{"id":240,"date":"2012-10-21T11:00:00","date_gmt":"2012-10-21T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=240"},"modified":"2017-10-30T21:02:06","modified_gmt":"2017-10-30T20:02:06","slug":"hrm-trendi-v-sloveniji-in-svetu","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/hrm-trendi-v-sloveniji-in-svetu\/","title":{"rendered":"HRM TRENDI V SLOVENIJI IN SVETU"},"content":{"rendered":"

Dana\u0161nje poslovno okolje je bistveno bolj kompleksno, nestanovitno, negotovo in zapleteno, kot je bilo v prej\u0161njem tiso\u010dletju oziroma \u0161e pred nekaj leti. Soodvisnost organizacij je vedno ve\u010dja in vse te\u017eje obvladljiva, prihod novih in novih revolucionarnih tehnologij, tudi na podlagi radikalnih inovacij, je vedno hitrej\u0161i. Pogost pojav je vedno ve\u010dja povezanost in prepletenost procesov v organizaciji s procesi v okolju. Prav tako je vse manj razpolo\u017eljivih sredstev za nalo\u017ebe, kar sili organizacije k \u0161e ve\u010dji racionalizaciji in optimizaciji ter zavarovanju svojih investicij. Zaradi vse vi\u0161je povpre\u010dne starosti delovne sile, je potrebno na vedno bolj inovativne na\u010dine dvigovati njihovo produktivnost. Boj organizacij za najbolj nadarjene kadre je vedno huj\u0161i, predvsem boj za kadre, ki so sposobni prenesti svojo kreativnost v re\u0161itve in ki \u0161e posebej dobro zadovoljijo potrebe strank ali jih celo soustvarjajo. Hkrati pa se je informiranost strank drasti\u010dno pove\u010dala, kar jim omogo\u010da eksponentno \u0161tevilo opcij nakupa. To prispeva k vedno ve\u010dji \u00bbizbir\u010dnosti\u00ab strank, saj se zaradi globalnega povezovanja prek socialnih omre\u017eij, ki postajajo osrednji mehanizem in gibalo sodelovanja in izmenjave informacij, njihova mo\u010d ve\u010da. Posledica je vedno manj\u0161a zvestoba strank do blagovnih znamk,\u00a0 po drugi strani pa vedno ve\u010djo zahteva po\u00a0 personalizaciji. Konkurentov na trgu je vse ve\u010d, tr\u017enih ni\u0161 vse manj.<\/span><\/p>\n

V tako zapletenem poslovnem okolju nas je v podjetjih GV Planet in Energos zanimalo, kak\u0161ni so glavni trendi na podro\u010dju upravljanja kadrov v Sloveniji in svetu. Klju\u010dne ugotovitve te raziskave vam predstavljamo v nadaljevanju prispevka.<\/span><\/p>\n

Vzor\u010denje in anketiranci<\/span><\/h2>\n

Vpra\u0161alnik je izpolnilo 51 zaposlenih v slovenskih organizacijah iz razli\u010dnih dejavnosti med 20. avgustom in 28. septembrom 2012. \u00a0Anketiranci so ve\u010dinoma zaposleni na podro\u010dju upravljanja \u010dlove\u0161kih virov ter izobra\u017eevanja in razvoja kadrov ali pa zasedajo druge vodstvene funkcije. Anketirancem je bila zagotovljena anonimnost, v primeru da so \u017eeleli sodelovati v nagradnem \u017erebanju, pa so navedli svoje podatke.<\/span><\/p>\n

V vpra\u0161alniku smo preu\u010devali 16 najbolj pogostih HRM trendov, ki smo jih zaznali v zadnjih letih v Sloveniji in mednarodnih okoljih in sicer:<\/span><\/h3>\n
    \n
  1. Medgeneracijsko sodelovanje<\/span><\/li>\n
  2. Upravljanje talentov<\/span><\/li>\n
  3. Mobilnost kadra<\/span><\/li>\n
  4. Upravljanje sprememb<\/span><\/li>\n
  5. Opolnomo\u010denje zaposlenih <\/span><\/li>\n
  6. Razvoj projektne kulture<\/span><\/li>\n
  7. Upravljanje razli\u010dnosti (t.i. Diversity)<\/span><\/li>\n
  8. Razvoj inovativne kulture<\/span><\/li>\n
  9. Upravljanje kompetenc<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n
  10. Vrednote in uporaba metode Appreciate Inquiry (sistemati\u010dno prepoznavanje in razvijanje pozitivnih potencialov v posamezniku, timu ali podjetju\/organizaciji)<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n
  11. Organizacijska energija in celosten razvoj vodij<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n
  12. Uporaba socialnih omre\u017eij v kadrovske namene<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n
  13. Razvoj vitke in agilne kulture\/organizacije<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n
  14. Vodenje brez vodij (t.i. Self management) in\u00a0 timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n
  15. Partnerstva in mre\u017eenje<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n
  16. Uporaba celostnih metod pri ocenjevalnih centrih<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    S tem v zvezi smo naredili tri klju\u010dne primerjave in sicer:<\/span><\/h3>\n
      \n
    • Primerjava HRM trendov med Slovenijo in svetom (geografska dimenzija)<\/span><\/li>\n
    • Primerjava HRM trendov v \u010dasu, med trendi danes in trendi v prihodnje (\u010dasovna dimenzija)<\/span><\/li>\n
    • Primerjava HRM trendov v smislu razkoraka med teorijo in prakso (implementacijska dimenzija)<\/span>\u00a0<\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      Raziskava je bila mestoma sestavljena iz vpra\u0161anj, kjer so sodelujo\u010di lahko izbirali med ve\u010d stopnjami odgovorov (kjer je bila ocena ena (1) najni\u017eja stopnja odgovora in ocena pet (5) najvi\u0161ja stopnja) in iz vpra\u0161anj, kjer so lahko izbirali med ponujenimi odgovori.<\/span><\/p>\n

      Rezultati poka\u017eejo na precej\u0161nje razkorake na podro\u010dju vseh treh dimenzij, kar lahko nakazuje na to, da imajo slovenske organizacije na teh podro\u010djih pred seboj \u0161e dovolj izzivov, s stali\u0161\u010da \u0161e bolj naprednega pristopa k upravljanju kadrovskih potencialov v njihovih sredinah.<\/span><\/p>\n

      PRIMERJAVA SLOVENIJA \u2013 SVET<\/span><\/h3>\n

      Najbolj opazni trendi\u00a0 v dana\u0161njem \u010dasu v Sloveniji so po mnenju anketirancev upravljanje kompetenc<\/strong> (povpre\u010dna ocena 3,51), sledi upravljanje talentov <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,29). Velik pomen pripisujejo tudi upravljanju sprememb (povpre\u010dna ocena 3,14) , visoko na lestvici sta tudi medgeneracijsko sodelovanje<\/strong> in razvoj inovativne kulture<\/strong> (povpre\u010dna ocena 3,02). Najni\u017ejo oceno je dobilo vodenje brez vodij (self management) in\u00a0 timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti <\/strong>(povpre\u010dna ocena 1,91).<\/span><\/p>\n

      \"\"\u00a0<\/span>V svetu vidijo anketiranci kot prevladujo\u010di trend\u00a0 mobilnost kadra <\/strong>(povpre\u010dna ocena 4,27), sledi upravljanje talentov <\/strong>(povpre\u010dna ocena 4,21), prav enak pomen pripisujejo tudi upravljanju sprememb (povpre\u010dna ocena 4,21) , visoko na lestvici sta tudi partnerstva in mre\u017eenje <\/strong>(povpre\u010dna ocena 4,02). Najni\u017ejo oceno je dobilo vodenje brez vodij (self management) in\u00a0 timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,02).<\/span><\/p>\n

      \"\"<\/span><\/p>\n

      \u010ce si sedaj pogledamo primerjavo po geografski dimenziji lahko ugotovimo, da so najve\u010dje razlike na podro\u010dju HRM trendov v Sloveniji in svetu na naslednjih podro\u010djih (pri tem spodnja \u0161tevilka pomeni absolutno razliko med povpre\u010dno vrednostjo HRM trenda v svetu in v Sloveniji):<\/span><\/p>\n

        \n
      • Mobilnost kadra: 1,56<\/strong><\/span><\/li>\n
      • Razvoj vitke in agilne kulture: 1,31<\/strong><\/span><\/li>\n
      • Upravljanje razli\u010dnosti: 1,28<\/strong><\/span><\/li>\n
      • Partnerstva in mre\u017eenje: 1,23<\/strong><\/span><\/li>\n
      • Uporaba socialnih omre\u017eij v kadrovske namene: 1,22<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Interna mobilnost kadra je podro\u010dje, kateremu v svetu posve\u010dajo ve\u010d pozornosti: po eni strani so organizacije v mednarodnem okolju ve\u010dje, obenem je tudi kultura mobilnosti bolj\u0161a, po drugi strani pa se te organizacije zavedajo, da sistemati\u010dno upravljana interna mobilnost kadra lahko prispeva k ve\u010dji motivaciji zaposlenih, dalj\u0161em delovnem sta\u017eu v okviru te organizacije, pa tudi razvoju novih talentov posameznih zaposlenih, saj se na novih delovnih mestih lahko odkrijejo novi talenti, ki bi druga\u010de v rutiniranem vsakdanjem delovnem okolju ostali skriti. Pri tem trendu pa gre tudi za prenos znanja med znanstveno raziskovalno sfero ter gospodarstvom in spodbujanje sodelovanja med raziskovalnimi instituti, univerzami ter gospodarstvom, kjer se Slovenija \u017ee od nekdaj zelo slabo odre\u017ee.<\/span><\/p>\n

        \u017dal imamo precej\u0161en razkorak tudi na razvoju agilne in vitke kulture, kar vsekakor ni dobro v smislu ve\u010dje prihodnje konkuren\u010dnosti na\u0161ih organizacij. Agilna in vitka organizacija je namre\u010d organizacija, ki se je sposobna hitro prilagoditi spremenjenim (zunanjim ali notranjim) okoli\u0161\u010dinam, obenem pa se je zmo\u017ena dati namenoma v situacijo, kjer je stalno dopu\u0161\u010deno podvomiti v prav vse organizacijske \u00bbsvete krave\u00ab, podirati tabuje, posegati v ve\u010dno veljavne poslovne modele ter iskati hitre izbolj\u0161ave z enim samim ciljem: omogo\u010diti razvoj v pravi smeri.\u00a0 Glavni cilj vitke in agilne organizacije je namre\u010d ta, da so storitve in\/ali izdelki proizvedeni v zahtevanih koli\u010dinah, \u0161e bolje pa bi bilo zapisati \u00bbv zagotovo kmalu pla\u010danih koli\u010dinah in zahtevani kakovosti na pravem mestu ob pravem \u010dasu.\u00ab<\/span><\/p>\n

        V svetu se precej bolj zavedajo tudi razli\u010dnosti posameznikov ter kako lahko te pomembno vplivajo na njihovo motivacijo in zavzetost v podjetju. Zato tam upravljanje raznolikosti posameznikov (t.i. Diversity) pridobiva vedno ve\u010dji pomen in organizacije jo izkori\u0161\u010dajo tudi za ustvarjanje svojih konkuren\u010dnih prednosti. Pri tem gre za sprejemanje vsakega posameznika v organizaciji za unikatnega in prepoznavanje njegovih individualnih razlik (rasa, narodnost, spol, versko prepri\u010danje, spolno usmerjenost, starost, fizi\u010dne in umske sposobnosti, socialno ekonomski status) ter te sprejeti kot nekaj pozitivnega in jih upo\u0161tevati pri prilagoditvi kadrovskih politik organizacije specifikam posameznikov.<\/span><\/p>\n

        PRIMERJAVA DANES \u2013 JUTRI<\/strong><\/span><\/p>\n

        Skozi \u010das so anketiranci kot trend najbolj opazili upravljanje kompetenc<\/strong> (povpre\u010dna ocena 3,82), sledi mu upravljanje talentov <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,78). Velik pomen pripisujejo tudi upravljanju sprememb (povpre\u010dna ocena 3,76) , visoko na lestvici sta tudi razvoj projektne kulture <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,56) \u00a0<\/strong>in razvoj inovativne kulture<\/strong> (povpre\u010dna ocena 3,52). Najni\u017ejo oceno je dobilo vodenje brez vodij (self management) in\u00a0 timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti <\/strong>(povpre\u010dna ocena 2,54).<\/span><\/p>\n

        \u00a0\"\"<\/span><\/p>\n

        V prihodnje\u00a0 anketiranci kot trend, ki bo rastel, pri\u010dakujejo upravljanje sprememb<\/strong> (povpre\u010dna ocena 4.59), sledi mu upravljanje talentov <\/strong>(povpre\u010dna ocena 4,44). Veliko vlogo pripisujejo tudi inovativni kulturi<\/strong> (povpre\u010dna ocena 4,44) , visoko na lestvici sta tudi mobilnost kadra <\/strong>(povpre\u010dna ocena 4,33) \u00a0<\/strong>in medgeneracijsko sodelovanje <\/strong>(povpre\u010dna ocena 4,26). Najni\u017ejo oceno je spet dobilo vodenje brez vodij (self management) in timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,54).<\/span><\/p>\n

        \"\"\u00a0<\/span><\/p>\n

        Oglejmo si \u0161e primerjavo po \u010dasovni dimenziji, kjer lahko ugotovimo, da so najve\u010dje razlike na podro\u010dju HRM trendov danes in v prihodnje (naslednjih petih letih) na naslednjih podro\u010djih (pri tem spodnja \u0161tevilka pomeni absolutno razliko med povpre\u010dno vrednostjo HRM trenda v prihodnje in HRM trenda, ki velja danes):<\/span><\/p>\n

          \n
        • Vrednote in uporaba metode Appreciate Inquiry : 1,10<\/strong><\/span><\/li>\n
        • Razvoj vitke in agilne kulture: 1,07<\/strong><\/span><\/li>\n
        • Vodenje brez vodij in\u00a0 timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti: 1,00<\/strong><\/span><\/li>\n
        • Medgeneracijsko sodelovanje : 0,98<\/strong><\/span><\/li>\n
        • Uporaba socialnih omre\u017eij v kadrovske namene: 0,97<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          \u00a0<\/span>Vrednote in uporaba metode Appreciate Inquiry: v zadnjih letih se v svetu vse bolj uveljavljajo pristopi krepitve notranjih mo\u010di v podjetjih (t. i. \u00bbstrength-based approaches\u00ab). Eden najvidnej\u0161ih med njimi je pristop Appreciative Inquiry (AI), ki je tako nabor konkretnih orodij kot miselna naravnanost in vrednota, ki poganja odnose v podjetju. Spoznanje, da se ljudje bolje odzivamo na spo\u0161tovanje kot na kritiziranje, se zdi najbolj jasna stvar na svetu \u2013 pa vendar se v slu\u017ebenih okoljih skorajda ne uporablja. Bistvo AI je sistemati\u010dno prepoznavanje in razvijanje pozitivnih potencialov v posamezniku, timu ali podjetju\/organizaciji: talentov, znanj, ve\u0161\u010din, izku\u0161enj, modrosti, vrednot, upov, ciljev, izdelkov, storitev, odnosov z zunanjimi partnerji, procesov, sistemov.<\/span><\/p>\n

          Vodenje brez vodij (self management) in\u00a0 timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti: ve\u010dnivojski sistemi upravljanja in vodenja (ve\u010dnivojska mened\u017eerska piramida), ki povzro\u010dajo to, da so zaposleni odmaknjeni od informacij, strank ali pa mo\u017enosti sprejemanja relevantnih odlo\u010ditev, v inovativni oz. agilni kulturi ne delujejo ve\u010d. Gre torej za sistem, kjer nih\u010de ni vodja in so vsi vodje \u2013 mo\u010d organizacije se ustvarja skozi mo\u010d odnosov, ki veljajo med sodelavci. Jasne zaveze, dane sodelavcem in na drugi strani sistem povratne informacije glede uspe\u0161nosti posameznikovega delovanja v timu, ocenjene s strani sodelavcev, po njihovih izku\u0161njah znatno pove\u010dujejo posameznikovo samoiniciativnost, hitrost odzivanja na spremembe, kot tudi spodbujajo zelo visok nivo lojalnosti, sodelovanja in zavzetosti zaposlenih.<\/span><\/p>\n

          Medgeneracijsko sodelovanje: ustvarjanje povezav med generacijami in krepitev medgeneracijskih dru\u017ebenih vezi, ki ni omejeno samo na ukrepe, namenjene starej\u0161im, temve\u010d zajema vse generacije. Rde\u010da nit organizacijskih dobrih praks na tem podro\u010dju pomeni predvsem medsebojno spo\u0161tovanje in zaupanje med razli\u010dnimi generacijami zaposlenih v podjetju, ki pa se najve\u010dkrat rodi in razvija skozi medsebojno sodelovanje, medgeneracijsko u\u010denje\u00a0 in timsko delo.<\/span><\/p>\n

          Uporaba socialnih omre\u017eij v kadrovske namene: uporaba socialnih omre\u017eij, kot so Facebook, Twitter, MySpace in podobno, izzove pri ljudeh zelo razli\u010dne reakcije. Vklju\u010ditev in aktivnost v socialnih omre\u017ejih je vsekakor prostovoljna odlo\u010ditev posameznika. Po drugi strani pa je te\u017eko obiti dejstvo, da so se socialna omre\u017eja kar po\u0161teno vsidrala v vsakodnevno \u017eivljenje. Poleg klasi\u010dnih prosto\u010dasnih pogovorov se socialna omre\u017eja \u017ee dolgo uporabljajo tudi za ogla\u0161evanje. \u0160e ve\u010d, dolo\u010dena podjetja (med njimi tudi slovenska) ogla\u0161ujejo zgolj prek socialnih omre\u017eij. Socialna omre\u017eja so tukaj, lahko se v njih ne vklju\u010dimo, ne moremo pa jih ignorirati. Enako velja za kadrovsko dejavnost, kjer socialna omre\u017eja vse bolj prodirajo.<\/span><\/p>\n

          \u00a0<\/span>PRIMERJAVA DEJANSKO \u2013 TEORIJA<\/span><\/p>\n

          Anketiranci so povedali, da se dejansko najve\u010d ukvarjajo z naslednjimi HRM trendi: upravljanje sprememb<\/strong> (povpre\u010dna ocena 3,42), ki mu sledi upravljanje kompetenc <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,40). Veliko vlogo pripisujejo tudi inovativni kulturi<\/strong> (povpre\u010dna ocena 3,20) , visoko na lestvici sta tudi Razvoj projektne kulture <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,27) \u00a0<\/strong>in upravljanje talentov <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,16). Najni\u017ejo oceno je ponovno dobilo vodenje brez vodij (self management) in\u00a0 timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti <\/strong>(povpre\u010dna ocena 2,24).<\/span><\/p>\n

          \u00a0\"\"<\/span>\u00a0<\/span>Anketiranci kot trend, ki ga najbolj zaznavajo v svoji organizaciji, vendar se z njim ne ukvarjajo, ume\u0161\u010dajo upravljanje talentov<\/strong> (povpre\u010dna ocena 3,67), sledi upravljanje sprememb <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,56). Veliko vlogo pripisujejo tudi upravljanju kompetenc<\/strong> (povpre\u010dna ocena 3,52) , visoko na lestvici sta tudi razvoj inovativne kulture <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,43) in medgeneracijsko sodelovanje <\/strong>(povpre\u010dna ocena 3,38) . Najni\u017ejo oceno je dobilo vodenje brez vodij (self management) in\u00a0 timsko ocenjevanje delovne uspe\u0161nosti <\/strong>(povpre\u010dna ocena 2,49).<\/span><\/p>\n

          \u00a0\"\"<\/span><\/p>\n

          \u010ce sedaj naredimo \u0161e\u00a0 primerjavo po implementacijski dimenziji lahko ugotovimo, da so najve\u010dje razlike na podro\u010dju HRM trendov med teorijo in prakso na naslednjih podro\u010djih (pri tem spodnja \u0161tevilka pomeni absolutno razliko med povpre\u010dno vrednostjo teoreti\u010dno zaznanega HRM trenda in trendom v praksi):<\/span><\/p>\n

            \n
          • Medgeneracijsko sodelovanje : 0,63<\/strong><\/span><\/li>\n
          • Upravljanje talentov : 0,52<\/strong><\/span><\/li>\n
          • Uporaba socialnih omre\u017eij v kadrovske namene : 0,48<\/strong><\/span><\/li>\n
          • Vrednote in uporaba metode Appreciate Inquiry : 0,44<\/strong><\/span><\/li>\n
          • Uporaba celostnih metod pri ocenjevalnih centrih : 0,41 <\/strong><\/span><\/li>\n<\/ul>\n

            Kot vidimo so slovenske organizacije pri nas sicer prepoznale gornje trende kot pomembne, vendar pa se z njimi zaradi razli\u010dnih razlogov (npr. nepodpora vodstva, premalo znanj, premalo sredstev, itd.) z njimi \u0161e niso za\u010dele ukvarjati.<\/span><\/p>\n

            To je \u0161e posebej pere\u010de na podro\u010dju upravljanja talentov, saj je organizacij, ki trgujejo z znanjem v dana\u0161nji informacijski dru\u017ebi oz. dru\u017ebi znanja vedno ve\u010d, le-te pa za svoj uspeh nujno potrebujejo talent: treba ga je ustvariti, patentirati, predstaviti, deliti z drugimi in ga izrabiti. Zato so najbolj cenjen kapital v teh organizacijah tisti, ki imajo znanje in ga uporabljajo pri delu. Upravljanje talentov je torej strategija, s katero si organizacije zagotovijo, da so njihovi klju\u010dni, strokovno in osebnostno kompetentni posamezniki, dele\u017eni skrbne pozornosti. In \u010de je pri tem razkorak med zaznanim trendom in prakso precej\u0161en, to vsekakor ni dobro.<\/span><\/p>\n

            INOVATIVNOST SLOVENSKIH PODJETIJ<\/strong><\/span><\/p>\n

            Anketirance smo vpra\u0161ali tudi, v kateri trend bodo najve\u010d vlagali, danes in tudi v prihodnje in odgovor je bil naslednji:<\/span><\/p>\n

              \n
            • Upravljanje kompetenc<\/strong>\u00a0<\/strong><\/span><\/li>\n
            • Razvoj inovativne kulture <\/strong>\u00a0<\/strong><\/span><\/li>\n
            • Organizacijska energija in celosten razvoj vodij<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ul>\n

              Pri tem je po na\u0161em mnenju za slovenske organizacije \u0161e posebej pomemben razvoj inovativne kulture, saj je ta primerjalno na precej nizki ravni (npr. v celem letu 2011 je bilo v Sloveniji vlo\u017eenih okoli 160 patentnih prijav. Samo podjetje IBM vlo\u017ei okoli 1.000 patentov na mesec).<\/span><\/p>\n

              Inovativnost slovenskih podjetij je namre\u010d slab\u0161a, kot prikazujejo najpogosteje uporabljani statisti\u010dni kazalniki. Slovenija je predvsem dr\u017eava inovacijskih sledilcev. Glede na inovacijske mo\u017enosti so gospodarski rezultati v primerjavi z drugimi dr\u017eavami EU nesorazmerno nizki. Pomembna je tudi ugotovitev, da slovenska visokotehnolo\u0161ka podjetja slabo obvladujejo inovativnost – celo slab\u0161e kot nizkotehnolo\u0161ka. Ugotavljamo, da v slovenskih podjetjih prevladuje strategija sledilcev tr\u017enih proizvodov, medtem ko je inovacij poslovnega modela, ki so temelj najuspe\u0161nej\u0161ih mednarodnih storitvenih podjetij, premalo. Pri tem je treba upo\u0161tevati, da najuspe\u0161nej\u0161i poslovni modeli ne temeljijo le na eni sami zamisli. Ta sicer integralno povezuje aktivnosti podjetja, v ozadju pa je veliko latentnega razvojno-raziskovalnega znanja, idej in poslovnega know-howa.<\/span><\/p>\n

              Predvsem je v podjetjih nujno pove\u010dati inovacijsko kulturo in ozra\u010dje. To je povezano s konkretnimi dejavnostmi, od postavljanja velikopoteznih (a realnih) inovacijskih ciljev, prepoznanja prilo\u017enosti in generiranja invencij, obvladovanja sistema materialnega in nematerialnega nagrajevanja, raziskovalnega dela, inovacijsko\/raziskovalnega sodelovanja znotraj podjetja in z okoljem ter seveda obvladovanja tveganja in dejavnikov, ki ovirajo inovativnost.<\/span><\/p>\n

              KADROVSKI KONTROLING<\/strong><\/span><\/p>\n

              Iz spodnje slike lahko vidimo, da samo ena petina preu\u010devanih organizacij meri dodano vrednost implementiranega HRM trenda.<\/span><\/p>\n

              \"\"\u00a0<\/span><\/p>\n

              Vzpostavitev kakovostnega kadrovskega kontrolinga je zato odlo\u010dilnega pomena, saj le tako lahko spremljamo u\u010dinkovitost nalo\u017eb v kadrovske zadeve. Zdaj ta vlaganja ne ka\u017eejo pozitivnih finan\u010dnih u\u010dinkov, \u010deprav so nalo\u017ebe velike in se \u0161e pove\u010dujejo. \u010ce kot investicijo v zaposlene \u0161tejemo pla\u010de zaposlenih, celoten stro\u0161ek kadrovskega oddelka ter stro\u0161ek za kadrovske programe, kot je denimo izobra\u017eevanje, ugotovimo, da te nalo\u017ebe v povpre\u010dju zna\u0161ajo od 15 do 30 odstotkov prihodkov v proizvodnih podjetjih ter kar od 30 do 50 odstotkov prihodkov v storitvenih podjetjih. V obeh pa hitro presegajo polovico ustvarjene dodane vrednosti. Kljub tako velikim nalo\u017ebam pa ve\u010dina podjetij \u0161e nima izdelanega celovitega sistema meril za uspe\u0161nost kadrovskega podro\u010dja in vzpostavljenega sistema kadrovskega kontrolinga.<\/span><\/p>\n

              KAK\u0160EN NAJ BO ODGOVOR ORGANIZACIJ NA IZZIVE POSLOVNEGA OKOLJA IN TRENDE? <\/strong><\/span><\/p>\n

              Zaradi stalno spreminjajo\u010dega poslovnega okolja morajo organizacije stalno prilagajati svoje strategije in se nemalokrat prilagoditi posameznemu trgu oziroma veliki skupini kupcev. Neprestano morajo izvajati raziskave in analize poslovnega okolja in iskati nove potrebe strank ter razvijajo\u010de trge. Pripravljajo naj mo\u017ene scenarije prihodnjih sprememb v okolju in na podlagi le teh naredijo na\u010drte ustreznih odzivov nanje. Inovativnost naj se vse bolj seli iz razvoja novih izdelkov na podro\u010dje inovacij poslovnih modelov. Pri tem je vse bolj pomembno zagotavljati skladnost poslovnega modela z organiziranostjo, kadri, procesi in informacijskimi sistemi. Izvesti\u00a0 je potrebno tudi odmik od osredoto\u010denosti na svojo ponudbo k osredoto\u010denosti na razumevanje potreb posamezne stranke in tudi potrebe strankinih strank, za kar so potrebni poglobljeni stiki. Stranke morajo vklju\u010diti v kreativno sooblikovanje svojih re\u0161itev, prav tako tudi partnerje in \u0161e posebej zaposlene (t.i. interne stranke). Princip soustvarjanja naj bo eden klju\u010dnih konceptov motivacije oz. ve\u010dje zavzetosti (pa naj bo to s strani eksternih strank \u2013 partnerjev oz. internih strank \u2013 zaposlenih). Obenem morajo uspe\u0161ne organizacije razmisliti tudi o vpeljavi novih (tudi bolj timsko usmerjenih) metrik za spremljanje u\u010dinkovitosti in uspe\u0161nosti organizacije in zaposlenih ter vzpostaviti kulturo, vrednote, norme in pravila, ki spodbujajo povezovanje in sodelovanje ter medsebojno zaupanje zaposlenih, zavedanje in prevzemanje odgovornosti, odprto inoviranje, prenos znanja, odprto komunikacijo in transparentno in teko\u010do izmenjavo informacij.<\/span><\/p>\n

              \u010ce torej \u017eelijo podjetja pre\u017eiveti v dana\u0161njem stalno spreminjajo\u010dem se okolju bodo morala uporabljati povsem nove pristope upravljanja in vodenja \u2013 in sicer bodo morala po mnenju hardvarskega profesorja CK Prahalada zdru\u017eevati dva, na prvi pogled, nasprotujo\u010da si koncepta: jasen strate\u0161ki pogled v prihodnost in dolgoro\u010dno razmi\u0161ljanje ter na drugi strani operativno odli\u010dnost in odpornost. To pa pomeni, da ne bodo smela uporabljati pristopa \u00bbpo\u010dakaj in nato odreagiraj\u00ab ali pa pristop \u00bbza\u010duti in nato odgovori\u00ab, temve\u010d bo za njih edini uporaben pristop \u00bbpredvidevaj (trende) in ustvari\u00ab (skladno s slovito Druckerjevo krilatico: \u00bbNajbolj\u0161i na\u010din napovedovanja prihodnosti je, da jo ustvarimo.\u00ab).<\/span><\/p>\n

              Prav zato je za zmagovalno organizacijo prihodnosti klju\u010dno, da bo znalo prepoznati tudi klju\u010dne HRM trende doma in v svetu ter z njimi \u010dim bolj celovito in sistemati\u010dno upravljati \u2013 \u0161e posebej glede na to, da so kadri, njihove kompetence in vrednote, tisti dejavniki, ki so na strani bolj trajnih konkuren\u010dnih prednosti organizacije, danes in tudi v prihodnje.<\/span><\/p>\n

              Matej Gal Pintar, svetovalec asistent in <\/span><\/p>\n

              Mag. Janez \u017dezlina, partner in svetovalec<\/span><\/p>\n

              Energos d.o.o.<\/span><\/p>\n

               <\/p>\n

              Literatura:<\/p>\n

                \n
              • GV Planet&Energos: Raziskava HRM trendi v Sloveniji in svetu 2012, september 2012<\/li>\n
              • Hamel Gary in C.K.Prahalad. 1994. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.<\/li>\n
              • Likar Borut, et all: V Sloveniji \u0161e vedno prevladujejo sledilci, Raziskava UP FM in UL FRI, 2011.<\/li>\n
              • Lo\u017ear, Bo\u0161tjan: Luknje v kadrovskem kontrolingu, Manager, \u0161t. 5, 23. aprila 2004, str. 120<\/li>\n
              • Prahalad, C.K. in Venkatram Ramaswamy. 2004. The future of Competition. Boston: Harvard Business School Publishing.<\/li>\n
              • \u0160tempihar, Ale\u0161 in Franc Bra\u010dun, 2010. Poslovni pristopi prihodnosti. Kranj: Zalo\u017eba Askit.<\/li>\n<\/ul>\n

                 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                Dana\u0161nje poslovno okolje je bistveno bolj kompleksno, nestanovitno, negotovo in zapleteno, kot je bilo v prej\u0161njem tiso\u010dletju oziroma \u0161e pred nekaj leti. Soodvisnost organizacij je vedno ve\u010dja in vse te\u017eje obvladljiva, prihod novih in novih revolucionarnih tehnologij, tudi na podlagi radikalnih inovacij, je vedno hitrej\u0161i. Pogost pojav je vedno ve\u010dja povezanost in prepletenost procesov v […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":823,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/240"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=240"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/240\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1500,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/240\/revisions\/1500"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/823"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=240"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=240"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=240"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}