{"id":248,"date":"2012-12-17T11:00:00","date_gmt":"2012-12-17T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=248"},"modified":"2017-10-26T12:53:06","modified_gmt":"2017-10-26T10:53:06","slug":"tveganje-pri-inovativnih-analiticnih-in-rutinskih-odlocitvah","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/tveganje-pri-inovativnih-analiticnih-in-rutinskih-odlocitvah\/","title":{"rendered":"TVEGANJE PRI INOVATIVNIH, ANALITI\u010cNIH IN RUTINSKIH ODLO\u010cITVAH"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-size: 14px;\">Kaj je tveganje (za za\u010detek nekoliko druga\u010dna definicija)?<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Vse, kar ne spada v normalno poslovanje\/delovanje va\u0161e organizacije in kjer se za\u010denja vse, kar je slabo za vas, va\u0161o funkcijo ali celotno organizacijo.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">V poslovnem okolju bo vedno obstajala potreba po obvladovanju tveganj. Saj \u010de tveganj ne bi bilo, bi ne potrebovali managerjev niti svetovalcev.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Bistvo odlo\u010devalske vloge predstavlja \u00bbdelovna obveznost managerjev\u00ab, da zmanj\u0161ujejo tveganja prek uveljavljanja inovativnih, analiti\u010dnih in rutinskih odlo\u010ditev.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Tako kot je neodlo\u010danje tvegano, je podobno tvegano tudi odlo\u010danje. \u0160e posebej, \u010de se izka\u017eejo konsekvence kot neza\u017eelene&#8230;, odlo\u010danje, ki je od vsega za\u010detka zgrajeno na neto\u010dnih predpostavkah, nepopolni diagnostiki, povr\u0161ni analitiki, pomanjkljivih izku\u0161njah in zmotni intuciji. Proces odlo\u010danja lahko kadarkoli postane preve\u010d intuitiven ali celo preve\u010d analiti\u010den ali rutinski.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Pri tem velja pripomniti, da je mogo\u010de najve\u010dji nesmisel, ki sem ga opazil v svoji svetovalni praksi, da so se vodilni v organizaciji ukvarjali z rutinskimi odlo\u010ditvami in izvajali mikro-management. Z izgovorom, da se v nasprotnem primeru domnevno ne bi ni\u010d premaknilo&#8230; Da se to dogaja, v takih primerih ne gre kriviti zgolj nezavzetih zaposlenih, niti kulturnega in notranje politi\u010dnega ustroja organizacije, temve\u010d&#8230;<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Gremo nazaj k tveganjem.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Organizacije so glede upravljanja s tveganji lahko:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Popolnoma pasivne in reaktivne,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Odzivne, a \u0161e vedno defenzivne,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Inovativne in ofenzivne.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ker nikoli ne bomo s polno gotovostjo vnaprej vedeli:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">katera od zgoraj navedenih strategij\u00a0 (pasivne, odzivne in inovativne organizacije) je prava in najbolj\u0161a za organizacijo,<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">kak\u0161en je vpliv ali kak\u0161no utegne biti povzro\u010deno stanje po dolo\u010deni spremembi (jasno, da klju\u010dnih poslovnih sprememb ne moremo vnaprej potrjevati oz. predvidevati popolnoma brez zmot); <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">kdaj se bodo pojavile spremembe; <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">kateri bo neposreden u\u010dinek (vpliv sprememb) ter <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">kak\u0161ne bodo posledice odlo\u010ditev ali neodlo\u010ditev managementa in organizacije (prir. po Naylor, 1996)<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Velja, da upravljanje s tveganji ni samo stvar vodilnih ali specialistov za risk management, temve\u010d vseh v organizaciji, ki so dovolj zavzeti, da uporabljajo svoje o\u010di in u\u0161esa ter reagirajo ali proaktivno ukrepajo.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ali je za ukrepanje potrebno u\u010denje in stalno ozave\u0161\u010danje? Ja, seveda.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ali je za u\u010denje in promocijo reakcij na tveganja potreben \u010das, ki pa ga v organizacijah na\u010deloma nikoli nimamo? Ja, seveda.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ali kot izgovor, da te promocije in presoj ne vr\u0161imo, preden se lotimo izvajanja, lahko vzdr\u017ei argument, da se tveganja v na\u0161em poslu ne pojavljajo? Seveda, ne! Tveganja so, le identificirana niso, \u0161e manj pa je izdelana ocena neodziva nanje, ki bi bila ovrednotena z (negativnimi?) poslovnimi u\u010dinki.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Kaj vam torej, \u010de va\u0161e podjetje\/organizacija nima \u010dasa za to, kar spada v osnovno higieno poslovanja,\u00a0 sploh preostane?<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Velik napredek je \u017ee, \u010de o tveganjih razmi\u0161ljate, jih predvidevate, se posvetujete sproti s kolegi. Nadgradnja bi bila, da razdelujete scenarije, tveganja sistemati\u010dno ocenjujete in skrbite za ozave\u0161\u010danje o tveganjih.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Tveganj se dobri managerji in modre organizacije ne bojijo, bolj jih zanimajo operativni obrambni in ofenzivni mehanizmi ter napa\u010dni avtomatski odzivi organizacije, ki ponavadi niso najbolj\u0161i, niti ugodni, ne za organizacijo, ne za odjemalce.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Proaktivne managerje torej zanimajo procesi, prek katerih lahko \u0161e pravo\u010dasno:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><em>identificirajo <\/em>(Kaj in kje se izrisujejo v horizontu biznisa kriti\u010dna tveganja?), <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><em>razumejo <\/em>(Kje bodo najverjetneje nastala, kak\u0161en utegne biti njihov vpliv?), <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><em>opazujejo <\/em>(in za\u010dutijo zgodnja opozorila) in <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><em>obvladujejo<\/em> (Kaj je potrebno storiti? Zakaj?) tveganja, ki neizbe\u017eno spremljajo vsako spremembo oz. inovacijo (cf. Sherwood, 2002: 12). <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">Zato (za zni\u017eevanje stopnje <em>tveganja<\/em>; op. avt.) zmagovalna podjetja upravljajo z vse ve\u010d informacijami o dogodkih in pogojih znotraj in zunaj mati\u010dne organizacije. Sposobnost, s katero posamezniki in organizacije izdelujejo in obvladujejo novosti postaja bistvena komparativna prednost. Zato po \u017ee zdavnaj sprejeti logiki velja, da so bolj uspe\u0161ni tisti, ki bolje razumejo, obvladujejo in se odzivajo na \u00bbtrg\u00ab informacij in znanja. Med starimi in novimi informacijami, recepti za uspeh, na\u010dini delovanja, se vzpostavlja pomembna korelacija: \u00bb<em>\u010cim bolj je star uspe\u0161nostni recept, tem manj se \u017eelimo od njega lo\u010diti in toliko manj vidimo novo<\/em>\u00ab (cf. Bleicher).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Jasno, da so <em>tveganja<\/em> prisotna, \u010de se vodilni v podjetju odlo\u010dijo, da bodo <em>ostali pri starem konceptu<\/em>, saj se nemudoma pojavi:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">vpra\u0161anje obstanka podjetja, \u010de bo v spremenjenih okoli\u0161\u010dinah delovalo tako, kot je vedno delovalo; <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">neu\u010dinkovitost, tveganje drasti\u010dnega posega v posebne interne nesinergi\u010dne koncesije dane dolo\u010denim posameznikom;<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">podjetje pestijo zamude<em> pri sprejemanju novih idej in pove\u010danju produktivnosti<\/em> (cf. Senge) ter prenovi poslovnih modelov. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Neodlo\u010den in neinovativen manager spodbudi razvoj nadomestnih managerjev, ki niso in &#8211; \u010de bi podjetje normalno delovalo &#8211; nikoli ne bodo dobili mandata za odlo\u010danje, pa se bodo vseeno vsakodnevno odlo\u010dali namesto svojega nadrejenega kolega. Dokler bodo lahko sledili svojim koristim, jih ta odgovornost niti ne bo motila.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">V\u010dasih je pri novostih tveganje \u0161e ve\u010dje, \u010de se managerji nespretno igrajo z odlo\u010ditvami, ki pridobijo status NUJNO in TAKOJ, in pri\u010dnejo veljati kot \u00bbdobre odlo\u010ditve\u00ab zgolj zato, ker so njihove. Ko se odlo\u010devalci \u017eelijo izogniti vsem mo\u017enim negativnim dejavnikom, se s ciljem pove\u010devanja u\u010dinkovitosti delovanja organizacije, odlo\u010dajo za (dinami\u010dno) uvajanje sprememb v organizaciji; seveda vsaka sprememba povzro\u010da (bolj ali manj usodno stopnjo) tveganja (cf. Tav\u010dar, 1999: 222).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Si predstavljate, da bi se odlo\u010dili za nedinami\u010dno uvajanje sprememb v organizaciji? Pa smo spet pri tem, kaj je bolje: <em>big bang<\/em> ukrepi s \u0161ok terapijo ali evolucijski ukrepi, ki vklju\u010dujejo \u0161e razvoj sesalcev iz morja na kopno. Oboje je lahko pravilno. Odvisno od okoli\u0161\u010din, te\u017ee problema ter predvsem od tega, kak\u0161na je potreba, zahteva ter navsezadnje toleranca na\u0161ega odjemalca oz. kaj kon\u010dni kupec \u0161e uspe prena\u0161ati, \u017eeli kupiti.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">V tem kontekstu se zastavlja vpra\u0161anje, kaj preostane managerjem kot tistim, ki odlo\u010dajo in \u010digar prostor in \u010das delovanja sta v prihodnosti (glej Jelovac, 2000: 65) oz. bi morala biti v graditvi bodo\u010dega poslovanja in v osredoto\u010denju na inovacije. Tak manager oz. podjetnik se mora sprijazniti s psiholo\u0161ko precej grenko resnico, da je gospodarstvo \u017ee po svojem bistvu <em>nedolo\u010dljiv sistem<\/em><a href=\"#_ftn1\">[1]<\/a> (Jelovac, 2000) in zato tudi nedojemljiv. Ob tem pa nedolo\u010dljivost \u0161e pove\u010duje razvoj posameznih znanj in novih disciplin.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Zato so pri spremljanju razvoja pogosto v zadregi \u017ee <em>specialisti<\/em> za posamezna podro\u010dja; medtem ko utegne biti zadrega <em>generalistov <\/em>(mednje spadajo managerji in podjetniki; op. avt.) precej ve\u010dja (cf. Ur\u0161i\u010d, 1997: 725).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Glavni namen dolo\u010denih managementskih pristopov je ravno v tem, da zmanj\u0161ajo kaoti\u010dnost in olaj\u0161ajo <em>odlo\u010danje<\/em>, okrepijo samozavest, ko gre za realizacijo ciljev podjetja, ki pe\u010datijo usodo zaposlenih in podjetja.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">V ospredju je zmeraj vpra\u0161anje, na katerem dejavniku bo poudarek:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Bo v igri kr\u010denje trga dobaviteljev? <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Ali pa mogo\u010de filtriranje portfelja strank brez upo\u0161tevanja korelacij? \u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Ali pa se bo manager mogo\u010de poslu\u017eil najla\u017eje metode za dvig prihrankov: odpu\u0161\u010danje? <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Mogo\u010de pa bi lahko nekaj pridobili, \u010de uvedemo \u0161e uradno polno odgovornost (<em>empowerment)<\/em>? <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Ali pa \u010de posku\u0161amo z <em>outsourcing<\/em>om povsod, kjer ni jedrnih funkcij? Itd. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Zato je osrednje vodilo pri izbiri dolo\u010denega pristopa:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">da vsak intelektualno <em>po\u0161ten MANAGEMENTSKI pristop<\/em> ali odlo\u010devalska metoda, \u0161ola, disciplina, izku\u0161nja in\/ali intuitivni pristop priznava, da niso sposobni ponuditi splo\u0161no veljavnih receptov in da \u00bb<em>nima(jo) monopola na pamet<\/em>\u00ab (prir. po Pagon, 2000: 367).<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Ter da ko zmanjka \u2013 z analitiko utemeljenih \u2013 argumentov v okviru \u00a0jasno dolo\u010dene metode, managerji takoj povedo, da se od tu dalje zana\u0161ajo zgolj na intuicijo, in v veliko primerih tudi na sre\u010do. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">No, ja, to naj povedo zaupanja vrednim, po\u0161teno pa bi bilo, da tudi investitorjem, lastnikom&#8230;<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Bistveno je, da se management spri\u010do zahtev po ve\u010dji uspe\u0161nosti odlo\u010di in tvega z edinim zanesljivim pristopom \u2013 lastnim (\u010detudi ta nastane kot kombinacija\/fuzija \u0161tevilnih drugih pristopov in se kasneje, ker vseh inovacijskih impulzov zaradi njihove enkratne divje narave ni mogo\u010de dosledno obvladovati, \u00bbve\u010dno\u00ab prenavlja).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Navkljub stalno nara\u0161\u010dajo\u010di negotovosti, ki v veliki meri zaznamuje sodobno podjetni\u0161ko prakso, se INOVIRANJU, ki je malodane sinonimno tveganju, naj ne odvzema prioritetnega pomena, pa\u010d pa se mu posve\u010da posebno pozornost.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u017de npr.: na podlagi razmerja med predlaganimi (npr. koristni predlogi) in realiziranimi inovacijami lahko <em>dolo\u010damo uspe\u0161nost delovanja podjetja<\/em>; saj \u010de je to razmerje pozitivno, to ka\u017ee na ustrezno manageriranje znanja in inovativnost kulture v podjetju, kar pa pove\u010duje dodano vrednost in intelektualni kapital.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Glavno tveganje za vas osebno je, \u010de ste prebrali ta \u010dlanek in si rekli: \u00bbPa kaj (potem)! Tveganja so in tveganja bodo. Jaz \u017ee vem, kako moram upravljati!\u00ab, in \u010de ste se odlo\u010dili zadeve pri tem pustiti.<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Kaj bi s tem v zvezi lahko naredili vi sami (minimum):<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">1. Najprej lahko izdelate s svojimi sodelavci register tveganj:<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">opis, kategorizacija tveganj,\u00a0 <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">rangiranje verjetnosti pripetitve posameznega tveganja (Severity, Occurance, Detection), <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">prioritizacija z akcijskim planom ukrepov:\u00a0\u00a0 <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0\u00a0 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 i.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kdo?<br \/>\nii.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 V katerem primeru? Kdaj?<br \/>\niii.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Kaj?<br \/>\niv.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Zakaj?<br \/>\nv.\u00a0\u00a0\u00a0 \u00a0 Kako? S \u010dim? S kom?<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">\u00bbalarmna shema\u00ab podjetja z zadol\u017eitvami, <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">harmonizacija tveganj in ukepov s strate\u0161kimi elementi podjetja<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">ali so v sorodnih podjetjih identificirali \u0161e kaj, kar mi nismo etc. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">2. <\/span><span style=\"font-size: 14px;\">Nato scenarije spopadanja s tveganji najprej na najbolj kriti\u010dnih podro\u010djih. Ter dolo\u010dite operativne minimalne standarde ukrepanja, ki so jasno razumljivi.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">3. Pribli\u017eate te usmeritve va\u0161im sodelavcem in operativni ravni delovanja podjetja.\u00a0 <\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Dobran Juri\u010dan<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Partner in svetovalec<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Energos d.o.o.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><a href=\"mailto:Dobran.jurican@energos-svetovanje.si\">Dobran.jurican@energos-svetovanje.si<\/a><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">P.S.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ker sem ocenil, da obstaja tveganje, da tega prispevka ne boste prebrali, \u010de bo nepregleden in preve\u010d zgo\u0161\u010den, sem vrinil odstavke in \u201cbullet points\u201d povsod, kjer je bilo mogo\u010de \ud83d\ude42<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<hr size=\"1\" \/>\n<p><a href=\"#_ftnref1\">[1]<\/a> Sistem po definiciji zdru\u017euje v sklop urejene elemente na tak na\u010din, da sta njihovo mesto\/vloga dolo\u010dena s funkcioniranjem glede na druge elemente in celoto kot tako (glej Jelovac, 2002: 138).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Kaj je tveganje (za za\u010detek nekoliko druga\u010dna definicija)? Vse, kar ne spada v normalno poslovanje\/delovanje va\u0161e organizacije in kjer se za\u010denja vse, kar je slabo za vas, va\u0161o funkcijo ali celotno organizacijo. V poslovnem okolju bo vedno obstajala potreba po obvladovanju tveganj. Saj \u010de tveganj ne bi bilo, bi ne potrebovali managerjev niti svetovalcev. Bistvo [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":738,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[14],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/248"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=248"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/248\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1241,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/248\/revisions\/1241"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/738"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=248"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=248"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=248"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}