{"id":260,"date":"2013-03-20T11:00:00","date_gmt":"2013-03-20T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=260"},"modified":"2017-10-26T12:17:38","modified_gmt":"2017-10-26T10:17:38","slug":"kako-manager-upravlja-z-iracionalnimi-odpori-proti-katerimkoli-spremembam","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/kako-manager-upravlja-z-iracionalnimi-odpori-proti-katerimkoli-spremembam\/","title":{"rendered":"KAKO MANAGER UPRAVLJA Z IRACIONALNIMI ODPORI PROTI KATERIMKOLI SPREMEMBAM?"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-size: 14px;\">V vsaki uspe\u0161ni reorganizaciji, sanaciji ali optimizaciji je ve\u010d moje svetovalske energije kot snovanje zmagovalnih re\u0161itev terjalo premagovanje odporov oziroma prepri\u010devanje ljudi, da bodo izbolj\u0161ave koristile podjetju. Kako dose\u010di sloviti \u00bbbuy in\u00ab pri izvajalcih izbolj\u0161av, ko pa bodo v prvi fazi morali delati po novih minimalnih standardih, bolj premi\u0161ljeno in bo za to \u2013 z njihove strani &#8211; potrebno nekoliko ve\u010d,&#8230;, ve\u010d pozornosti, ve\u010d koncentracije, ve\u010d motiviranosti, da se bo potem pokazala korist za podjetje in konkretne zaposlene.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ker nikoli ne bom navajal primerov konkretnih podjetij, za katera delam, naj navedem primer iz Toyote, ko so uvajali LM (op.p. lean management \u2013 vitko upravljanje) izbolj\u0161ave. Potrebovali so ve\u010d kot eno (1) leto, da so naredili bistven preskok, ki pa se je obrestoval, saj so na primer menjave orodij skraj\u0161ali za ve\u010d kot cca. petkrat. \u017de od vsega za\u010detka poslovanja v ZDA, pa so sprejeli strate\u0161ko odlo\u010ditev, da stro\u0161kov lastne neu\u010dinkovitosti ne bodo zara\u010dunavali kupcem.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Seveda, bolj kot je podjetje v proizvodnji\/produkciji organizirano generalsko, la\u017eje je izpeljati pozitivne spremembe. Najve\u010dji odpori so v podjetjih, kjer je dovoljena velika stopnja demokracije in jim v glavi neprestano brni kalkulator, ki jim dela njihovo privatno Cost Benefit analizo.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Organizacije k sre\u010di brez ljudi praviloma ne obstajajo. Ljudje brez organizacij ne dosegajo u\u010dinkovito svojih ciljev. Tako kot ljudje nihajo v razpolo\u017eenju in rezultatih, tako organizacije. Vse, kar je nihanje oziroma \u2013 recimo temu &#8211; variacija, producira tenzije, ki jih je potrebno upravljati; po drugi strani pa prilo\u017enosti za razvoj.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Nemogo\u010de je brez odporov (vedno enih in istih igralcev) odstraniti disfunkcionalne navade, in obdr\u017eati zgolj dele, ki predstavljajo konkuren\u010dno prednost. Bistvo te \u0161ahovske igre je, kako med spreminjanjem pravo\u010dasno prepoznavati in kako rigorozno sankcionirati navade, ki v podjetju ne bi smele imeti domovinske pravice ter tiste, ki morajo imeti svoj prostor pod soncem.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Model izbolj\u0161evanja podjetij mora na\u010deloma biti vedno enostaven, \u010de \u017eelite, da bo deloval. Najprej identificiraj, kaj je sploh problem, kje so najve\u010dja ozka grla, nato \u010dimprej najdi inovativne re\u0161itve in jih implementiraj ter neumorno promoviraj.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Vse re\u0161itve imajo:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">vedno isti imenovalec, saj bodisi spodbujamo: <\/span>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">ve\u010danje prihodkov (postavitev novih minimalnih standardov na podro\u010dju prodajne discipline) ali <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">ve\u010danje u\u010dinkovitosti (postavitev novih minimalnih standardov na podro\u010dju produkcijske discipline). <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Kaj postavimo v \u0161tevec, zavisi od podjetja do podjetja, od panoge do panoge. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Pomembno je le, da ukrepi delujejo in se rezultirajo v u\u010dinkih \u010dimprej. Potem tudi ljudje bolj mo\u010dno verjamejo v izbolj\u0161ave in prevzamejo pobudo. Kar pomeni, da postanejo protagonisti izvolj\u0161ave.<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Kako identificirati ozka grla? <\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u010ce imamo produkcijske kapacitete nezasedene in delamo na npr.: 60%, \u010de prodaja te\u017eko prodaja; ali \u010de prodaja tako, da v lastno \u0161kodo podkupuje kupce s popusti; \u010de ne ustvarja niti minimalnega RVC-ja, potem je prodaja zrela za spremembe.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">E, tu pa nastopijo prvi odpori. Trg ne \u00bbsrka\u00ab ali pa ni trga. Pogosto sli\u0161imo. Na drugi strani pa, \u010de imamo v prodaji same supermane, ki prodajo vse, samo izvesti, je te\u017eko, je kar naenkrat de\u017eurni krivec proizvodnja. \u00bbVi ne znate in niste sposobni narediti, kar mi prodamo,\u00ab trdi prodaja. Proizvodnja takoj vra\u010da \u017eogico: \u00bbVi ne veste, kaj in kako mi sploh delamo.\u00ab Po zapisanem sode\u010d, bi celo lahko rekli, da je eden od ozkih grl interakcija med tema dvema poslovnima funkcijama. Sicer pa, v katerem podjetju, pa ni takih napetosti med na trg usmerjenim delom, ki dela s kupci, in proizvodno usmerjenim delom.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ker so navade in vrednote oziroma kultura podjetja globoko zasidrane, ne smemo sprememb pri\u010dakovati \u010dez no\u010d brez uporabe modrih vzvodov, ki presekajo z interno ustvarjenimi miti ali pravljicami, da ni\u010d ne moremo ali pa smo \u017ee tako ali tako kot poslovni sistem genialno popolni.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Z uporabo pravih re\u0161itev je vse mogo\u010de izbolj\u0161ati. Le \u010de odpori niso premo\u010dni, ali pa se jih v neskon\u010dnost tolerira. Marsikatero podjetje je propadlo, ker so se pojavile interne klike, ki so se do zadnjega borile za svoje privilegije, ali pa se z njimi zgodba ni nikoli razvozlala, ker so bili na strani problema.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Kaj so vzroki za odpore in vrste odporov?<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Razlogi za odpore proti spremembam so:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">kulturni (Ljudje so lahko npr. konservativci, konformisti, ve\u010dni skeptiki); <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">institucionalni (nevarnost izgube dose\u017eenega statusa (vodilnega ali delovnega mesta), negotovost ohranitve privilegijev oz. bonitet); <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">politi\u010dni (ego-trip, razmerje mo\u010di, osebni konflikti, konflikt interesov, skupinski pritisk) ter<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0osebni (tesnoba pred druga\u010dnim in neznanjem, strah pred napakami, izogibanje tveganju, nedopu\u0161\u010danje presene\u010denj) (glej Jelovac, 2002: 46). <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">(Za intermezzo: Katera od zgornjih kategorij vam je najbolj \u00bbdoma\u010da\u00ab? In kdaj ob katerih zunanjih pogojih se \u00bbvklju\u010di\u00ab pri vas? Kako boste to kategorijo odpora zmanj\u0161evali?)<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Za pri\u010detek spreminjanja podjetja je izjemno pomembna tudi \u00bbodstranitev\u00ab zakoreninjenih navad in odporov na strani managerjev. Ti imajo razli\u010dne vzroke, navajam le nekatere:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">zaverovanost v intuicijo in izku\u0161nje; <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">sindrom pretiranega optimizma \u00bbda se bo podjetje \u017ee nekako re\u0161ilo tudi \u010de bo delalo isto, kot doslej, saj se \u0161e vedno je\u00ab (v takem primeru je prekinitev s preteklostjo prvi pogoj za razvoj); <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">ujetost v omejitve oz. pomanjkanje pragmati\u010dnega poguma za preboj.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Managerji procese spreminjanja in prenosa mo\u010di poleg \u010disto osebnih interesov ovirajo tudi zato, ker po zihera\u0161ko no\u010dejo razumeti, da je bistveni del njihovih nalog razvoj in spreminjanje podjetja, ki pa vklju\u010duje tudi opolnomo\u010denje in ustvarjanje zdravo tekmovalne interne konkurence. No ja, zakaj bi kot manager gradil podjetje, kjer bi imel vsaj enega naslednika, ki bi me ogro\u017eal? Iz popolnoma egoisti\u010dnih razlogov. Kajti \u0161e vsak diktator, ki se je \u0161el negativno selekcijo, je ostal na koncu osamljen \u00bbv svoji izjemni genialnosti\u00ab, ali pa je padel. V podjetju pa je mogo\u010de \u0161e tolikanj hitreje pasti.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Pri tem postavljam osrednji vpra\u0161anji: <\/strong><\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Kaj tvegamo, \u010de glede upravljanja izbolj\u0161av in s tem povzanih odporov ni\u010desar ne spremenimo? <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Ali pa, \u010de \u017ee spreminjamo, to delamo na skrajno evolucijsko po\u010dasen na\u010din, ki ne prina\u0161a poslovnih u\u010dinkov, zahteva pa veliko vlo\u017eene energije?<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Naslednji\u010d pa \u0161e malo ve\u010d o obvladovanju odporov do sprememb.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Dobran Juri\u010dan<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Partner\/svetovalec<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Energos d.o.o.<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>V vsaki uspe\u0161ni reorganizaciji, sanaciji ali optimizaciji je ve\u010d moje svetovalske energije kot snovanje zmagovalnih re\u0161itev terjalo premagovanje odporov oziroma prepri\u010devanje ljudi, da bodo izbolj\u0161ave koristile podjetju. Kako dose\u010di sloviti \u00bbbuy in\u00ab pri izvajalcih izbolj\u0161av, ko pa bodo v prvi fazi morali delati po novih minimalnih standardih, bolj premi\u0161ljeno in bo za to \u2013 z [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":744,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[14],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/260"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=260"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/260\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1220,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/260\/revisions\/1220"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/744"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=260"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=260"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=260"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}