{"id":2601,"date":"2024-09-24T19:14:47","date_gmt":"2024-09-24T17:14:47","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=2601"},"modified":"2024-09-24T19:14:48","modified_gmt":"2024-09-24T17:14:48","slug":"trajnostno-uspesne-organizacije-v-iskanju-prave-mere-med-integracijo-in-kreativnim-potencialom","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/trajnostno-uspesne-organizacije-v-iskanju-prave-mere-med-integracijo-in-kreativnim-potencialom\/","title":{"rendered":"Trajnostno uspe\u0161ne organizacije -> v iskanju prave mere med integracijo in kreativnim potencialom"},"content":{"rendered":"\n

UVODNA RAZMI\u0160LJANJA<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

V dana\u0161njem poslovnem svetu, ki ga zaznamujejo nenehne spremembe in najrazli\u010dnej\u0161e motnje, je ohranjanje trajnostne konkuren\u010dnosti organizacij postalo vse bolj zahtevno in kompleksno.<\/p>\n\n\n\n

Znani futurist Keith Coats je tako \u017ee pred leti opozoril na drasti\u010dne spremembe v poslovanju oz. poslovnem okolju organizacij, ko je izjavil naslednji provokativni citat:<\/p>\n\n\n\n

“Na\u0161a prihodnost je neenakomerno porazdeljena. Pred desetimi leti je na\u0161e poslovanje sestavljalo 73% kontinuitete, 15% ciklov in le 12% novosti. Zdaj je poslovanje sestavljeno iz 71% novosti, 15% cikli\u010dnega vpliva in le \u0161e 14% kontinuitete.”<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Ta izjava dobro ponazarja klju\u010dno dinamiko, s katero se danes soo\u010dajo organizacije: preteklost je vse manj zanesljiv vir za navigacijo prihodnosti.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Izzivi trajnostne konkuren\u010dnosti v svetu hitrih sprememb<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Kar pa tudi pomeni, da so fleksibilnost in prilagodljivost ter stalno u\u010denje oz. izbolj\u0161evanje \u2013\u00bb pot do vi\u0161je organizacijske odpornosti in dolgo\u017eivosti.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

\u0160tevilne raziskave potrjujejo, da stopnja sprememb nenehno nara\u0161\u010da.<\/p>\n\n\n\n

Accenture Pulse Index iz leta 2024 tako ugotavlja, da so spremembe v poslovnem okolju postale stalnica in da stopnja sprememb od leta 2019 kontinuirano nara\u0161\u010da (razvidno tudi iz spodnje slike), kar zahteva prilagodljive in agilne organizacijske strukture.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Podobno raziskava PwC CEO Survey ugotavlja, da je vedno ve\u010d predsednikov uprav prepri\u010danih, da bodo podjetja, ki sledijo svojim dosedanjim praksam, verjetno propadla \u2013> 45 % direktorjev meni, da bo njihovo podjetje obstajalo manj kot 10 let, \u010de se ne bodo pravo\u010dasno prilagodili novim trendom.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

To pa seveda isto\u010dasno pove\u010duje potrebo po fleksibilnih in bolj agilnih poslovnih, organizacijskih in kadrovskih sistemih<\/strong>, ki so sposobni hitrega odziva na spremembe ter obenem dovolj stabilni, da zagotavljajo dolgotrajno uspe\u0161nost organizacije.<\/p>\n\n\n\n

Logika dolgoro\u010dne uspe\u0161nosti: ravnote\u017eje med integracijo in kreativnim potencialom<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sam sem velik ljubitelj zgodovine in bom v njej tudi tokrat iskal nastavke za bolj uspe\u0161no prihodnje delovanje organizacij \u2013 kaj nas lahko nau\u010dijo dolgoro\u010dno najbolj uspe\u0161ne civilizacije \u2013 pri tem niso mi\u0161ljena samo ekonomska merila, temve\u010d tudi druga klju\u010dna merila dru\u017ebenega blagostanja, kot so zdravje in dolgo\u017eivost, izobrazba, dostop do zdravstvenih in socialnih storitev, dru\u017ebena vklju\u010denost in enakopravnost, ipd.. S tem v zvezi bom za analogijo uporabil koncept dolgoro\u010dno uspe\u0161nih civilizacij, ki ga v svoji knjigi opisuje izraelsko ameri\u0161ki ekonomist Oded Galor.<\/p>\n\n\n\n

Oded Galor namre\u010d v svoji knjigi Popotovanje \u010dlove\u0161tva<\/em> preu\u010duje zgodovinske vzorce in ugotavlja, da so bile dolgoro\u010dno najbolj uspe\u0161ne tiste civilizacije, ki so na\u0161le pravo mero med integracijo in kreativnim potencialom.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Galorjev koncept je izjemno uporaben tudi za sodobne organizacije: prof. Galor ugotavlja, da so civilizacije, ki so bile preve\u010d integrirane s\u010dasoma stagnirale, medtem ko so preve\u010d razpr\u0161ene (brez vodstva ali strategije razvoja) delovale preve\u010d silosno in zato niso bile tako dolgoro\u010dno uspe\u0161ne.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

To ugotovitev lahko sedaj uporabimo tudi za razmi\u0161ljanje glede dolgoro\u010dno uspe\u0161nih poslovnih organizacij. Po njej in tudi skladno z na\u0161imi dolgoletnimi mened\u017eersko svetovalnimi izku\u0161njami\/praksami lahko ugotovimo slede\u010de: trajnostno uspe\u0161na podjetja bodo tista, ki bodo sposobna vzpostaviti ravno pravo ravnote\u017eje med integracijo<\/strong>, ki omogo\u010da kohezijo, in kreativnim potencialom<\/strong>, ki spodbuja inovacije in omogo\u010da (dolgoro\u010dno oz. trajnostno) konkuren\u010dnost.<\/p>\n\n\n\n

Preve\u010d integracije lahko vodi v \u00bbzaprtost\u00ab oz. delovanje v coni udobja (ker tak\u0161ne organizacije delajo vse po enakem kopitu, so zaprte v svojo cono udobja, ne sprejemajo novega znanja, informacij, izhajajo iz sebe, se ne u\u010dijo oz. stalno izbolj\u0161ujejo, ipd.),  in pomanjkanje inovacij.<\/p>\n\n\n\n

Medtem ko preve\u010d dezintegracije posledi\u010dno vodi v razpr\u0161enost delovanja, brez prave oz. enotne skupne smeri, kjer vsak del \/ enota \/ sektor \/ podjetje deluje po svoje, s \u010dimer pa ne dose\u017eemo oz. spodbujamo kulture medsebojnih sinergij oz. ne uporabimo svojega celovitega potenciala.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Vzpostavljanje skupnih elementov za krepitev INTEGRACIJE<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Za organizacije je po na\u0161ih izku\u0161njah klju\u010dno, da sistemati\u010dno razvijajo skupne elemente, ki jih povezujejo in omogo\u010dajo timski uspeh.<\/p>\n\n\n\n

Naj vam omenimo samo nekaj dobrih praks, ki jih lahko uporabite oz. vzpostavite za doseganje tak\u0161nega integrativnega oz. skupnega delovanja:<\/p>\n\n\n\n

  1. Skupna vizija, poslanstvo in strategija:<\/strong> sstvarjanje enotne vizije in jasnega poslanstva, ki povezuje vse dele organizacije, je klju\u010dnega pomena za dolgoro\u010dno uspe\u0161no delovanje organizacije. Primer:<\/strong> Podjetje Unilever je leta 2010 sprejelo svojo “Unilever Sustainable Living Plan<\/span><\/a><\/strong>“, ki je postala vizija in strate\u0161ki okvir za vse njihove globalne operacije. To je organizaciji pomagalo dose\u010di trajnostne cilje, hkrati pa ustvarjati dodano vrednost za delni\u010darje in kupce.<\/li>
  2. Skupni rituali in praznovanja:<\/strong> rituali, kot so redna sre\u010danja sodelavcev (in drugih klju\u010dnih dele\u017enikov organizacije) ali pa praznovanja uspehov, ustvarjajo ob\u010dutek pripadnosti. Primer:<\/strong> V podjetju Zappos so redni dogodki, kjer sodelavci delijo svoje osebne zmage in uspehe, pomagali krepiti njihovo edinstveno kulturo.<\/li>
  3. Komuniciranje in interni PR \u2013 skupne zgodbe:<\/strong> pripovedovanje zgodb in skupno razumevanje uspehov ter izzivov v podjetju ustvarja mo\u010dan ob\u010dutek identitete. Primer:<\/strong> Google je znan po tem, da v svojem poslovnem okolju (internem in eksternem) spodbuja deljenje zgodb o njihovih inovacijah in prebojih, kar ohranja njihovo kulturo inovativnosti in spodbuja njihove sodelavce k ustvarjalnemu razmi\u0161ljanju.<\/li>
  4. Razvijanje vodij v smeri t.i. uslu\u017enostnega vodenja (servant leadershipa):<\/span><\/a><\/strong> voditelji, ki se osredoto\u010dajo na opolnomo\u010denje svojih ekip, ustvarjajo mo\u010dno in zavzeto delovno kulturo. Primer:<\/strong> Southwest Airlines je primer podjetja, kjer voditelji slu\u017eijo svojim sodelavcem, kar se odra\u017ea v visoki stopnji zadovoljstva in zavzetosti le-teh in dolgoro\u010dnemu uspehu podjetja.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

    <\/p>\n\n\n\n

    Krepitev kreativnega potenciala za trajnostno konkuren\u010dnost<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    Na drugi strani pa je poleg integracije izrednega pomena tudi to, da organizacije sistemati\u010dno in stalno krepijo svoj kreativni potencial, tudi s spodbujanjem ve\u010dje avtonomije in kulture opolnomo\u010denja.<\/p>\n\n\n\n

    Naj vam tudi na tem podro\u010dju pomagamo z nekaterimi dobrimi praksami in primeri:<\/p>\n\n\n\n

    1. Out of the box razmi\u0161ljanje in radovednost:<\/strong> spodbujanje radovednosti in odprtega razmi\u0161ljanja vodi do inovacij. Primer:<\/strong> V podjetju 3M so sodelavci stalno spodbujeni k eksperimentiranju, kar je vodilo do \u0161tevilnih inovacij, vklju\u010dno z razvojem Post-it listi\u010dev.<\/li>
    2. Osredoto\u010denost na kupce \u2013 od zunaj navznoter:<\/strong> sistemati\u010dno uvajanje dobrih poslovnih praks, ki temeljijo na potrebah kupcev, spodbuja inovativnost in prilagodljivost. Primer:<\/strong> Apple je primer podjetja, ki vedno daje prednost potrebam in pri\u010dakovanjem svojih uporabnikov, kar se odra\u017ea v njihovih inovativnih izdelkih.<\/li>
    3. Stalno u\u010denje in Kaizen:<\/strong> nenehne izbolj\u0161ave so temelj dolgoro\u010dne uspe\u0161nosti. Primer:<\/strong> Toyota je s svojo filozofijo nenehnih izbolj\u0161av (Kaizen) postala vodilna v avtomobilski industriji in postavila nove standarde u\u010dinkovitosti in kakovosti, ne samo v svoji industriji, temve\u010d preko vseh panog.<\/li>
    4. Uvajanje transformacijskega vodenja (vodenje 3.0):<\/strong> voditelji, ki svojim ekipam dajejo smisel ter omogo\u010dajo avtonomijo in opolnomo\u010denje, so klju\u010dni za trajnostno uspe\u0161nost organizacij. Pa si poglejmo \u0161e en primer <\/strong>s tega podro\u010dja: podjetje Netflix je znano po tem, da spodbuja avtonomijo svojih sodelavcev z visokim nivojem odgovornosti, kar jim posledi\u010dno omogo\u010da hitro prilagajanje spremembam na trgu.<\/li><\/ol>\n\n\n\n

      <\/p>\n\n\n\n

      Zaklju\u010dek: Kako dobro uporabljamo obe organizacijski hemisferi?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Na koncu tokratnega prispevka vas spodbujam, da se vpra\u0161ate naslednje: \u00bbKako dobro uravnavamo obe strani na\u0161ega organizacijskega spektra \u2013 integracijo preko vzpostavljanja skupnih elementov in kreativnost?\u00ab<\/strong> \u00bbAli (\u017ee) uporabljamo obe organizacijski hemisferi in smo torej “dvoro\u010dni”?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Smo ravno prav integrirani, da ohranjamo skupne cilje in hkrati dovolj odprti, da izkoristimo ves na\u0161 kreativni potencial?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Prav to je lahko (dodaten) klju\u010d do na\u0161e\/va\u0161e dolgoro\u010dne oz. trajnostne uspe\u0161nosti.<\/p>\n\n\n\n

      Mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n\n\n\n

      Potentialog<\/p>\n\n\n\n

      Energos d.o.o.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      UVODNA RAZMI\u0160LJANJA V dana\u0161njem poslovnem svetu, ki ga zaznamujejo nenehne spremembe in najrazli\u010dnej\u0161e motnje, je ohranjanje trajnostne konkuren\u010dnosti organizacij postalo vse bolj zahtevno in kompleksno. Znani futurist Keith Coats je tako \u017ee pred leti opozoril na drasti\u010dne spremembe v poslovanju oz. poslovnem okolju organizacij, ko je izjavil naslednji provokativni citat: “Na\u0161a prihodnost je neenakomerno porazdeljena. […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":2607,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6,5],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2601"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2601"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2601\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2610,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2601\/revisions\/2610"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2607"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2601"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2601"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2601"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}