{"id":262,"date":"2013-04-09T11:00:00","date_gmt":"2013-04-09T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=262"},"modified":"2017-10-30T19:42:30","modified_gmt":"2017-10-30T18:42:30","slug":"kako-manager-upravlja-z-iracionalnimi-odpori-proti-katerimkoli-spremembam-2del","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/kako-manager-upravlja-z-iracionalnimi-odpori-proti-katerimkoli-spremembam-2del\/","title":{"rendered":"KAKO MANAGER UPRAVLJA Z IRACIONALNIMI ODPORI PROTI KATERIMKOLI SPREMEMBAM? (2.DEL)"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-size: 14px;\">Na prvo \u017eogo bi odgovor na zgornje vpra\u0161anje bil, da se racionalen manager z iracionalnimi odpori sploh ne ukvarja in jih ne upravlja, ker jih ni mogo\u010de upravljati. Zgolj v dolo\u010denih primerih, ko imamo opravka s &#8211; prete\u017eno \u2013 zdravo-razumsko razmi\u0161ljajo\u010dimi posamezniki, ki jim pridobivanje mo\u010di\/denarja ni glavno sredstvo samo-potrjevanja, se take odpore lahko omeji. In v tem primeru, se pravo\u010dasne intervencije managerjev hitro povrnejo. Medtem ko strahovi pri bolj ekstremnih \u00bbborder line\u00ab osebnostih, ostanejo, se pojavljajo ali pa zgolj latentno \u017edijo, za\u017eelenega napredka pa ni in ni. Bodimo realni, zakaj bi dober manager izgubljal svojo dragoceno energijo z neskon\u010dnim prepri\u010devanjem posameznikov, da je zanje dobro, da naredijo premik naprej.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Saj zaposleni niso osli. A propos, osli, naslednji video je simpati\u010dno zgovoren: <\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><a href=\"http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=_LmAcfO9lyg\">http:\/\/www.youtube.com\/watch?v=_LmAcfO9lyg<\/a> .<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Benevolenten manager pri\u010dne najprej delati na samem sebi. Premika svoje meje, raz\u0161irja horizonte, se ukvarja s tem, kako bi lahko videl ve\u010d izzivov in delal \u0161e bolje kot doslej (to ni mi\u0161ljeno kot fraza). Obenem stalno identificira tveganja, in glede na tip izbolj\u0161ave dodeli naloge, pridobi dejansko zavezo in spremlja izpolnjevanje. Akcijski plan in upravljanje realizacije sta zakon. Torej, dober manager organizirano vodi svoje delo in tudi proces izbolj\u0161av; in ko so spremembe\/izbolj\u0161ave fiksirane, potrjene, zahteva izvajanje in ustvarjanje prese\u017ekov na vsaki od aktivnosti.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Najve\u010dji problemi, ki sem jih zaznal na podro\u010dju uvajanja izbolj\u0161av:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Vodilni v podjetju ne verjamejo, da so predlagane izbolj\u0161ave koristne, ker so pri\u010dakovali, da bodo izbolj\u0161ave tak\u0161ne, da se jim o ni\u010demer pomembnem ne bo potrebno odlo\u010dati in ne bodo posegale v obstoje\u010da razmerja mo\u010di (oz. v interno politiko podjetja), prina\u0161ajo pa \u00bbte\u017eke milijone\u00ab brez vlo\u017eenega truda. <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Pomanjkanje motiviranosti za investiranje \u017ee minimalnih finan\u010dnih sredstev za implementacijo izbolj\u0161av, ker vodilni preve\u010d poslu\u0161ajo interno finan\u010dno analitiko in risk management svetovalce, ki pravzaprav upravljajo podjetje na konservativen na\u010din namesto njih. <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Kredibilno in dosledno (v skladu z urnikom)\u00a0 komuniciranje ter dajanje zadostnih povratnih infromacij s strani uvajalcev izbolj\u0161av predlagalcem izbolj\u0161av in ostalim.<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Pomanjkanje anga\u017eiranosti na ravni posameznikov, ki bi morali biti najbolj prizadevni pri uvajanju izbolj\u0161av (taki posamezniki sicer naredijo, kar se jim predstavi kot nujno, vendar ne vnesejo v izbolj\u0161avo nobenega napredka oz. lastnega prispevka, ki bi bil prese\u017eek).\u00a0 <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Klju\u010dnim sodelavcem, nosilcem izbolj\u0161av, \u0161e sonce \u010drno sije. In s tem neoptimisti\u010dnim pogledom na izbolj\u0161ave rovarijo proti.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Najve\u010dji spodbujevalci pri uvajanju izbolj\u0161av:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Anga\u017eirani vodilni<\/strong><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Dovolite mi, da na tem mestu navedem v zvezi z zgornjimi izhodi\u0161\u010di dva primera:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Primer 1: <\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Na\u0161 tim je delal za podjetje s cca. 90 zaposlenimi, kjer smo dobili obse\u017eno nalogo, da uvedemo izbolj\u0161ave v prodaji, proizvodnji in nabavi. Na podlagi pogovorov s klju\u010dnimi zaposlenimi, na podlagi analize finan\u010dnih in ostalih podatkov, analize poteka dela in ozkih grl, primerjave med zapisanimi standardi in izvajanimi standardi smo pripravili generalni predlog izbolj\u0161av glede na najve\u010dje izzive. Ko je direktor podjetja, skupaj z nami pregledal ta dokument, je bil zadovoljen. A njegova reakcija naslednji dan je bila, da je potreben novi krog analitike glede na izpostavljenih TOP 5 konkretnih re\u0161itev. Ko smo naredili \u0161e za celo vrsto korakov bolj natan\u010dno utemeljenih re\u0161itev in postopkov, dodelali potek procesov, dodali odgovornosti\/naloge, SMART cilje in dodali projekcije tveganj, na katere morajo paziti skrbniki, je reakcija direktorja bila: \u00bbSuper. To smo potrebovali. Rabim en teden, da to \u0161e preberem.\u00ab V predlogu ni bilo ni\u010desar znanstveno fantasti\u010dnega in nelogi\u010dnega, bili so predlogi re\u0161itev, ki so bistveno skraj\u0161evale \u010dase v proizvodnji glede na ugotovljene izgube ter prodajne taktike po produktih (prestrukturiranje portfelja produktov). Naslednji teden, ko je direktor prebral dokument, in ko smo \u010dakali na odgovor glede nudenja pomo\u010di pri uvajanju re\u0161itev, je odgovor bil, da je za uvajanje re\u0161itev \u0161e prehitro in da \u010daka bolj ugoden \u010das. Seveda je moj odgovor bil, da smo re\u0161itve napisali zato, da se jih izvede in da &#8211; \u010de jih bodo uvedli sami brez na\u0161e pomo\u010di &#8211; je s tem tudi na\u0161 namen bil dose\u017een, trud pa upravi\u010deno koristen. Sedaj po letu dni, se v podjetju po informacijah ljudi, ki jim ni vseeno za obstoj in razvoj podjetja, \u0161e niso premaknili niti za centimeter, \u010deprav prodaja pada, problemi v proizvodnji pa ostajajo podobni.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Primer 2: <\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Delali smo za podjetje, kjer so se vodilni zavedali, da imajo ob vseh stalnih spremembah poleg upravljanja z organizacijo in procesi \u0161e nalogo, da spremembe pribli\u017eajo svojim zaposlenim, njihovim vrednotam in na\u010dinu delovanja. Ko se nam je ponudila izvrstna prilo\u017enost, da pozitivno vplivamo na organizacijo, procese in organizacijsko kulturo, smo jo z velikim veseljem sprejeli. Prvi\u010d se nam je dogajalo, da so vodilni takoj sprejeli na\u0161 agilni predlog, da se po vsakem dnevu sre\u010damo, kjer jih zbrifiramo o poteku aktivnosti, ugotovitvah in re\u0161itvah. Re\u0161itve pa so po ravno prav dolgo trajajo\u010di analizi \u017ee naslednji dan bile v izvajanju ali pa celo izvedene. Poleg tega je direktor svoje sodelavce pri sodelovanju z na\u0161o ekipo navadil, da nas vidijo kot del podjetja, da z nami odprto komunicirajo, delijo informacije; in se v primeru potrebe po dodatnih usmeritvah ali dilemah kadarkoli obrnejo na nas. V tem podjetju bi lahko trdil, da je delo z vidika svetovalca bilo izjemno, napredek podjetja pa izjemen. Direktor tega podjetja se je zavedal, da je podjetje ravno dovolj veliko, da ne bo uspel zama\u0161iti vseh lukenj na barki popolnoma sam brez pomo\u010di. To kulturo pa je prena\u0161al tudi na svoje kolege v smislu: \u00bbNe razbijaj si glave ve\u010d tednov z iskanjem re\u0161itve problema, ki ga lahko dobi\u0161 takoj od svojih internih ali eksternih sodelavcev.\u00ab<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Skratka, kaj je nujno potrebno po\u010deti, da se odpori zmanj\u0161ujejo, oziroma, da se odpore do sprememb bolje obvladuje:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Miselnost, da je z enim majhnim ukrepom mogo\u010de zaslu\u017eiti\/prihraniti 1 mio EUR, mora manager v takem primeru nemudoma zamenjati z: <\/span>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Potrebnih je ve\u010d ve\u010djih ukrepov, ki zahtevajo svoj trud, da bi zaslu\u017eili\/prihranili 1 mio EUR.\u00a0 <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">In isto\u010dasno na drugi strani: 1 mio ukrepov, da bi prihranili 1 mio EUR. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Intenzivno komuniciranje in dajanje informacij od vsega za\u010detka in &#8211; \u010de se le da &#8211; takoj. \u0160e posebej pa tistim zaposlenim, ki jih spremembe neposredno zadevajo. Ponavljam staro resnico: \u010ce ne boste dajali verodostojnih informacij, se boste neprenehoma zaletavali ob dezinformacije. <\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Manj\u0161e (Kaizen) in ve\u010dje (Kaikaku) izbolj\u0161ave morajo biti izvedene isto\u010dano. Bolj prevladujo\u010di kot bodo top down projekti in izbolj\u0161ave, ki bodo prihajale izklju\u010dno s strani top managementa, z ve\u010d odpori se boste soo\u010dali. <\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ponazoritev Kaizen &amp; Kaikaku (vir: <a href=\"http:\/\/e-bigfish.com\/en\/big-fish\/business-expertise\/lean-systems\/\">http:\/\/e-bigfish.com\/en\/big-fish\/business-expertise\/lean-systems\/<\/a>)<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone wp-image-1457 size-full\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/04\/kaizen-in-kaikaku.jpg\" alt=\"\" width=\"221\" height=\"200\" \/><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Dobran Juri\u010dan<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Partner in svetovalec<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Energos d.o.o.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><a href=\"mailto:dobran.jurican@energos-svetovanje.si\">dobran.jurican@energos-svetovanje.si<\/a><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Na prvo \u017eogo bi odgovor na zgornje vpra\u0161anje bil, da se racionalen manager z iracionalnimi odpori sploh ne ukvarja in jih ne upravlja, ker jih ni mogo\u010de upravljati. Zgolj v dolo\u010denih primerih, ko imamo opravka s &#8211; prete\u017eno \u2013 zdravo-razumsko razmi\u0161ljajo\u010dimi posamezniki, ki jim pridobivanje mo\u010di\/denarja ni glavno sredstvo samo-potrjevanja, se take odpore lahko omeji. [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":7,"featured_media":744,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[14],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/262"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/7"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=262"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/262\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1459,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/262\/revisions\/1459"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/744"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=262"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=262"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=262"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}