{"id":274,"date":"2013-10-18T11:00:00","date_gmt":"2013-10-18T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=274"},"modified":"2017-10-30T19:28:36","modified_gmt":"2017-10-30T18:28:36","slug":"usmerite-vase-podjetje-na-zmagovito-pot-od-zemljevida-konkurencnosti-do-dinamicne-poslovne-uspesnosti","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/usmerite-vase-podjetje-na-zmagovito-pot-od-zemljevida-konkurencnosti-do-dinamicne-poslovne-uspesnosti\/","title":{"rendered":"USMERITE VA\u0160E PODJETJE NA ZMAGOVITO POT-OD ZEMLJEVIDA KONKUREN\u010cNOSTI DO DINAMI\u010cNE POSLOVNE USPE\u0160NOSTI"},"content":{"rendered":"<p><span style=\"font-size: 14px;\">Podjetja ne samo, da so preprosto prisiljena v neprestano odzivanje na vse hitrej\u0161e spremembe iz okolja, temve\u010d morajo, \u010de \u017eelijo biti med najbolj uspe\u0161nimi, tudi sama iskati na\u010dine, kako (so)ustvarjati te spremembe. Iskati nove na\u010dine, kako trgom, kupcem, partnerjem, globalnemu in lokalnemu okolju ter tudi svojim zaposlenim pokazati, da so bolj\u0161a od svojih konkurentov.\u00a0 Prilagodljivost v dana\u0161njem svetu preprosto ni ve\u010d dovolj. Njeno mesto prevzema dinami\u010dno soustvarjanje.\u00a0 Tudi pri tem je eno temeljnih oro\u017ejih podjetij \u0161e vedno znanje, vendar z novimi viri, z novimi koncepti in ne ve\u010d zgolj\u00a0 v glavah posameznikov. Podjetja morajo uporabiti potrebe in znanja, ki jih imajo njihovi kupci in partnerji ter oplemenitena znanja tudi deliti z njimi. Skoraj odve\u010d je napisati, da ga morajo dati na voljo tudi vsem svojim zaposlenim. Urejene in uspe\u0161ne organizacije za evidentiranje in prenos znanja uporabljajo zemljevid znanja. Z njim\u00a0 se lahko la\u017eje odzivajo na spremembe iz okolja. Da pa bi te spremembe lahko tudi soustvarjale in\u00a0 bile uspe\u0161nej\u0161e od svojih konkurentov, potrebujejo ne samo nove dinami\u010dne poglede in ciljano uporabo teh znanj, temve\u010d jo morajo znati tudi meriti. In pri tem se je potrebno zavedati, da kazalniki niso samo za prikazovanje njihove vrednosti,\u00a0 temve\u010d so najprej namenjeni ugotavljanju dejanskega stanja in nato za na\u010drtovanje njihovih vrednosti, ki ka\u017eejo podjetjem cilje, ki so vi\u0161ji od ciljev konkurence. Ob\u010dutek je neverjeten in motiviranost \u0161e ve\u010dja, ko zaposleni vidijo, da so te cilje tudi dosegli in da so zato s svojim podjetjem na zmagoviti poti.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><br \/>\nV prispevku bomo predstavili, kako lahko organizacije nadgradijo svoje sisteme upravljanja znanj z zemljevidom znanj in zemljevidom konkuren\u010dnosti ter tudi, kako lahko kadrovski strokovnjaki s pomo\u010djo novega naprednega kazalnika EROC (Kazalnik vpliva usposabljanj na konkuren\u010dnost podjetja) v vlogi poslovnih analitikov izbolj\u0161ajo svoja orodja kadrovskega kontrolinga. S tem bodo lahko bolj argumentirano motivirala vodstva organizacij za vlaganje v znanja, ki krepijo njihovo trajnostno uspe\u0161nost.<\/span><\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone size-full wp-image-1443\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-1-KM-ZZ-ZK-EROC-ver-03.jpg\" alt=\"\" width=\"472\" height=\"585\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-1-KM-ZZ-ZK-EROC-ver-03.jpg 472w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-1-KM-ZZ-ZK-EROC-ver-03-242x300.jpg 242w\" sizes=\"(max-width: 472px) 100vw, 472px\" \/><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Slika 1: Povezava upravljanja znanja \u2013 zemljevida znanj \u2013 zemljevida konkuren\u010dnosti in kazalnika EROC<\/strong><\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Upravljanje znanja in vloga zemljevida znanj <\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Upravljanje znanja je sorazmerno mlad pojav, ki \u0161e ni do\u017eivel svoje kon\u010dne, natan\u010dne definicije. V grobem ga lahko ena\u010dimo z zakladnico vseh znanj podjetja, podprto z dolo\u010denimi procesi in aktivnostmi. Gre namre\u010d za logistiko znanja (ustvarjanje, raz\u0161irjanje, opazovanje, organiziranje) oziroma lahko re\u010demo tudi da gre za kontinuiran proces obvladovanja znanj v podjetju z namenom identificiranja in u\u010dinkovitega kori\u0161\u010denja ter posledi\u010dno razvijanja novih potencialov podjetja.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Sistemski pristop k upravljanju znanja omogo\u010di viden razvoj podjetja, ki se ka\u017ee v naslednjih oblikah:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Pove\u010danje konkuren\u010dnosti podjetja<\/strong>: z globalizacijo in visoko tehnolo\u0161kimi re\u0161itvami na podro\u010dju informacijskih tehnologij je celoten svet postal eno tr\u017ei\u0161\u010de. Podjetja so dobila nove konkurente in s tem se je pojavila potreba po vi\u0161anju konkuren\u010dnosti. Z identifikacijo na\u010dinov za doseganje potrebnega nivoja konkuren\u010dnosti se je pojavila te\u017enja po aktivnem upravljanju z znanjem.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Ve\u010danje intelektualnega kapitala podjetja<\/strong>: Konkuren\u010dnost podjetja se ne ka\u017ee le v finan\u010dnih kazalcih, temve\u010d tudi z intelektualnim kapitalom. S pove\u010devanjem le-tega se posledi\u010dno pove\u010dujejo tudi inovacijske sposobnosti podjetja.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Prepoznavanje in ustvarjanje talentov<\/strong>: \u010dlove\u0161ki viri so v podjetjih ve\u010dkrat obravnavani z nezadostno mero pozornosti in pogojev za ustvarjanje ter samouveljavitev. Z orodji in tehnikami, ki spremljajo proces upravljanja znanj v podjetju, pride do razkritja znanj in prepoznavanja pravih potencialov.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Senzibilnost in fleksibilnost podjetja<\/strong> (gre za konkuren\u010dnost podjetja, ki je posledica razvite senzibilnosti in fleksibilnosti podjetja na vi\u0161jem nivoju kot konkurenti): z zapolnjevanjem manjkajo\u010dih znanj, se podjetje krepi in postaja bolj prilagodljivo nastajajo\u010dim situacijam in potrebam trga, s \u010dimer bolj u\u010dinkovito obvladuje tveganja s tega naslova.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>U\u010dinkovito in uspe\u0161no re\u0161evanje problemov<\/strong><\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Vse\u017eivljenjsko u\u010denje<\/strong><\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Strate\u0161ko planiranje in odlo\u010danje <\/strong><\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">U\u010dinkovita raba organizacijskega znanja skupaj z ostalimi prispevki upravljanja znanja hkrati omogo\u010da tudi odpravo pregrad za znanje in u\u010denje. Upravljanje znanja v podjetju ume\u0161\u010damo na prese\u010dno to\u010dko med \u010dlove\u0161kimi viri, razvojem organizacije in informacijsko tehnologijo, kar nazorno prikazuje slika 2 (\u010cater, 2001).<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone wp-image-1444\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-2-Elementi-upravljanja-znanja.jpg\" alt=\"\" width=\"499\" height=\"505\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-2-Elementi-upravljanja-znanja.jpg 1600w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-2-Elementi-upravljanja-znanja-296x300.jpg 296w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-2-Elementi-upravljanja-znanja-768x777.jpg 768w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-2-Elementi-upravljanja-znanja-1012x1024.jpg 1012w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-2-Elementi-upravljanja-znanja-600x607.jpg 600w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-2-Elementi-upravljanja-znanja-1080x1093.jpg 1080w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-2-Elementi-upravljanja-znanja-65x65.jpg 65w\" sizes=\"(max-width: 499px) 100vw, 499px\" \/><br \/>\n<\/em><\/strong><\/span><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em>Slika 2: Elementi upravljanja znanja<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em>Vir: povzeto po: \u010cater, 2001<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Zemljevid znanj<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">U\u010dinkovito orodje za vizualizacijo znanj v organizaciji in zapis metapodatkov je zemljevid znanj. Izdelamo ga z namenom, da poka\u017eemo na znanjske vrzeli, vrednost in izrabo intelektualnega kapitala, identificiramo klju\u010dne kadre in njihovo strokovno znanje ter pregrade za ustvarjanje novega znanja. Je u\u010dinkovito orodje, ki na pregleden na\u010din interaktivno prikazuje, kak\u0161en je intelektualni domet podjetja in hkrati poka\u017ee tudi vzvode za izbolj\u0161anje obstoje\u010dega znanja podjetja. Zemljevid znanja je eden pomembnej\u0161ih korakov na poti k pove\u010danju uspe\u0161nosti podjetja z uporabo sistemati\u010dnega upravljanja znanj. Kot tak slu\u017ei pri implementaciji sistema upravljanja znanj v prakti\u010dne re\u0161itve.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Uporaba zemljevidov znanj<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">V Sloveniji, kot ve\u010dinoma tudi drugod po svetu, je najbolj pogost na\u010din za izdelavo zemljevida znanja dokument v obliki preglednice. Pomembno je nenehno posodabljanje zemljevida znanja tudi po implementaciji re\u0161itev, za kakovostno in dinami\u010dno upravljanje znanja in s tem razvoja podjetja po zgoraj navedenih elementih. S tradicionalno metodo (preglednica) je tak\u0161no sledenje neprakti\u010dno in ve\u010dinoma tudi neuspe\u0161no.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Eden od mo\u017enih na\u010dinov prikaza uporabe zemljevida znanj (glede na \u017eelene kriterije) je uporaba orodja, ki podatke prika\u017ee s tehniko toplotnega zemljevida (t.i.\u00bb<em>Heatmap\u00ab<\/em>)<em>.<\/em> Slednji nam na interaktiven na\u010din prika\u017ee podatke za najbolj\u0161o znanjsko razporeditev. Primer prikaza z omenjenim orodjem ka\u017ee slika 3, pri \u010demer so vrednosti v tabeli lahko karkoli: vloge zaposlenih (za projekt oz. v timu), kompetence, znanja \u2026 Glede na izbrane zahteve, nam orodje prika\u017ee razporeditev le-teh glede na dolo\u010deno osebo. \u0160irina stolpca pomeni \u0161irino znanj oz. obravnavane zadeve za dolo\u010deno osebo, barve pa ujemanje oziroma primernost znanj\/kompetenc glede na drugo odvisno spremenljivko. Svetlo zelena barva poka\u017ee najbolj idealno izbiro, temno rde\u010da pa najmanj.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone size-full wp-image-1445\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-3-Uporaba-orodja-toplotni-zemljevid.jpg\" alt=\"\" width=\"1060\" height=\"382\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-3-Uporaba-orodja-toplotni-zemljevid.jpg 1060w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-3-Uporaba-orodja-toplotni-zemljevid-300x108.jpg 300w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-3-Uporaba-orodja-toplotni-zemljevid-768x277.jpg 768w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-3-Uporaba-orodja-toplotni-zemljevid-1024x369.jpg 1024w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-3-Uporaba-orodja-toplotni-zemljevid-600x216.jpg 600w\" sizes=\"(max-width: 1060px) 100vw, 1060px\" \/><br \/>\n<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em>Slika 3: prikaz podatkov z uporabo orodja toplotni zemljevid (op.p. Heatmap)<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em>Vir: Zajec, 2012, str. 113<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">V organizacijah se zemljevidi znanj izdelujejo za:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Lociranje klju\u010dnih virov, prilo\u017enosti in omejitev pri ustvarjanju in prenosu znanja.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Sestavljanju u\u010dinkovitih in kompetentnih projektnih skupin.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Spodbujanje na\u010dela ponovne uporabe znanj v izogib ponovnim izumom; prihranek \u010dasa in stro\u0161kov.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Izpostavi se akumulacija strokovnega znanja in se predlaga na\u010dine za izgradnjo komunikacijskih kanalov za pove\u010danje izmenjave znanj.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Razvoj kulture izmenjave znanj.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Zagotavljanje osnovnih podatkov za merjenje napredka pri upravljanju znanja, ki opravi\u010dujejo s tem povezane izdatke.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Razbremenjuje strokovnjake; zaposleni hitro najdejo prave odgovore.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Izbolj\u0161anje odziva kupcev, procesa odlo\u010danja in re\u0161evanja problemov z zagotavljanjem dostopa do klju\u010dnih informacij (notranjega ali zunanjega izvora).<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Izpostaviti prilo\u017enosti za u\u010denje.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Zagotovitev popisa in vrednotenja intelektualne lastnine in nematerialnih sredstev ter ocenitev konkuren\u010dne prednosti.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\">Zagotavlja\u00a0 informacije za oblikovanje oz. prestrukturiranje arhitekture znanja; la\u017eje sprejemanje klju\u010dnih strate\u0161kih odlo\u010ditev (povzeto po: <a href=\"http:\/\/kmwiki.wikispaces.com\/Knowledge+mapping\">http:\/\/kmwiki.wikispaces.com\/Knowledge+mapping<\/a>).<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Poslovna vrednost zemljevida znanj <\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Organizacijska kultura in sistemati\u010dno upravljanje z znanjem preko uporabe zemljevidov znanja sta pomembna podporna dejavnika, ki ne vplivata samo na uspe\u0161nost posamezne storitve podjetja, temve\u010d tudi na uspe\u0161nost storitev v podjetju in na inovativnost celotnega podjetja (Nekrep, 2010), s \u010dimer vi\u0161amo dodano vrednost podjetja oz. ni\u017eamo stro\u0161ke nekonkuren\u010dnosti, o \u010demer pi\u0161emo ve\u010d v zadnjem poglavju prispevka. Njuna vloga je podpiranje inovacijskega procesa, kajti visoko razvita organizacijska kultura in ustrezna raven znanja omogo\u010data temelje za razvoj uspe\u0161nih storitev po meri strank. \u00a0Zanju je zna\u010dilno vzajemno delovanje: za visoko razvito organizacijsko kulturo je potrebna visoka raven znanja, za u\u010dinkovito in uspe\u0161no pridobivanje, \u0161irjenje in uporabo znanja pa je potrebna tudi ustrezno razvita organizacijska kultura.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Zato se bodo napredni zemljevidi znanj v podjetjih osredoto\u010dali predvsem na vidike potreb strank, mened\u017ement podjetja in njegovi skrbniki znanja pa bodo temu ustrezno prilagodili svoje procese in znanja, ki so s tem v zvezi potrebna. Klasi\u010dni zemljevidi znanj se namre\u010d vse preve\u010dkrat naslanjajo na obstoje\u010de in ve\u010dinoma zastarele\/pre\u017eivele opise delovnih mest, ali pa imajo podlago v procesih, ki spet izvirajo iz internih potreb in virov podjetja, niso pa usmerjeni v stranke in kreativno soustvarjanje re\u0161itev z njimi.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Po drugi strani se v zadnjih letih v mednarodnem poslovnem okolju tudi na podro\u010dju upravljanja z znanjem oz. zemljevidov znanj intenzivno merijo poslovni u\u010dinki (t.i. ROI \u2013 return on investment), ki pa so trenutno osredoto\u010deni \u0161e vedno predvsem na \u010dasovno komponento, ki je \u0161e vedno najla\u017eje izmerljiva \u2013 koliko \u010dasa je sistem upravljanja znanja privar\u010deval zaposlenim, pri iskanju posameznih dokumentov, pridobivanju znanja,\u00a0 u\u010dinkovitej\u0161em delu, ipd. (Phillips, 2010, 335-357). Obenem je potrebno poudariti, da je \u010dasovna komponentna samo ena izmed klju\u010dnih poslovnih koristi sistemati\u010dnega upravljanja znanja oz. uporabe zemljevidov znanja, ostale so predstavljene v sliki \u0161t. 4 in ostajajo z vidika merjenja poslovnih u\u010dinkov \u0161e vedno dokaj nepopisan list.<\/span><\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone size-full wp-image-1446\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-4-Prihranek-\u010dasa-kot-ena-od-koristi-upravljanja-znanja.jpg\" alt=\"\" width=\"605\" height=\"394\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-4-Prihranek-\u010dasa-kot-ena-od-koristi-upravljanja-znanja.jpg 605w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-4-Prihranek-\u010dasa-kot-ena-od-koristi-upravljanja-znanja-300x195.jpg 300w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-4-Prihranek-\u010dasa-kot-ena-od-koristi-upravljanja-znanja-600x391.jpg 600w\" sizes=\"(max-width: 605px) 100vw, 605px\" \/><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Slika \u0161t. 4: Prihranek \u010dasa kot ena izmed koristi upravljanja znanja<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Vir: Phillips, 2010, str. 349<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Potrebujemo ve\u010d kot le znanja za operativno odli\u010dnost<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Ve\u010dina slovenskih podjetij je \u0161e vedno tradicionalno funkcijsko hierarhi\u010dno organiziranih, kar pomeni, da v osnovi \u0161e vedno funkcionirajo na podlagi organizacijske strukture in poslovnih funkcij, procesi pa so razumljeni le kot delovni postopki. Rezultat tega je, da so tudi znanja povezana predvsem s sistematizacijo delovnih mest (kar predstavlja klasi\u010dni zemljevid znanj). Nekatera podjetja pravijo, da so procesno usmerjena, imajo definirane procese in njihove lastnike, izvajajo projekte optimiranja procesov, a obi\u010dajno le z vidika njihove standardizacije, doseganja stro\u0161kovne u\u010dinkovitosti in produktivnosti za zagotavljanje operativne odli\u010dnosti.\u00a0 Nemalokrat namre\u010d pozabljajo, da so sestavni del procesov tudi ljudje, a ne samo kot izvajalci delovnih postopkov, temve\u010d kot aktivni soustvarjalci inoviranja procesov. Zemljevid znanja, organiziran po procesih, je tako potrebno dopolniti vsaj \u0161e z znanji za inoviranje in znanji za horizontalni E2E pogled. \u0160e bolj redka so tista podjetja, ki so resni\u010dno usmerjena v kupce in znanja svojih zaposlenih razvijajo z izhodi\u0161\u010dem bolje razumeti potrebe razli\u010dnih segmentov svojih kupcev, pridobivanja znanj za graditev zaupanja in razvoj dolgoro\u010dnih partnerskih odnosov z njimi, znanja za soustvarjanje s kupci, znanja za re\u0161evanje (njihovih) problemov, za zapisovanje njihovih zgodb in popotovanja skozi na\u0161e storitve in uporabo produktov, znanja za izobra\u017eevanje kupcev, \u2026 Ta podjetja imajo zemljevid znanj osredoto\u010den v znanja za zagotavljanje zvestobe in zavzetosti svojih kupcev.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Tudi pri slednjih je izrednega pomena, da organizacije poleg znanj zaposlenih za njihovo redno vsakodnevno delo, razvijajo tudi konceptualna znanja organizacije za zagotavljanje dolgoro\u010dne poslovne uspe\u0161nosti, pri \u010demer znajo (iz)meriti u\u010dinek pridobljenih znanj pri soustvarjanju te uspe\u0161nosti.\u00a0 V nadaljevanju si poglejmo primer takega konceptualnega znanja (zemljevid konkuren\u010dnosti) in primer metrike (EROC &#8211; Kazalnik vpliva usposabljanj na konkuren\u010dnost podjetja)<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Koncept trajne konkuren\u010dnosti organizacije <\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">O konceptu za zagotavljanje trajne konkuren\u010dne prednosti, ki je plod slovenskega znanja (glej Sliko \u0161t. 5) smo pisali v junijski in novembrski \u0161tevilki HRM iz leta 2011. Ker model zagotavlja trajno konkuren\u010dnost je tudi sam trajen. Le znotraj njega se v skladu z gospodarskimi razmerami in poslovnim razvojem organizacije dodajajo ustrezna nova znanja. Na kratko povzemimo njegove bistvene lastnosti in ga nato pove\u017eimo z zemljevidom znanj.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Temeljni strate\u0161ki konkuren\u010dni sposobnosti organizacije za zagotavljanje njene trajne konkuren\u010dnosti sta senzibilnost in fleksibilnost. Krepimo ju preko modela razlikovalnih kompetenc, ki je sestavljen iz \u0161tirih elementov: inovativni poslovni model, kreativne re\u0161itve za stranke, fleksibilne organizacijske zmogljivosti in kultura zmagovitih sinergij. <em>Kultura zmagovitih sinergij<\/em> temelji na (globokem \u010dlove\u0161kem) razumevanju potreb, pri\u010dakovanj, interesov zaposlenih in kupcev, povezovanju in odgovornemu sodelovanju, medsebojnemu zaupanju, razvoju zavedanja soodvisnosti, timskemu delu, prenosu lastnih ciljev k skupnim ciljem, prenosu znanja, odprti komunikaciji.\u00a0 <em>Inovativen poslovni model<\/em> (ponudba vrednosti in graditev odnosov s posameznimi segmenti kupcev, distribucijski kanali, partnerstva, klju\u010dni viri, klju\u010dne aktivnosti, stro\u0161ki, prihodki)\u00a0 daje strukturo za pravo\u010dasne in hitre poslovne preobrazbe v obsegu, kot ga narekujejo spremembe poslovnega okolja s ciljem uravnote\u017eenega in dolgoro\u010dnega zagotavljanja pozitivnega denarnega toka in trajnostnega razvoja podjetja. \u0160ele nenehen kreativen in inovativen razvoj vseh <em>fleksibilnih zmogljivosti<\/em> (nivojev odlo\u010danja, procesov, projektnega upravljanja in vodenja, informatike) omogo\u010da organizaciji, da potrebne spremembe izvede hitreje od svojih konkurentov. Kreativne re\u0161itve za stranke omogo\u010dajo organizaciji dolgoro\u010dno dodano vrednost njenih re\u0161itev za svoje kupce ter s tem njihovo zavzetost, da se vedno znova vra\u010dajo k njej. Klju\u010dna lastnost modela je v medsebojni povezanosti in soodvisnosti vseh elementov, zato je poleg uvajanja posameznega elementa vedno potrebno opredeliti tudi njegove vplive na ostale tri in povezave z njimi. Pravilno na\u010drtovane in vzpostavljene povezave med elementi namre\u010d omogo\u010dajo njihovo u\u010dinkovito interakcijo in sinergijo, kar \u0161e okrepi uspe\u0161nost vpeljave modela kot celote.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone size-full wp-image-1447\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-5-Koncept-konkuren\u010dnosti.jpg\" alt=\"\" width=\"617\" height=\"293\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-5-Koncept-konkuren\u010dnosti.jpg 617w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-5-Koncept-konkuren\u010dnosti-300x142.jpg 300w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-5-Koncept-konkuren\u010dnosti-600x285.jpg 600w\" sizes=\"(max-width: 617px) 100vw, 617px\" \/><br \/>\n<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Slika \u0161t. 5: Koncept konkuren\u010dnosti<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Vir: \u0160tempihar in Bra\u010dun, 2010<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Elemente modela razlikovalnih kompetenc krepimo preko vzvodov konkuren\u010dnosti, pri \u010demer je razvoj kadrov eden osrednjih in najpomembnej\u0161ih, kajti brez ustrezno usposobljenih kadrov ni mo\u017eno u\u010dinkovito razvijati in uporabljati drugih vzvodov konkuren\u010dnosti.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Zemljevid konkuren\u010dnosti<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Tako kot zemljevid znanj predstavlja potrebna znanja za vsakodnevno delo zaposlenih, predstavlja zemljevid konkuren\u010dnosti vsa potrebna znanja, ki jih potrebuje organizacija za krepitev vzvodov konkuren\u010dnosti s ciljem zagotavljanja njene trajne konkuren\u010dnosti.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Pri tem zemljevid konkuren\u010dnosti ni samo nekak\u0161na podmno\u017eica zemljevida znanj, temve\u010d najprej predstavlja njegov druga\u010den pogled, pogled s perspektive zagotavljanja konkuren\u010dnosti organizacije. Poleg nekaterih znanj, ki jih najdemo v procesnem zemljevidu znanj (del fleksibilnih organizacijskih zmogljivosti) in znanj, ki jih najdemo v\u00a0 stranke usmerjenem zemljevidu znanj (del kreativnih re\u0161itev za stranke), prina\u0161a dodatna znanja, ki so povezana z zagotavljanjem ostalih konkuren\u010dnih sposobnosti.\u00a0<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Primeri dodatnih znanj na podro\u010dju elementov modela razlikovalnih kompetenc za zagotavljanje trajne konkuren\u010dnosti so:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em>Inovativen poslovni model<\/em>:<\/strong> inoviranje strategij, inoviranje poslovnih modelov, sistemsko razmi\u0161ljanje za soustvarjanje in predvidevanje sprememb v okolju.<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em>Kreativne re\u0161itve za stranke<\/em>:<\/strong> kreativna inteligenca (CQ), razumevanje in iskanje pravih potreb strank, popotovanje strank, soustvarjanje re\u0161itev s strankami (customer journey), storitveno oblikovanje (service design, design thinking).<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em>Fleksibilne organizacijske zmogljivosti<\/em><\/strong>: ve\u010dnivojsko projektno vodenje, hitro prilagajanje povpra\u0161evanju in\/ali hiter razvoj novih produktov za nove poslovne prilo\u017enosti (The Lean Startup).<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong><em>Kultura zmagovitih sinergij<\/em>: <\/strong>razvoj organizacijske kulture, zavzetost zaposlenih, upravljanje znanja, vodenje brez \u0161efov (t.i. UNBOSS koncept).<\/span><span style=\"font-size: 14px;\">\u00a0<\/span><\/li>\n<li><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Povezanost elementov<\/strong>: poslovna integracija, upravljanje konkuren\u010dnosti,\u00a0 osmi\u0161ljevanje.<\/span><\/li>\n<\/ul>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Seveda ta znanja v organizacijo ne pridejo sama po sebi, temve\u010d moramo poskrbeti za dodatna usposabljanja njenih zaposlenih s ciljem uresni\u010devanja modela razlikovalnih kompetenc. Da bo mened\u017ement voljan investirati vanje, kot tudi v izgradnjo zemljevida znanj, mu moramo znati pokazati poslovne u\u010dinke in na\u010din njihovega merjenja.<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>EROC &#8211; Kazalnik vpliva usposabljanj na konkuren\u010dnost podjetja <\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Kazalnik EROC je prav tako plod znanja in izku\u0161enj avtorjev prispevka in je bil ustvarjen ravno s tem namenom \u2013 da kadrovski strokovnjaki pridobijo u\u010dinkovito orodje kadrovskega kontrolinga, ki jim bo dalo dodatne argumente za mened\u017ement, za bolj analiti\u010dne in z jasnimi poslovnimi u\u010dinki utemeljene odlo\u010ditve o investicijah v usposabljanja, ki bodo krepila dolgoro\u010dno uspe\u0161nost podjetja. Pri tem moramo najprej izmeriti trenutno stanje, na\u010drtovati novo ciljno stanje, ki bo bolj\u0161e od konkurentov, in na koncu dose\u017eene rezultate tudi preveriti.<\/span><\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone size-full wp-image-1448\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-6-EROC1.jpg\" alt=\"\" width=\"480\" height=\"360\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-6-EROC1.jpg 480w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-6-EROC1-300x225.jpg 300w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-6-EROC1-320x240.jpg 320w\" sizes=\"(max-width: 480px) 100vw, 480px\" \/><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Slika \u0161t. 6: EROC1<br \/>\n<\/strong><\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Kazalnik EROC1<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Prvi koncept merjenja uspe\u0161nosti usposabljanj za ve\u010djo konkuren\u010dnost organizacij temelji na izra\u010dunu, koliko dodane vrednosti ustvari podjetje s tem, ko vlaga v usposabljanja in izobra\u017eevanja, ki so namenjena ve\u010dji konkuren\u010dnosti podjetja oz. njegovi dolgoro\u010dni uspe\u0161nosti (t.i. EROC1). Pri tem upo\u0161tevamo spremembo v dodani vrednosti podjetja, ki je bila ustvarjena s pomo\u010djo teh usposabljanj v primerjavi z vi\u0161ino investicijo za ta usposabljanja. Prednost tega koncepta merjenja je, da je razvojno usmerjeno, saj temelji na novi dodani vrednosti, ki jo ustvarjajo investicije v usposabljanja. Potencialna nevarnost pri kazalniku je ta, da lahko visok kazalnik dose\u017eemo tudi v primeru, ko gre imenovalec proti \u0161tevilu ni\u010d \u2013 v tem primeru bi lahko bilo vodstvo podjetje zainteresirano, da vlaga \u010dim manj, s ciljem, da dobi \u010dim ve\u010d (kar je obi\u010dajno sicer kontradiktorno).<\/span><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Kazalnik EROC 2 <\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">EROC2 se na drugi strani ukvarja z vpra\u0161anjem, kako tovrstna usposabljanja krepijo kompetence zaposlenih s ciljem, da so stro\u0161ki izhajajo\u010d iz nekonkuren\u010dnosti podjetja \u010dim ni\u017eji in da podjetje uspe\u0161no uporabi vse svoje notranje dejavnike (ljudi, procese, sisteme) za doseganje svoje dolgoro\u010dne uspe\u0161nosti oz. zmanj\u0161evanje svojih (nepotrebnih) stro\u0161kov.<\/span><\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone size-full wp-image-1449\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-7-EROC2.jpg\" alt=\"\" width=\"480\" height=\"360\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-7-EROC2.jpg 480w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-7-EROC2-300x225.jpg 300w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Slika-7-EROC2-320x240.jpg 320w\" sizes=\"(max-width: 480px) 100vw, 480px\" \/><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\"><strong>Slika \u0161t. 7: EROC2<\/strong><\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Pri tem je skupni stro\u0161ek nekonkuren\u010dnosti se\u0161tevek oportunitetnih stro\u0161kov po vsaki izmed \u0161tirih razlikovalnih kompetenc (opisanih v predhodnem poglavju), kar pomeni, da s tem v zvezi lahko uporabimo naslednje stro\u0161ke oz. kazalnike:<\/span><\/p>\n<p><span style=\"font-size: 14px;\">Tabela \u0161t 1: Primeri stro\u0161kov nekonkuren\u010dnosti po posamezni razlikovalni kompetenci konkuren\u010dnosti<\/span><\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" class=\"alignnone size-full wp-image-1451\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Od-zemljevidov-konkure\u010dnosti.png\" alt=\"\" width=\"684\" height=\"638\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Od-zemljevidov-konkure\u010dnosti.png 684w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Od-zemljevidov-konkure\u010dnosti-300x280.png 300w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2013\/10\/Od-zemljevidov-konkure\u010dnosti-600x560.png 600w\" sizes=\"(max-width: 684px) 100vw, 684px\" \/><\/p>\n<p>Podjetje bo glede na svoje potrebe uporabilo tisti koncept merjenja EROCa, ki je bli\u017eje njegovim strate\u0161kim in razvojnim usmeritvam ter organizacijski kulturi kot tudi obstoje\u010dim sistemom oz. metodologijam merjenja poslovnih u\u010dinkov procesov in drugih aktivnosti v podjetju.<\/p>\n<p><strong>Zaklju\u010dek <\/strong><\/p>\n<p>Dober zemljevid znanj v podjetju naj bo enak zemljevidu konkuren\u010dnosti, saj se bo podjetje na podro\u010dju sistemati\u010dnega upravljanja z znanji ukvarjalo (in investiralo) samo s tistimi znanji, ki krepijo njegovo dolgoro\u010dno poslovno uspe\u0161nost, kar pomeni tudi to, da njegovi procesi (in s tem povezan zemljevid znanja) temeljijo na potrebah in \u017eeljah njegovih strank (ter ostalih klju\u010dnih dele\u017enikov podjetja) ter odpravlja vse procese in aktivnosti, ki (kratko ali dolgoro\u010dno) ne prina\u0161ajo dodane vrednosti v o\u010deh strank podjetja. Skladno s tem zemljevid konkuren\u010dnosti in kazalnika EROC lahko pomenita dobrodo\u0161lo poslovno analiti\u010dno orodje mened\u017ementu, ki se \u017eeli podati na zmagovito pot dinami\u010dne poslovne uspe\u0161nosti podjetja.<\/p>\n<p><strong>Avtorji:<\/strong><\/p>\n<p><strong><em>Matej Gal Pintar <\/em><\/strong><em>deluje v \u00a0podjetju Energos d.o.o. kot svetovalec na podro\u010dju prenove strategij, uvajanja izbolj\u0161av, razvoja vodij, upravljanja klju\u010dnih kadrov ter usmerjanja razvoja posameznikov.<\/em><\/p>\n<p><strong><em>Ale\u0161 \u0160tempihar <\/em><\/strong><em>je v podjetju Askit d.o.o. svetovalec na podro\u010djih prenove strategij, inoviranja poslovnih modelov, poslovnega povezovanja, upravljanja poslovne vrednosti projektov in spodbujanja kreativnosti s ciljem poslovnega razvoja organizacij in zagotavljanja njene trajne konkuren\u010dnosti. <\/em><\/p>\n<p><strong><em>Andrej Zupan <\/em><\/strong><em>je svetovalec v podjetju Eudace d.o.o. na podro\u010dju razvoja potencialov podjetij in uvajanju sistemov vodenja. S svojimi izku\u0161njami deluje tudi na podro\u010dju gradnje procesov in informacijskih tehnologij.<\/em><\/p>\n<p><strong><em>Mag. Janez \u017dezlina<\/em><\/strong><em> je partner, svetovalec in coach v podjetju Energos d.o.o.,\u00a0kjer se ukvarja s poslovnim in kadrovskim svetovanjem in kjer so njegove glavne strokovne kompetence usmerjene na podro\u010dje strate\u0161kih preobrazb podjetja, upravljanja talentov v podjetjih in coachinga na podro\u010dju razvoja voditeljskih kompetenc.<\/em><\/p>\n<p><strong>Literatura in viri<\/strong><\/p>\n<p>Duffy, J. (2001). The Tools and Technologies Needed for Knowledge Management, Information Management Journal, Prairie Village, Vol. 35, No. 1.<\/p>\n<p>Nekrep, M (2010). Vpliv organizacijske kulture in upravljanja z znanjem na uspe\u0161nost razvoja novih finan\u010dnih storitev, Ljubljana, Management 5 (str. 21-36).<\/p>\n<p>Phillips, P.P. in Phillips, J. (2012). Measuring ROI in Learning&amp;Development: Case Studies from Global Organizations, Alexandria, American Society for Training &amp; Development.<\/p>\n<p>KmWiki: <a href=\"http:\/\/kmwiki.wikispaces.com\/Knowledge+mapping\">http:\/\/kmwiki.wikispaces.com\/Knowledge+mapping<\/a>; 05.10.2013<\/p>\n<p>\u0160tempihar A. in Bra\u010dun F. (2010). Poslovni pristopi prihodnosti: kako boste dosegli trajno visoko konkuren\u010dnost va\u0161e organizacije, Kranj: Askit.<\/p>\n<p>Zajec, M. (2012). Odprava znanjskih ozkih grl v poslovnih procesih z uporabo mehke logike. Diplomsko delo. Kranj: Fakulteta za organizacijske vede, Univerze v Mariboru.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Podjetja ne samo, da so preprosto prisiljena v neprestano odzivanje na vse hitrej\u0161e spremembe iz okolja, temve\u010d morajo, \u010de \u017eelijo biti med najbolj uspe\u0161nimi, tudi sama iskati na\u010dine, kako (so)ustvarjati te spremembe. Iskati nove na\u010dine, kako trgom, kupcem, partnerjem, globalnemu in lokalnemu okolju ter tudi svojim zaposlenim pokazati, da so bolj\u0161a od svojih konkurentov.\u00a0 Prilagodljivost [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":798,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[33],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/274"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=274"}],"version-history":[{"count":7,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/274\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1453,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/274\/revisions\/1453"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/798"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=274"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=274"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=274"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}