V tem prispevku bomo razlo\u017eili model oz. t.i. Diltsovo piramido, njen pomen za vodenje ter podali prakti\u010dne smernice ter tudi primera iz poslovne prakse, kako lahko svoj voditeljski stil prilagodimo glede na raven<\/strong>, na kateri se nahaja na\u0161 sodelavec.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Kaj je Diltsova piramida?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n Diltsova piramida vsebuje \u0161est ravni, ki opisujejo, kako posameznik dojema sebe in svet.<\/strong> Vsaka raven vpliva na tisto pod seboj \u2013 trajna sprememba pa zato zelo pogosto zahteva oz. potrebuje premik posameznika navzgor po piramidi.<\/p>\n\n\n\n Spodaj si lahko ogledamo sodoben grafi\u010dni prikaz tega modela:<\/p>\n\n\n\n Katere pa so ravni Diltsove piramide (od spodaj navzgor):<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n 1. Okolje<\/strong> \u2013 Kje in kdaj?<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n Pogoji dela, lokacija, \u010das, orodja.<\/p>\n\n\n\n 2. Vedenje<\/strong> \u2013 Kaj po\u010dnem?<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n Konkretna dejanja, odzivi, navade.<\/p>\n\n\n\n 3. Sposobnosti<\/strong> \u2013 Kako?<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n Ve\u0161\u010dine, znanja, pristopi.<\/p>\n\n\n\n 4. Vrednote in prepri\u010danja<\/strong> \u2013 Zakaj?<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n Smisel, motivacija, notranja pravila.<\/p>\n\n\n\n 5. Identiteta<\/strong> \u2013 Kdo sem?<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n Vloga, samopodoba, osebna definicija.<\/p>\n\n\n\n 6. Poslanstvo<\/strong> \u2013 Kak\u0161en je moj \u0161ir\u0161i doprinos?<\/em><\/span><\/p>\n\n\n\n Vizija, smisel, ob\u010dutek za doprinos k ve\u010djemu cilju.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Kaj to pomeni za vodenje oz. kako ta (spo)znanja uporabiti pri vodenju?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n Vodje pogosto posku\u0161amo vplivati na vedenje svojih sodelavcev, a zelo pogosto te\u017eava sploh ni vedno tam. <\/p>\n\n\n\n \u010ce sodelavec na primer ne izkazuje iniciative, morda pri njem ne gre za pomanjkanje ve\u0161\u010din, temve\u010d precej pogosto za prepri\u010danje, da njegovo mnenje ni pomembno. <\/p>\n\n\n\n Zato je klju\u010dno, da vodje znamo prepoznati, na kateri ravni se skriva izziv \u2013 in temu ustrezno prilagodimo svoj pristop.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kako prilagoditi voditeljski pristop glede na razvojno raven sodelavca?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Samorefleksijska vaja: Kje se nahaja na\u0161 sodelavec?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n \u010ce \u017eelimo bolje razumeti, kako sodelavcu pomagati pri razvoju, si lahko pomagamo z odgovori na naslednja vpra\u0161anja:<\/p>\n\n\n\n 1. Okolje:<\/strong> Ali sodelavec potrebuje bolj\u0161e pogoje, jasnej\u0161o strukturo ali podporo okolja?<\/p>\n\n\n\n 2. Vedenje:<\/strong> Ali vedenje ni skladno s pri\u010dakovanji? Kaj konkretno po\u010dne \u2013 in kaj ne?<\/p>\n\n\n\n 3. Sposobnosti:<\/strong> Ima dovolj znanja in spretnosti? Kaj ga ovira pri samostojnem delovanju?<\/p>\n\n\n\n 4. Vrednote\/prepri\u010danja:<\/strong> Kaj mu pomenijo naloge? Ali verjame, da zmore in da je pomemben?<\/p>\n\n\n\n 5. Identiteta:<\/strong> Kako vidi samega sebe? Je usklajen s svojo vlogo in poslanstvom v organizaciji?<\/p>\n\n\n\n 6. Poslanstvo:<\/strong> Ali razume \u0161ir\u0161i pomen svojega dela? Ali \u010duti, da prispeva?<\/p>\n\n\n\n Namig za uporabo:<\/strong> <\/p>\n\n\n\n Raven, na kateri zaznamo najve\u010d nejasnosti ali zastojev, je zelo pogosto tista, kjer za\u010dnemo prilagajati svoj pristop. <\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n Ne ponujajmo odgovorov \u2013 poi\u0161\u010dimo jih skupaj s sodelavcem v odprtem in zaupljivem pogovoru.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Vodja kot prilagodljiv \u00bbprevajalec\u00ab<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n Dober vodja ni tisti, ki (vedno) uporablja (samo) en sam slog vodenja, temve\u010d tisti, ki zna \u201cprevesti\u201d svet posameznika glede na njegov razvojni nivo \u2013 in temu prilagodi svoj pristop. <\/strong><\/p>\n\n\n\n Vodenje ni le usmerjanje vedenja, temve\u010d tudi spodbujanje osebne rasti \u2013 od zunanjih pogojev do notranjega ob\u010dutka smisla in identitete.<\/p>\n\n\n\n Vpra\u0161anje za razmislek: <\/strong><\/p>\n\n\n\n “Na kateri ravni trenutno deluje va\u0161 klju\u010dni sodelavec \u2013 in kako bi morali prilagoditi svoj pristop, da ga podprete pri naslednjem koraku razvoja?<\/strong>“<\/span><\/em><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Pa spoznajmo \u0161e dva primera iz prakse ter s tem pridobimo dodatne uvide, ideje in predloge za na\u0161e nadaljnje uspe\u0161no voditeljsko delovanje.<\/p>\n\n\n\n Primer iz prakse: Kako je David prilagodil vodenje sodelavcu Nilu<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n David je vodja ekipe za razvoj digitalnih re\u0161itev. Njegov sodelavec Nil je pred nekaj meseci prevzel zahtevnej\u0161i projekt, ki je vklju\u010deval sodelovanje s klju\u010dnimi partnerji in samostojno vodenje faz razvoja.<\/p>\n\n\n\n Na za\u010detku je David pri\u010dakoval, da bo Nil pokazal ve\u010d pobude, predlagal re\u0161itve in proaktivno komuniciral z dele\u017eniki. Ko se to ni zgodilo, je David najprej reagiral na “ravni vedenja<\/strong>” \u2013 ve\u010dkrat mu je podal konkretna navodila, ga spomnil na roke in ga opomnil, naj komunicira z ekipo. A spremembe \u0161e vedno ni bilo.<\/p>\n\n\n\n Zato se je David ustavil in razmislil, ali morda z Nilom ne (so)delujeta na “napa\u010dni ravni”. Ugotovil je naslednje:<\/p>\n\n\n\n \u2022 Nil ima sposobnosti<\/strong> \u2013 tehni\u010dno je zelo mo\u010dan, ima dobre ideje, a jih ne izpostavi.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Ima pa prepri\u010danje<\/strong>, da \u00bbmlaj\u0161i v ekipi niso poklicani, da predlagajo spremembe\u00ab in da \u00bbje bolj varno, \u010de \u010daka\u0161 na navodila od zgoraj\u00ab.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Ko sta se pogovorila o tem, je Nil tudi izrazil dvom, ali sploh \u00bbsodi v vlogo vodje projekta\u00ab, \u010deprav je formalno to \u017ee prevzel.<\/p>\n\n\n\n David se je zato osredoto\u010dil na ravni prepri\u010danj in identitete<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n \u2022 Z Nilom je imel iskren pogovor o tem, kako pomembna je njegova perspektiva in kako v timu cenijo njegov doprinos.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Skupaj sta pregledala projektna pri\u010dakovanja in jih povezala z vrednotami podjetja<\/strong>: inovativnost, odgovornost, sodelovanje.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Pomagal mu je oblikovati osebno vlogo v projektu<\/strong> \u2013 kot tistega, ki povezuje strokovno znanje z re\u0161itvami za stranko.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Vpeljal je \u0161e nekaj rednih ena na ena sre\u010danj<\/strong>, kjer sta skupaj reflektirala napredek in utrjevala ob\u010dutek samozavesti.<\/p>\n\n\n\n Rezultat?<\/strong> <\/p>\n\n\n\n Nil je za\u010del bolj aktivno sodelovati, sam predlagal izbolj\u0161ave, komuniciral s partnerji in do konca projekta v celoti prevzel vodenje sestankov. Po\u010dasi je za\u010del graditi svojo identiteto kot kompetenten projektni vodja \u2013 kar se ni zgodilo zaradi nadzora, temve\u010d zaradi podpore njegovega nadrejenega vodje na pravih oz. ustreznih (razvojnih) ravneh.<\/p>\n\n\n\n Kaj se lahko nau\u010dimo iz tega?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ko vedenje ne sledi pri\u010dakovanjem, se vpra\u0161ajmo: Na kateri razvojni ravni sodelavca zares nagovarjamo?<\/em> <\/strong>V\u010dasih ni dovolj re\u010di: \u00bbNaredi to.\u00ab Treba je pomagati osebi, da re\u010de: \u00bbJaz sem nekdo, ki to zmore \u2013 in to mi je pomembno.\u00ab<\/em><\/p>\n\n\n\n Pa spoznajmo sedaj \u0161e en konkreten primer iz proizvodnega okolja<\/strong>, ki ponazarja uporabo Diltsove piramide v vodenju:<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Primer iz proizvodnje: Kako je vodja Maja podprla sodelavca Roberta<\/span><\/strong>?<\/p>\n\n\n\n Maja vodi skupino v proizvodnji monta\u017enih enot. V njeni ekipi je tudi Robert, izku\u0161en sodelavec, ki je zelo natan\u010den, a se je v zadnjem \u010dasu ve\u010dkrat zadr\u017eeval pri stroju, namesto da bi pomagal mlaj\u0161im sodelavcem pri uvajanju, kar je bilo eno od pri\u010dakovanj njegove nove vloge \u00bbizku\u0161enega operaterja \u2013 mentorja.\u00ab<\/p>\n\n\n\n Na za\u010detku je Maja poskusila ukrepati na “ravni vedenja<\/strong>“: ve\u010dkrat ga je prosila, naj se vklju\u010di v uvajanje, mu razlo\u017eila, kdo potrebuje pomo\u010d, in mu dolo\u010dila konkretne naloge. Robert je sicer pokimal, a je ostajal zadr\u017ean in pasiven.<\/p>\n\n\n\n Maja je nato stopila korak nazaj in si zastavila nekaj klju\u010dnih vpra\u0161anj iz Diltsove piramide. Ugotovila je naslednje:<\/p>\n\n\n\n \u2022 Okolje in pogoji so ustrezni<\/strong> \u2013 Robert ima \u010das in prostor za mentorstvo.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Sposobnosti ima <\/strong>\u2013 dolgoletne izku\u0161nje, tehni\u010dno znanje in odli\u010dne rezultate.<\/p>\n\n\n\n \u2022 A te\u017eava je ti\u010dala v njegovem prepri\u010danju<\/strong>, da \u00bbni pravi za delo z ljudmi\u00ab in da \u00bbmlaj\u0161i danes tako ali tako vse vedo bolje\u00ab.<\/p>\n\n\n\n \u2022 \u0160e globlje je bil izziv na ravni identitete<\/strong> \u2013 Robert se ni prepoznal v novi vlogi mentorja. Po tihem je \u010dutil, da izgublja vlogo \u00bbmojstra\u00ab, ker mu nalagajo \u00bbmehkej\u0161e\u00ab naloge.<\/p>\n\n\n\n Maja je temu prilagodila svoj pristop:<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u2022 Povabila ga je na kavo izven obi\u010dajnega delovnega prostora, da sta se pogovorila spro\u0161\u010deno in brez pritiska.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u2022 Jasno mu je povedala, da ekipa rabi nekoga z njegovo kilometrino<\/strong> \u2013 in da je njegov vpliv izjemen, tudi \u010de tega sam ne vidi.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Predstavila mu je mentorsko vlogo kot klju\u010den del zagotavljanja kakovosti in prenosa znanja \u2013 ne kot \u00bbpomaganje\u00ab, temve\u010d kot vpliv in odgovornost<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n \u2022 Dogovorila sta se za enostaven za\u010detek<\/strong>: en mlaj\u0161i sodelavec, 15 minut na dan, opazovanje in povratna informacija.<\/p>\n\n\n\n Rezultat?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Po nekaj tednih je Robert za\u010del u\u017eivati v pogovorih z mlaj\u0161imi sodelavci. Dajal je konkretnej\u0161e napotke, za\u010del postavljati vpra\u0161anja, celo predlagal prilagoditev uvajalnega plana. Najpomembneje pa je bilo \u2013> za\u010del se je videti kot mentor, ki soustvarja kakovost proizvodnje<\/strong>, ne kot nekdo, ki je bil prisiljen pomagati.<\/p>\n\n\n\n Klju\u010dni nauk?<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n V proizvodnji pogosto vodimo skozi navodila in standarde. A ko \u017eelimo, da posameznik prevzame ve\u010djo vlogo, je zelo pogosto smiselno voditi in sodelavce usmerjati\/razvijati tudi na ravni identitete in pripadnosti<\/strong> \u2013 in ne le vedenja in\/ali sposobnosti. <\/p>\n\n\n\n Dober vodja pomaga posamezniku, da ponovno odkrije svoj namen\/poslanstvo in vlogo v delovnem oz. zasebnem okolju.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n 3 hitri nasveti: Kako uporabiti Diltsovo piramido v vodenju<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n Na koncu pa podajam \u0161e zaklju\u010dno sintezo prispevka s tremi hitrimi nasveti<\/strong>, ki ga zaokro\u017eijo in nam lahko ponudijo konkretne smernice za uporabo v praksi:<\/p>\n\n\n\n 1. Ne sklepajmo prehitro \u2013 opazujmo, kje je izziv.<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u010ce sodelavec ne dosega pri\u010dakovanj, se vpra\u0161ajmo: ali gre za pomanjkanje znanja, motivacije, ali morda za vpra\u0161anje identitete? Ne popravljajmo vedenja, \u010de je te\u017eava v prepri\u010danjih.<\/strong><\/p>\n\n\n\n 2. Svoj stil vodenja prilagodimo ravni posameznika.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nekateri sodelavci potrebujejo jasna navodila in pogoje (okolje), drugi coaching (sposobnosti), tretji pa pogovor o smislu in vlogi (vrednote, identiteta). En(ak)o orodje ne deluje za vse.<\/strong><\/p>\n\n\n\n 3. Vodimo tudi navzgor \u2013 proti rasti in razvoju potenciala sodelavcev.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ne bodimo zgolj re\u0161evalec te\u017eav. Na\u0161im sodelavcem pomagajmo rasti, da izpolnijo svoj potencial \u2013<\/strong> da ne bodo samo delovali v podjetju<\/em>, ampak tudi razumeli in ozavestili, za kaj<\/em> in kot kdo<\/em> delujejo v njem.<\/p>\n\n\n\n Mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n\n\n\n Potencialog<\/p>\n\n\n\n E: janez.zezlina@ecg.si<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Vsak posameznik v organizaciji deluje in razmi\u0161lja na svoji razvojni ravni. Dober vodja to zazna \u2013 in temu prilagodi svoj pristop. Model Roberta Diltsa, znan kot logi\u010dne ravni sprememb, ponuja preprost, a zelo uporaben okvir za razumevanje teh razlik. V tem prispevku bomo razlo\u017eili model oz. t.i. Diltsovo piramido, njen pomen za vodenje ter podali […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":2771,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2757"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2757"}],"version-history":[{"count":26,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2757\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2793,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2757\/revisions\/2793"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2771"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2757"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2757"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2757"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}![\"\"](\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2025\/05\/Diltsova-piramida-1.jpg\")
Raven<\/strong><\/td> Zna\u010dilna vpra\u0161anja posameznika<\/strong><\/td> Ustrezen voditeljski pristop<\/strong><\/td><\/tr><\/thead> Okolje<\/strong><\/td> \u00bbKje naj to naredim?\u00ab<\/td> Zagotovimo pogoje, jasna navodila, orodja.<\/td><\/tr> Vedenje<\/strong><\/td> \u00bbKaj naj naredim?\u00ab<\/td> Dajmo povratno informacijo, spremljajmo izvajanje, usmerjajmo.<\/td><\/tr> Sposobnosti<\/strong><\/td> \u00bbKako naj to naredim?\u00ab<\/td> Omogo\u010dimo u\u010denje, treninge, coaching, mentorstvo.<\/td><\/tr> Vrednote in prepri\u010danja<\/strong><\/td> \u00bbZakaj je to pomembno?\u00ab<\/td> Navdihujmo, pojasnimo \u0161ir\u0161i smisel, vodimo pogovore na ravni vrednot.<\/td><\/tr> Identiteta<\/strong><\/td> \u00bbKdo sem kot sodelavec\/vodja?\u00ab<\/td> Podprimo nadaljnjo (iz)gradnjo vloge sodelavca, omogo\u010dimo samorazvoj, ponudimo mentorstvo.<\/td><\/tr> Poslanstvo<\/strong><\/td> \u00bbKaj je moj doprinos svetu?\u00ab<\/td> Povezujmo delo s poslanstvom podjetja, spodbudimo vizionarstvo.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n