{"id":2853,"date":"2025-07-24T11:36:35","date_gmt":"2025-07-24T09:36:35","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=2853"},"modified":"2025-07-24T11:36:36","modified_gmt":"2025-07-24T09:36:36","slug":"zmagovalna-strategija-v-casu-negotovosti-voditi-s-teleskopom-in-mikroskopom","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/zmagovalna-strategija-v-casu-negotovosti-voditi-s-teleskopom-in-mikroskopom\/","title":{"rendered":"ZMAGOVALNA STRATEGIJA V \u010cASU NEGOTOVOSTI: VODITI S TELESKOPOM IN MIKROSKOPOM"},"content":{"rendered":"\n<p><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\"><em>\u201cIn strategy it is important to see distant things as if they were close and to take a distanced view of close things.\u201d<\/em><br>\u2013 Miyamoto Musashi<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>V dana\u0161njem svetu, kjer se negotovost pove\u010duje hitreje kot kadarkoli prej, je potrebno, da voditelji razvijamo <strong>nove strate\u0161ke perspektive<\/strong> in vse bolj <strong>celovit oz. t.i. dvoro\u010den mindset<\/strong>, kot pi\u0161emo v tokratnem prispevku. <\/p>\n\n\n\n<p>Ne le, da se visoko negotovi dogodki pojavljajo vedno bolj pogosto, temve\u010d so tudi bolj intenzivni \u2014 kot ponazarja <em>World Uncertainty Index<\/em> (McKinsey &amp; Economist Intelligence Unit), se razmiki med t.i. &#8220;vrhovi negotovosti&#8221; vse bolj kraj\u0161ajo: s trinajst (13) let na devet (9) ob koncu prej\u0161njega tiso\u010dletja, nato na sedem (7), in sedaj \u017ee na manj kot pet (5) let, kar lepo ponazarja spodnja slika.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" width=\"1024\" height=\"778\" src=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2025\/07\/Uncertainty-1024x778.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-2858\" srcset=\"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2025\/07\/Uncertainty-1024x778.jpg 1024w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2025\/07\/Uncertainty-300x228.jpg 300w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2025\/07\/Uncertainty-768x584.jpg 768w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2025\/07\/Uncertainty-1080x821.jpg 1080w, https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-content\/uploads\/sites\/2\/2025\/07\/Uncertainty.jpg 1317w\" sizes=\"(max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p>\ud83d\udd0d <strong>V tak\u0161nem okolju ni dovolj imeti samo dobro strategijo.<\/strong><br><\/p>\n\n\n\n<p>Potrebujemo t.i. <strong>zmagovalno strategijo<\/strong>, ki zdru\u017euje <strong>pogled v prihodnost (teleskop)<\/strong> z <strong>operativno u\u010dinkovitostjo danes (mikroskop)<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>Tak pristop pa podrazumeva, da organizacije vedno bolj obvladajo oz. sistemati\u010dno obvladujejo oba (na prvi pogled nasprotna) pola oz. dimenziji:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>eksploracijo oz. raziskovanje\/inoviranje<\/strong> (novih trgov, produktov in re\u0161itev, poslovnih modelov) in<\/li><li><strong>eksploatacijo oz. u\u010dinkovito uporabo obstoje\u010dih zmogljivosti<\/strong> (znanja, kompetenc ekipe, tehnologije, procesov, blagovne znamke, ipd.).<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>Harvard Business School tak pristop poimenuje <strong><em>ambidextrous organization<\/em> \u2013 dvoro\u010dna organizacija, ki zna uravnote\u017eiti prihodnost in sedanjost hkrati.<\/strong><br><\/p>\n\n\n\n<p>\u010ce vas na to temo zanima kaj ve\u010d, vam v branje (in posledi\u010dno akcijo) priporo\u010dam ta kratek in jedrnat \u010dlanek:<br><a href=\"https:\/\/online.hbs.edu\/blog\/post\/ambidextrous-organization#:~:text=An%20ambidextrous%20organization%20can%20operate,predictability%2C%20stability%2C%20and%20efficiency.\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-purple-color\">\ud83d\udd17 What Is an Ambidextrous Organization? (HBS Online)<\/span><\/strong><\/a><\/p>\n\n\n\n<p>V nadaljevanju tokratnega prispevka bomo pogledali, kako tak\u0161ne zmagovalne strategije gradijo trajnostno uspe\u0161na podjetja, kako razvijajo strate\u0161ki pogum v \u010dasu volatilnosti ter kaj se lahko pri tem nau\u010dimo od najbolj\u0161ih \u0161portnih strategov \u2013 \u0161ahistov, kot je npr. veliki in enkratni \u0161ahovski velemojster Garry Kasparov.<\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<h2>\ud83e\udde0 1. Razvij strategijo, ki te lo\u010di od povpre\u010dja<\/h2>\n\n\n\n<p><em><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/how-strategy-champions-win\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-purple-color\">(Vir: McKinsey: How Strategy Champions Win)<\/span><\/strong><\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>Ena od bolj aktualnih McKinseyjevih raziskav ugotavlja, da t. i. <strong>strate\u0161ki \u0161ampioni<\/strong> niso nujno tista podjetja oz. organizacije, ki imajo najve\u010d sredstev. <\/p>\n\n\n\n<p>Temve\u010d t.i. strate\u0161ki \u0161ampioni dolgoro\u010dno uspevajo zato, ker:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>jasno dolo\u010dijo in komunicirajo svoje edinstvene strate\u0161ke izbire<\/strong>,<\/li><li><strong>ostajajo konsistentni<\/strong>, a dovolj fleksibilni, da ne izgubijo stika z realnostjo,<\/li><li><strong>investirajo strate\u0161ko<\/strong> \u2013 tam, kjer je najve\u010dji potencial in ne po t.i. \u201cpravi\u010dnem klju\u010du\u201d.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>\ud83d\udd38 <strong>Business case: LEGO<\/strong><br>Ko je korporacija LEGO opustila svoj dolgoletni in primarni fokus in se raz\u0161irila na preve\u010d podro\u010dij (obla\u010dila, video igre, tematski parki), je skoraj propadla. Vrnitev k bistvu \u2013 ustvarjanju domi\u0161ljije preko igralnih kock \u2013 in strate\u0161ko kr\u010denje dejavnosti, ki niso dodajale jedrne vrednosti, je pomenilo ponovni preporod podjetja.<\/p>\n\n\n\n<p>\ud83d\udca1 <strong>Vpra\u0161anje za razmislek:<\/strong><br><em><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Ali na\u0161a strategija res jasno pove, kaj bomo \u2013 in \u0161e pomembneje \u2013 \u010desa ne bomo po\u010deli?<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<h2>\ud83d\udd25 2. Deluj pogumno \u2013 a premi\u0161ljeno<\/h2>\n\n\n\n<p><em><a href=\"https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/strategy-and-corporate-finance\/our-insights\/strategic-courage-in-an-age-of-volatility\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-purple-color\">(vir: McKinsey: Strategic Courage in an Age of Volatility)<\/span><\/strong><\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>V \u010dasu negotovosti \u0161tevilna podjetja zmanj\u0161ujejo tveganja in (pasivno) \u010dakajo. Toda najuspe\u0161nej\u0161i voditelji si <strong>upajo delovati in &#8220;poslovno krmariti tudi v megli<\/strong>&#8220;. <\/p>\n\n\n\n<p>Tak\u0161en pogum pomeni:<\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>imeti in ohranjati oz. razvijati odlo\u010dnost tudi ob nepopolnih podatkih,<\/strong><\/li><li><strong>hitro testiranje, u\u010denje in (stalno in agilno) prilagajanje<\/strong>,<\/li><li><strong>vztrajanje pri dolgoro\u010dnih ciljih<\/strong>, navkljub kratkoro\u010dnim turbulencam.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>\ud83d\udd38 <strong>Business case: Microsoft in Satya Nadella<\/strong><br>Namesto da bi (za)\u0161\u010ditil &#8220;stare produkte&#8221;, je Satya Nadella &#8220;njegov&#8221; Microsoft preusmeril v odprto sodelovanje (npr. z Linuxom), transformiral kulturo, usmeril pozornost v Azure in umetno inteligenco. To ni bila varna, ampak strate\u0161ko pogumna izbira \u2013 ki se je korporaciji tudi izpla\u010dala (vsaj trenutno tako ka\u017ee).<\/p>\n\n\n\n<p>\ud83d\udca1 <strong>Vpra\u0161anje za razmislek:<\/strong><br><em><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kje bi morali narediti pogumen, a premi\u0161ljen strate\u0161ki premik \u2013 kljub nejasnosti okoli\u0161\u010din?<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<h2>\u265f\ufe0f 3. Razmi\u0161ljajte kot \u0161ahovski velemojster<\/h2>\n\n\n\n<p><em><strong><a href=\"https:\/\/www.amazon.com\/How-Life-Imitates-Chess-Boardroom\/dp\/1596913886\" target=\"_blank\" rel=\"noreferrer noopener\"><span class=\"has-inline-color has-vivid-purple-color\">(vir: Garry Kasparov: How Life Imitates Chess)<\/span><\/a><\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n<p>\u0160ahovski velemojster Garry Kasparov nas u\u010di, da <strong>(njegova) zmagovalna strategija temelji na treh na\u010delih:<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul><li><strong>Priprava (Preparation)<\/strong>: razumevanje konteksta, scenarijev in svojih resursov.<\/li><li><strong>Izra\u010dun (Calculation)<\/strong>: razmi\u0161ljanje ve\u010d korakov vnaprej.<\/li><li><strong>Intuicija (Intuition)<\/strong>: sprejemanje odlo\u010ditev zanesljivo, a hitro \u2013 na podlagi izku\u0161enj in refleksije.<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p>\ud83d\udd38 <strong>Business case: Amazon in Prime<\/strong><br>Amazon Prime je bil sprva finan\u010dno vpra\u0161ljiv, toda strate\u0161ko na\u010drtovan kot klju\u010den gradnik dolgoro\u010dne zvestobe (kupcev). Amazonov lastnik Jeff Bezos je razumel celotno sliko \u2013 ve\u010d \u010dlanov pomeni ve\u010d ponovitev nakupov, ve\u010d podatkov, bolj\u0161o uporabni\u0161ko izku\u0161njo. To danes prina\u0161a Amazonu pomembno dolgoro\u010dno konkuren\u010dno prednost, ki jo je te\u017eko posnemati.<\/p>\n\n\n\n<p>\ud83d\udca1 <strong>Vpra\u0161anje za razmislek:<\/strong><br><em><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Katero va\u0161o dana\u0161njo potezo lahko razumemo kot del dolgoro\u010dnega pozicioniranja \u2013 ne zgolj takti\u010dnega odgovora<\/span><\/strong><\/em> <strong><em><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">(na kratkoro\u010dne izzive poslovanja)?<\/span><\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n<hr class=\"wp-block-separator\"\/>\n\n\n\n<h2>\ud83d\udd1a Zaklju\u010dek: 5 izzivalnih vpra\u0161anj za strate\u0161ke voditelje<\/h2>\n\n\n\n<p>Za konec \u2013 pri kreiranju in implementaciji zmagovalne poslovne strategije ne gre ve\u010d toliko za vpra\u0161anje <em>ali<\/em> potrebujemo strate\u0161ko prilagoditev, temve\u010d <strong>kako hitro, pogumno in jasno bomo ukrepali<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n<p>V akcijski razmislek vam tako ob koncu ponujam naslednja (strate\u0161ka) vpra\u0161anja:<\/p>\n\n\n\n<ol><li><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kako dale\u010d v prihodnost sega na\u0161 strate\u0161ki pogled \u2013 in kako pogosto ga preverjamo?<\/span><\/strong><\/li><li><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Katere vsakodnevne aktivnosti nas oddaljujejo od dolgoro\u010dne usmeritve?<\/span><\/strong><\/li><li><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kaj bi morali prenehati po\u010deti, da bi postali bolj osredoto\u010deni?<\/span><\/strong><\/li><li><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Kje si lahko dovolimo eksperimentirati \u2013 kljub negotovosti?<\/span><\/strong><\/li><li><strong><span class=\"has-inline-color has-vivid-cyan-blue-color\">Katere odlo\u010ditve danes bodo na\u0161 strate\u0161ki kapital jutri?<\/span><\/strong><\/li><\/ol>\n\n\n\n<p>Mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n\n\n\n<p>Potencialog<\/p>\n\n\n\n<p>E: janez.zezlina@ecg.si<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u201cIn strategy it is important to see distant things as if they were close and to take a distanced view of close things.\u201d\u2013 Miyamoto Musashi V dana\u0161njem svetu, kjer se negotovost pove\u010duje hitreje kot kadarkoli prej, je potrebno, da voditelji razvijamo nove strate\u0161ke perspektive in vse bolj celovit oz. t.i. dvoro\u010den mindset, kot pi\u0161emo v [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":2874,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2853"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2853"}],"version-history":[{"count":16,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2853\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2871,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2853\/revisions\/2871"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2874"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2853"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2853"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2853"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}