{"id":3013,"date":"2025-12-09T18:33:40","date_gmt":"2025-12-09T17:33:40","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=3013"},"modified":"2025-12-09T18:33:41","modified_gmt":"2025-12-09T17:33:41","slug":"skalabilnost-kako-voditelji-vstopijo-v-igro-0-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/skalabilnost-kako-voditelji-vstopijo-v-igro-0-1\/","title":{"rendered":"SKALABILNOST: Kako voditelji vstopijo v igro 0.1 %"},"content":{"rendered":"\n

Od linearne rasti do eksponentnih rezultatov<\/strong><\/p>\n\n\n\n

(navdih za tokratni \u010dlanek: dr. Benjamin Hardy, The Science of Scaling)<\/em><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

1. Zakaj sploh razmi\u0161ljati o skalabilnosti? (kratka zgodba)<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Pred tremi leti je Luka vodil podjetje z 18 zaposlenimi.
Solidna rast. Stabilni prihodki. Ni\u010d posebnega.<\/p>\n\n\n\n

A nekega dne ga je pre\u0161inilo:<\/p>\n\n\n\n

\u2192 Vsako leto delamo ve\u010d\u2026 pa vendar ostajamo enaki.<\/em>
\u2192 Ve\u010d sestankov, ve\u010d ljudi, ve\u010d dela \u2014 rezultat pa zgolj ve\u010d istega.<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Na enem od sre\u010danj ga investitor vpra\u0161a:<\/p>\n\n\n\n

\u201cKaj bi v tvojem podjetju moralo postati 10x ve\u010dje, da bi sploh imelo smisel \u2014 ali resni\u010dno re\u0161evalo velik problem na trgu oz. svetu?\u201d<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

To vpra\u0161anje ga je pretreslo.
V tistem trenutku je prvi\u010d razumel razliko med rastjo<\/em> in skalabilnostjo<\/em>.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Danes je njegovo podjetje 14\u00d7 ve\u010dje<\/strong>, ima preprostej\u0161i model<\/strong>,
in skoraj enako ekipo<\/strong> kot takrat.<\/p>\n\n\n\n

To ni \u010dude\u017e.
To so zakoni t.i. zakona mo\u010di (op.p. power law)<\/em>.<\/p>\n\n\n\n

In Luka je postal eden tistih voditeljev, ki delujejo po na\u010delih, o katerih govori dr. Benjamin Hardy<\/strong> v svojem delu The Science of Scaling<\/em> \u2014 da resni\u010dna rast ne prihaja iz ve\u010d dela, temve\u010d iz druga\u010dnega na\u010dina razmi\u0161ljanja in odlo\u010danja<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

2. Pomembna razlika v razumevanju<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Rast = dela\u0161 ve\u010d tistega, kar \u017ee dela\u0161.<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Rezultat je linearen.<\/p>\n\n\n\n

Skalabilnost = preoblikuje\u0161 svoj model tako, da deluje eksponentno.<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Rezultat je multipliciran.<\/p>\n\n\n\n

Rast je +20 %.
Skalabilnost je \u00d710.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Hardy opozarja na enega temeljnih zakonov:<\/p>\n\n\n\n

Manj kot 1 % podjetij ustvari skoraj 99 % vseh rezultatov.<\/strong>
Zmagovalci ne konkurirajo \u2014 diferencirajo se.<\/strong><\/em><\/span><\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

To pomeni, da eksponentni igralci ne dodajajo ve\u010d,
temve\u010d od\u0161tevajo<\/strong> \u2014 dokler ne ostane samo tisto, kar resni\u010dno skalira oz. multiplicira vrednost, ki jo ustvarjate.<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

3. Kaj je skalabilnost?<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Skalabilnost se zgodi, ko voditelj sprejme tri temeljne odlo\u010ditve<\/strong>:<\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

(1) Radikalno poenosta<\/strong>vljajte<\/span><\/h3>\n\n\n\n

Ve\u010dina stvari je “\u0161um<\/em>“. Naloga vodje je najti “signal<\/em>“.<\/p>\n\n\n\n

To pomeni, da je va\u0161 fokus v:<\/p>\n\n\n\n

  • 1\u20133 klju\u010dne storitve ali produkte<\/strong><\/li>
  • enoten, kristalno jasen model<\/strong><\/li>
  • \u201ct.i. NE listo\u201d<\/span>, ki je dalj\u0161i od \u201cTO DO\u201d seznama<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

    Steve Jobs je neko\u010d izjavil to provokativno misel:<\/p>\n\n\n\n

    \u201cInnovation is saying “NO” to 1,000 things.\u201d<\/span><\/strong> <\/p>

    Inoviranje je to, da re\u010de\u0161 NE premnogim stvarem (\u010de ga malce parafraziram :))<\/strong><\/span><\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

    <\/p>\n\n\n\n

    (2) Nadgradite vloge in dvignite nivo ekipe<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

    Za linearno rast zaposlite ljudi, ki pomagajo delati ve\u010d<\/em>.
    Za eksponentno rast pa ljudi, ki pomagajo delati druga\u010de<\/em>.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    To vklju\u010duje:<\/p>\n\n\n\n

    • standardizacijo klju\u010dnih procesov<\/strong><\/li>
    • jasne sisteme in preverljive mejnike<\/strong><\/li>
    • kulturo ownershipa (lastni\u0161tva nad nalogami)<\/strong><\/li>
    • minimalno mikro-upravljanje<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

      Hardy tako pravi:<\/p>\n\n\n\n

      \u201cIf scaling depends on heroes, it collapses.
      If it depends on systems, it grows.\u201d<\/strong><\/span><\/em><\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

      <\/p>\n\n\n\n

      (3) Usmerite fokus samo v stvari, ki lahko skalirajo<\/strong> oz. multiplicirajo<\/span><\/h3>\n\n\n\n

      Vse poti in aktivnosti ter re\u0161itve, ki ne morejo eksponentno rasti, naj odpadejo.
      Pika.<\/p>\n\n\n\n

      \u201cSubtraction is a higher principle than addition.\u201d<\/span><\/strong><\/p>

      (op.p. \u00bbV\u010dasih ve\u010d dose\u017eemo z odstranjevanjem kot z dodajanjem.\u00ab)<\/strong><\/span><\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

      <\/p>\n\n\n\n

      4. Mindset voditeljev, ki gradijo eksponentne organizacije<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      A) Ne tekmujte \u2014 divergiraj<\/strong>te<\/h3>\n\n\n\n

      Rast vodi v podobnost.
      Skalabilnost vodi v edinstvenost.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      B) Ne gradite (zgolj) ve\u010djih ekip \u2014 gradite bolj\u0161e sisteme<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Eksponenten rezultat prihaja iz ponovljivosti, ne iz herojev.<\/p>\n\n\n\n

      C) Ne stremite k ekspertizi \u2014 (iz)gradite mojstrstvo<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Eksperti poznajo pravila.
      Mojstri jih preoblikujejo.<\/p>\n\n\n\n

      D) Ne razmi\u0161ljajte +20 % \u2014 odlo\u010dajte se iz perspektive \u00d710<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Vpra\u0161anje \u00d710 razbije omejitve in avtomatsko odstrani nepomembno.<\/p>\n\n\n\n

      Hardy navaja:<\/p>\n\n\n\n

      \u201cV trenutku, ko za\u010dne\u0161 razmi\u0161ljati 10\u00d7, 90 % stvari postane takoj nepomembnih.\u201d<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

      <\/p>\n\n\n\n

      5. Pet prakti\u010dnih korakov do skalabilnosti<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

      1. Dolo\u010dite svojo \u201cglavno stvar\u201d<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Katera ena stvar ima najve\u010dji potencial za eksponentni u\u010dinek?
      Izberite eno.<\/strong> Ne tri. Ne sedem.<\/p>\n\n\n\n

      <\/p>\n\n\n\n

      2. Naredite brutalen STOP-doing list<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Kaj danes ustvarja kompleksnost, a ne ustvarja skoka?
      Odstranite to.<\/p>\n\n\n\n

      <\/p>\n\n\n\n

      3. Standardizirajte najpomembnej\u0161e<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Dolo\u010dite 3\u20135 klju\u010dnih procesov:
      \u2192 odgovornosti
      \u2192 mejnike
      \u2192 pri\u010dakovane rezultate<\/p>\n\n\n\n

      <\/p>\n\n\n\n

      4. Razvijajte klju\u010dne (poslovne) vloge<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

      Vpra\u0161ajte se:<\/p>\n\n\n\n

      • Kdo lahko prevzame \u00d710 ve\u010d odgovornosti?<\/li>
      • Kje so ozka grla?<\/li>
      • Kje potrebujem(o) vi\u0161ji nivo kompetentnosti?<\/li><\/ul>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        5. Merite samo tri stvari<\/span><\/strong><\/h3>\n\n\n\n

        Eksponentni igralci ne merijo vsega.
        Samo tisto, kar poganja (eksponentno) rast oz. (pre)skok.<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        6. Zaklju\u010dek: Svet voditeljstva je eksponenten, ne linearen<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n

        Najuspe\u0161nej\u0161i voditelji danes niso tisti, ki delajo ve\u010d,
        temve\u010d tisti, ki delajo manj \u2014 a to\u010dno pravo stvar<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

        Power law oz. zakon mo\u010di nas tako (na)u\u010di:<\/p>\n\n\n\n

        \u201cMno\u017eica je na sredini. Rezultati so na ekstremih.\u201d<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

        Vstop v ekstremni rep, v cono 0.1 %<\/strong>, se za\u010dne z odlo\u010ditvijo:<\/p>\n\n\n\n

        Ne igram ve\u010d linearne igre.
        Igram igro skalabilnosti.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n\n\n\n

        Potencialog<\/p>\n\n\n\n

        E: janez.zezlina@ecg.si<\/p>\n\n\n\n

        <\/p>\n\n\n\n

        P.S.<\/p>\n\n\n\n

        Reflektivna vpra\u0161anja v premislek, vednost in ravnanje (ne za zaklju\u010dek – temve\u010d za za\u010detek – novega na\u010dina razmi\u0161ljanja in delovanja)<\/span><\/strong><\/h2>\n\n\n\n
        1. Katera ena odlo\u010ditev, sprejeta z vidika \u00d710, bi va\u0161o organizacijo najhitreje premaknila iz linearne v eksponentno pot?<\/strong><\/li>
        2. Katere tri aktivnosti danes zavzemajo veliko energije, a nimajo eksponentnega potenciala \u2014 in bi jih moral kot vodja prenehati izvajati?<\/strong><\/li>
        3. Kaj bi moralo v va\u0161em poslovem modelu ali ekipi postati \u00d710 bolj jasno, preprosto ali ponovljivo, da bi postalo skalabilno?<\/strong><\/li>
        4. \u010ce bi morali svojo celotno strategijo zmanj\u0161ati na eno samo stav\u010dno usmeritev za eksponentno rast \u2014 kako bi se glasila?<\/strong><\/li><\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          Od linearne rasti do eksponentnih rezultatov (navdih za tokratni \u010dlanek: dr. Benjamin Hardy, The Science of Scaling) 1. Zakaj sploh razmi\u0161ljati o skalabilnosti? (kratka zgodba) Pred tremi leti je Luka vodil podjetje z 18 zaposlenimi.Solidna rast. Stabilni prihodki. Ni\u010d posebnega. A nekega dne ga je pre\u0161inilo: \u2192 Vsako leto delamo ve\u010d\u2026 pa vendar ostajamo enaki.\u2192 […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":3019,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3013"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3013"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3013\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3023,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3013\/revisions\/3023"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3019"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3013"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3013"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3013"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}