{"id":3052,"date":"2026-02-02T12:52:12","date_gmt":"2026-02-02T11:52:12","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=3052"},"modified":"2026-02-02T13:16:01","modified_gmt":"2026-02-02T12:16:01","slug":"od-odgovornosti-do-lastnistva","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/od-odgovornosti-do-lastnistva\/","title":{"rendered":"Od odgovornosti do lastni\u0161tva"},"content":{"rendered":"\n

Kako v \u010dasu vedno ve\u010dje individualizma in vedno bolj neempati\u010dne kulture graditi zrelo odgovornost in pripadnost v va\u0161ih ekipah?<\/span><\/h2>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Kratek primer iz prakse (case)<\/h4>\n\n\n\n

Vodja ekipe, moj coachee, mi je nedavno rekel:<\/p>\n\n\n\n

\u00bbMoji sodelavci so sposobni, pametni, izobra\u017eeni. A ko gre kaj narobe, imam ob\u010dutek, da vsi gledajo stran. Kot da ni nikogar, ki bi rekel: to je moje<\/em>.\u00ab<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Ko sva \u0161la v diskusiji oz. najinem “brainstormingu” malo globlje, se je pokazalo:<\/p>\n\n\n\n

  • naloge so bile dodeljene,<\/li>
  • odgovornosti formalno zapisane,<\/li>
  • manjkala pa je notranja dr\u017ea lastni\u0161tva<\/strong>.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

    In tu ne gre za lenobo oz. pasivnost. Gre za \u010das, v katerem \u017eivimo<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

    Vodenje dandanes, v tak\u0161nem vedno bolj dinami\u010dnem in predvsem nepredvidljivem (poslovno-dru\u017ebeno-politi\u010dno-tehnolo\u0161kem) okolju tako ni zahtevnej\u0161e zato, ker bi bili ljudje slab\u0161i (npr. manj kompetentni in manj zavzeti).<\/p>\n\n\n\n

    Zahtevnej\u0161e postaja zato, ker \u017eivimo v \u010dasu:<\/p>\n\n\n\n

    • mo\u010dne individualnosti,<\/strong><\/span><\/li>
    • stalnih digitalnih dra\u017eljajev,<\/strong><\/span><\/li>
    • hitrih \u010dustvenih odzivov<\/strong> in zmanj\u0161ane empatije<\/strong>,<\/span><\/li>
    • hitrih umikov ob pritisku,<\/strong><\/span><\/li>
    • in spremenjenega odnosa do odgovornosti.<\/strong><\/span><\/li><\/ul>\n\n\n\n

      Vodje pogosto \u010dutijo, da jim iz rok polzi nekaj, kar je bilo neko\u010d samoumevno: ob\u010dutek lastni\u0161tva nad delom.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

      Hkrati pa tudi nevroznanost ugotavlja, da pretirana uporaba digitalnih tehnologij vpliva tudi na centre za empatijo v mo\u017eganih<\/strong>, kar pomeni:<\/p>\n\n\n\n

      • slab\u0161e zaznavanje drugega,<\/span><\/strong><\/li>
      • ve\u010d fokusiranja nase,<\/span><\/strong><\/li>
      • manj ob\u010dutka za posledice lastnih dejanj na ekipo in celoto.<\/span><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

        Rezultat?
        Ve\u010d pravic<\/strong>, manj dol\u017enosti<\/strong>.
        Ve\u010d svobode<\/strong>, manj odgovornosti<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

        To se \u0161e posebej (po)ka\u017ee pri generaciji Z<\/strong> \u2013 ne zato, ker bi bila \u201cslaba\u201d, temve\u010d ker:<\/p>\n\n\n\n

        • je odra\u0161\u010dala v bolj permisivnem okolju,<\/strong><\/li>
        • je bila mo\u010dno za\u0161\u010ditena,<\/strong><\/li>
        • je vajena izbire, ne pa nujno posledic.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

          Veliko mladih sodelavcev:<\/p>\n\n\n\n

          • iskreno \u017eeli imeti smisel,<\/span><\/strong><\/li>
          • \u017eeli biti sli\u0161an,<\/span><\/strong><\/li>
          • \u017eeli vpliv,<\/span><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

            hkrati pa:<\/p>\n\n\n\n

            • te\u017eje prena\u0161a frustracijo,<\/span><\/strong><\/li>
            • se hitreje umakne ob pritisku,<\/span><\/strong><\/li>
            • odgovornost razume kot omejitev svobode.<\/span><\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

              \ud83d\udd0e Voditeljski reality check<\/strong><\/p>Kje v moji ekipi odgovornost najve\u010dkrat obstane?
              Kaj jaz naredim, ko sodelavec ne prevzame lastni\u0161tva?
              Kdaj sem nazadnje re\u0161il namesto nekoga?<\/span><\/strong><\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

              Zakaj klasi\u010dni nadzor ne deluje<\/h2>\n\n\n\n

              Ve\u010d kontrole \u2260 ve\u010d odgovornosti.<\/strong>
              Pogosto ravno obratno.<\/p>\n\n\n\n

              \u010ce vodja:<\/p>\n\n\n\n

              • re\u0161uje namesto sodelavcev,<\/li>
              • preverja vsak korak,<\/li>
              • prevzema odgovornost nase,<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                sodelavci:<\/p>\n\n\n\n

                • ostajajo v egostanju prilagojenega otroka<\/strong> (\u010dakam, da mi pove\u0161),<\/li>
                • ali v egostanju upornika<\/strong> (ne bom, ker mi jemlje\u0161 svobodo).<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                  Ownership se razvija samo v egostanju odraslega<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                  In tu nastopi vodja.<\/p>\n\n\n\n

                  Pa za\u010dnimo pri osnovah.<\/p>\n\n\n\n

                  \"\"<\/figure>\n\n\n\n

                  <\/p>\n\n\n\n

                  Piramida odgovornosti: temelj, brez katerega ni lastni\u0161tva<\/span><\/h2>\n\n\n\n

                  Preden se lotimo vpra\u0161anja, kako<\/em> kot vodje spodbujati ve\u010d lastni\u0161tva, se moramo ustaviti pri enem klju\u010dnem uvidu:
                  lastni\u0161tva ne moremo zahtevati \u2013 lahko ga le gradimo.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                  In to gradimo postopno.
                  <\/p>\n\n\n\n

                  Tako kot hi\u0161a ne stoji brez temeljev, tudi ownership v ekipah ne more obstajati brez jasno postavljenih ravni odgovornosti.<\/strong> <\/p>\n\n\n\n

                  Prav zato je smiselno pogledati piramido odgovornosti, ki nam pomaga razumeti, kje se v praksi najve\u010dkrat zatakne.<\/p>\n\n\n\n

                  Na vrhu si vsi \u017eelimo t.i. ownershipa<\/strong> (lastni\u0161tva) \u2013 sodelavcev, ki:<\/p>\n\n\n\n

                  • razmi\u0161ljajo vnaprej,<\/strong><\/li>
                  • prevzemajo pobudo,<\/strong><\/li>
                  • skrbijo za celoto, ne le za svoj del.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

                    A “ownership” ne nastane sam od sebe.<\/strong>
                    <\/p>\n\n\n\n

                    Gradi se postopno \u2013 skozi tri ravni.<\/p>\n\n\n\n

                    <\/p>\n\n\n\n

                    1. Responsibility \u2013 odgovornost za nalogo<\/span><\/h3>\n\n\n\n

                    To je temelj in se ukvarja z vpra\u0161anji:<\/p>\n\n\n\n

                    • kaj je moja naloga,<\/strong><\/li>
                    • kaj se od mene pri\u010dakuje,<\/strong><\/li>
                    • kaj spada v mojo vlogo.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

                      Brez jasnosti na tej ravni nastane zmeda.<\/p>\n\n\n\n

                      <\/p>\n\n\n\n

                      2. Accountability \u2013 odgovornost za rezultat<\/span><\/h3>\n\n\n\n

                      Tu se zgodi premik:<\/p>\n\n\n\n

                      • ne delam ve\u010d samo naloge,<\/li>
                      • stojim za rezultatom,<\/li>
                      • dr\u017eim dogovor, rok in kakovost.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                        To je raven zrelosti.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                        <\/p>\n\n\n\n

                        3. Ownership \u2013 lastni\u0161tvo<\/span><\/h3>\n\n\n\n

                        Na vrhu piramide je notranja dr\u017ea:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                        \u00bbTo je moje \u2013 tudi ko ni popolno, tudi ko je te\u017eko.\u00ab<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

                        Te\u017eava sodobnih organizacij ni v tem, da ljudje ne bi \u017eeleli ownershipa.
                        Te\u017eava je, da ga pogosto pri\u010dakujemo brez zgrajenih spodnjih dveh ravni<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                        <\/p>\n\n\n\n

                        Od re\u0161evanja k opolnomo\u010denju: skrita past dobrih namenov<\/span><\/h2>\n\n\n\n

                        Ko vodje prepoznajo, da ownership v ekipah \u0161epa, se pogosto odzovejo z dobrimi nameni: ve\u010d podpore, ve\u010d pomo\u010di, ve\u010d vpletanja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                        A tu se skriva paradoks sodobnega vodenja:
                        ve\u010d kot vodja re\u0161uje, manj odgovornosti ostaja pri sodelavcih.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                        A ravno na ta na\u010din se pogosto ujamejo v past t.i. psiholo\u0161kega dramskega trikotnika (op.p. Dreaded Drama Triangle<\/strong>), o katerem pi\u0161em spodaj.<\/p>\n\n\n\n

                        Prav zato je pomembno razumeti, v kak\u0161ne vloge kot vodje nehote zdrsnemo \u2013 in zakaj nas te vloge dolgoro\u010dno oddaljujejo od opolnomo\u010denih ekip.<\/p>\n\n\n\n

                        \"\"<\/figure>\n\n\n\n

                        <\/p>\n\n\n\n

                        Dreaded Drama Triangle<\/h3>\n\n\n\n

                        Model psiholo\u0161kega dramskega trikotnika omenja oz. opisuje tri (organizacijske) vloge, ki se medsebojno hranijo:<\/p>\n\n\n\n

                        • Victim (\u017ertev)<\/strong> \u2013 \u201cNe morem, ne znam.\u201d<\/li>
                        • Rescuer (re\u0161itelj)<\/strong> \u2013 \u201cBom jaz.\u201d<\/li>
                        • Persecutor (preganjalec)<\/strong> \u2013 \u201cZakaj spet ni narejeno?\u201d<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                          Vodje zelo pogosto zdrsnejo v vlogo re\u0161itelja<\/strong>.
                          Ne zato, ker bi \u017eeleli nadzor, ampak ker \u017eelijo rezultate in mir.<\/p>\n\n\n\n

                          Cena?
                          Manj odgovornosti, ve\u010d odvisnosti.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

                          <\/p>\n\n\n\n

                          Opolnomo\u010denje sodelavcev<\/span><\/h2>\n\n\n\n

                          \u010ce \u017eelimo izstopiti iz kroga re\u0161evanja, pritiskanja in frustracij, potrebujemo druga\u010den notranji zemljevid vodenja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n


                          Tak, ki ne temelji na nadzoru ali pasivnosti, temve\u010d na zrelem, partnerskem odnosu med vodjo in sodelavcem.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                          Pri tem nam je lahko v veliko pomo\u010d model The Empowerment Dynamics (TED),<\/strong> ki poka\u017ee, kako se lahko iste situacije \u2013 z druga\u010dno dr\u017eo \u2013 preoblikujejo v prostor odgovornosti in soustvarjanja.<\/p>\n\n\n\n

                          Ta model pozna naslednje tri transformacije oz. preobrazbe vlog iz prej\u0161njega “DDT modela” v “TED model”:<\/p>\n\n\n\n

                          • Victim \u2192 Creator<\/strong>: \u017ertev postane aktivni kreator (svoje usode);<\/li>
                          • Rescuer \u2192 Coach<\/strong>: vodja, ki je re\u0161eval probleme (tudi od drugih) – se preoblikuje v coacha in razvija potenciale sodelavcev;<\/li>
                          • Persecutor \u2192 Challenger<\/strong>: preganjalec se preobrazi v izzivalca, ki aktivno soustvarja re\u0161itve poslovnih izzivov, s tem, ko ga coach aktivno povabi zraven k soustvarjanju.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                            Ta preobrazba se (aktivno) zgodi, ko vodja preneha re\u0161evati in za\u010dne:<\/p>\n\n\n\n

                            • spra\u0161evati,<\/strong><\/li>
                            • jasno postavljati okvir,<\/strong><\/li>
                            • zdr\u017eati nelagodje.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

                              Klju\u010dno vpra\u0161anje postane:<\/p>\n\n\n\n

                              \u00bbKaj je v tej situaciji v tvojem vplivu?\u00ab<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

                              S tem se odpira prostor za egostanje odraslega<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                              \u26a0\ufe0f \u010ce \u017eeli\u0161 ve\u010d lastni\u0161tva, nehaj \u2026<\/p>re\u0161evati namesto sodelavcev
                              odgovarjati hitreje kot oni razmi\u0161ljajo
                              prevzemati odgovornost \u201cza mir\u201d
                              zamenjevati jasnost z prijaznostjo<\/span><\/strong><\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

                              Coaching pristopi, ki gradijo odgovornost (ne odvisnosti)<\/span><\/h2>\n\n\n\n

                              Ko vodja zavestno izstopi iz vloge re\u0161itelja in se postavi v vlogo coacha, se pogosto pojavi novo vpra\u0161anje:
                              Kaj konkretno pa naj naredim druga\u010de v pogovoru?<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

                              Dober coaching namre\u010d ni v tem, da smo bolj prijazni ali manj zahtevni, temve\u010d v tem, da znamo voditi pogovor tako, da odgovornost ostane tam, kjer mora \u2013 pri sodelavcu.<\/p>\n\n\n\n

                              V nadaljevanju zato predstavljam dva preprosta, a zelo u\u010dinkovita coaching pristopa, ki vodjem pomagata razvijati odraslo dr\u017eo, proaktivnost in ownership v praksi.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                              \"\"<\/figure>\n\n\n\n

                              OSCAR \u2013 struktura za odgovorno delovanje<\/h3>\n\n\n\n
                              • Outcome<\/strong> \u2013 kaj \u017eeli\u0161 dose\u010di?<\/li>
                              • Situation<\/strong> \u2013 kje si zdaj?<\/li>
                              • Choices<\/strong> \u2013 katere mo\u017enosti ima\u0161?<\/li>
                              • Actions<\/strong> \u2013 kaj bo\u0161 naredil konkretno?<\/li>
                              • Review \/ Responsibility<\/strong> \u2013 kako bo\u0161 preveril, da je narejeno?<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                                Klju\u010dno vpra\u0161anje:<\/p>\n\n\n\n

                                \u00bbKatero<\/strong> mo\u017enost bo\u0161 izbral in kaj bo\u0161 naredil do dogovorjenega roka?\u00ab<\/strong><\/span><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

                                <\/p>\n\n\n\n

                                WOOP \u2013 iz \u017eelje v dejanje<\/h3>\n\n\n\n
                                • Wish<\/strong> \u2013 kaj \u017eeli\u0161?<\/li>
                                • Outcome<\/strong> \u2013 kaj ti to prinese?<\/li>
                                • Obstacle<\/strong> \u2013 kaj te obi\u010dajno ustavi?<\/li>
                                • Plan (If\u2013Then)<\/strong> \u2013 kako bo\u0161 reagiral, ko se to zgodi?<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                                  WOOP pomaga sodelavcu prevzeti odgovornost tudi za lastne vzorce vedenja<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                                  \ud83e\udde0 5 coaching vpra\u0161anj, ki gradijo odgovornost<\/strong> -> za tvoj naslednji 1:1 pogovor:<\/strong><\/p>Kaj je v tej situaciji v tvojem vplivu?
                                  Katero mo\u017enost bo\u0161 izbral?
                                  Kaj bo\u0161 naredil do konkretnega roka?
                                  Kaj te obi\u010dajno ustavi?
                                  Kako bo\u0161 tokrat reagiral druga\u010de?<\/span><\/strong><\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

                                  Ko Gen Z re\u010de: \u00bbNe bom.\u00ab<\/span><\/h2>\n\n\n\n

                                  Prej ali slej se vsak vodja danes sre\u010da s situacijo, ki ga postavi na preizku\u0161njo:
                                  sodelavec \u2013 pogosto predstavnik generacije Z \u2013 preprosto re\u010de \u00bbne bom\u00ab.<\/span><\/strong><\/p>\n\n\n\n

                                  Ta trenutek je za vodjo klju\u010den.<\/p>\n\n\n\n


                                  Ne zato, ker bi \u0161lo zgolj za eno nalogo, temve\u010d zato, ker na\u010din odziva pogosto dolo\u010di nadaljnji odnos: ali proti umiku in odpovedi, ali proti zrelej\u0161i odgovornosti.<\/p>\n\n\n\n

                                  \u010ce vodja (nanj) pritisne, (najpogosteje) sledi:<\/p>\n\n\n\n

                                  • umik,<\/strong><\/li>
                                  • bolni\u0161ka,<\/strong><\/li>
                                  • ali odhod.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

                                    Kaj se v resnici dogaja?<\/p>\n\n\n\n

                                    \u00bbNe bom\u00ab ni vedno upor<\/span><\/h3>\n\n\n\n

                                    Pogosto pomeni:<\/p>\n\n\n\n

                                    • ob\u010dutek izgube nadzora,<\/li>
                                    • strah pred neuspehom,<\/li>
                                    • konflikt z vrednotami,<\/li>
                                    • nezmo\u017enost lo\u010diti mejo od odgovornosti.<\/li><\/ul>\n\n\n\n

                                      Gen Z je mo\u010dna v postavljanju meja \u2013 \u0161ibkej\u0161a pa v vzdr\u017eevanju odgovornosti pod pritiskom<\/strong>.<\/p>\n\n\n\n

                                      \ud83d\udde3\ufe0f Ko sodelavec re\u010de \u00bbne bom\u00ab<\/p>Raziskuj \u2013 ne reagiraj
                                      Pove\u017ei nalogo s pomenom
                                      Jasno lo\u010di izbiro in posledice
                                      Ostani miren
                                      Sprejmi odlo\u010ditev<\/span><\/strong><\/cite><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n

                                      Kaj vodja lahko naredi druga\u010de<\/span><\/h2>\n\n\n\n

                                      <\/p>\n\n\n\n

                                      1. Razlikuj mejo od izogibanja<\/h3>\n\n\n\n

                                      \u00bbKaj je tisto, zaradi \u010desar tega ne \u017eeli\u0161 narediti?\u00ab<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

                                      Raziskovanje, ne sodba.<\/p>\n\n\n\n

                                      2. Prevedi nalogo v pomen<\/h3>\n\n\n\n

                                      \u00bbZakaj je<\/strong> to pomembno za ekipo in kak\u0161en je tvoj prispevek?\u00ab<\/strong><\/span><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

                                      Gen Z deluje iz smisla, ne iz \u201cker je treba\u201d.<\/p>\n\n\n\n

                                      3. Jasno lo\u010di izbiro in posledice<\/h3>\n\n\n\n

                                      \u00bbRazumem tvojo dilemo.
                                      Hkrati je to del tvoje vloge.
                                      \u010ce se odlo\u010di\u0161, da tega ne prevzame\u0161, ima to dolo\u010dene posledice. Kako \u017eeli\u0161 ravnati?\u00ab<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

                                      To je odrasla komunikacija \u2013 brez gro\u017eenj in brez popu\u0161\u010danja.<\/p>\n\n\n\n

                                      4. Uporabi coaching, ne pritisk<\/h3>\n\n\n\n

                                      Modela OSCAR in WOOP pomagata premakniti fokus:<\/p>\n\n\n\n

                                      • iz upora v izbiro,<\/strong><\/li>
                                      • iz \u010dustev v odgovornost.<\/strong><\/li><\/ul>\n\n\n\n

                                        5. \u010ce kljub vsemu ostane \u00bbne bom\u00ab \u2013 sprejmi odlo\u010ditev<\/h3>\n\n\n\n

                                        Vodja mora znati re\u010di:<\/p>\n\n\n\n

                                        \u00bbMorda ta vloga ali okolje ni prava izbira zate.\u00ab<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

                                        To ni kazen.
                                        To je spo\u0161tovanje svobode \u2013 na obeh straneh.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                                        <\/p>\n\n\n\n

                                        Zaklju\u010dna misel<\/span><\/h2>\n\n\n\n

                                        V \u010dasu, ko empatija slabi in individualnost raste, hkrati pa nara\u0161\u010da kompleksnost v na\u0161em okolju – >
                                        postaja odgovornost ena klju\u010dnih kompetenc prihodnosti.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                                        Ne kot pritisk.
                                        Ne kot nadzor.
                                        Ampak kot notranja dr\u017ea odraslega \u010dloveka<\/strong>.<\/span><\/p>\n\n\n\n

                                        Vodja danes ni tisti, ki ima vse pod kontrolo.
                                        Je tisti, ki zna ustvariti prostor, kjer ljudje zmorejo in \u017eelijo re\u010di:
                                        \u00bbTo je moje.\u00ab<\/strong><\/p>\n\n\n\n

                                        Mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n\n\n\n

                                        Potencialog<\/p>\n\n\n\n

                                        E: janez.zezlina@ecg.si<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                                        Kako v \u010dasu vedno ve\u010dje individualizma in vedno bolj neempati\u010dne kulture graditi zrelo odgovornost in pripadnost v va\u0161ih ekipah? Kratek primer iz prakse (case) Vodja ekipe, moj coachee, mi je nedavno rekel: \u00bbMoji sodelavci so sposobni, pametni, izobra\u017eeni. A ko gre kaj narobe, imam ob\u010dutek, da vsi gledajo stran. Kot da ni nikogar, ki bi […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":3054,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3052"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3052"}],"version-history":[{"count":16,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3052\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3075,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3052\/revisions\/3075"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3054"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3052"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3052"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3052"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}