{"id":306,"date":"2014-09-16T11:00:00","date_gmt":"2014-09-16T09:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=306"},"modified":"2021-10-05T09:07:11","modified_gmt":"2021-10-05T07:07:11","slug":"prava-mera-voditeljske-dominantnosti-trd-kot-jeklo-in-mehak-kot-zamet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/prava-mera-voditeljske-dominantnosti-trd-kot-jeklo-in-mehak-kot-zamet\/","title":{"rendered":"PRAVA MERA VODITELJSKE DOMINANTNOSTI – TRD KOT JEKLO IN MEHAK KOT ZAMET"},"content":{"rendered":"

Na na\u0161ih voditeljskih coachingih me vodje velikokrat povpra\u0161ajo, kaj je tista prava mera voditeljske dominantnosti, ki je najbolj prava za uporabo pri vodenju oz. za uspe\u0161no motivacijo in vodenje svojih sodelavcev?<\/span><\/p>\n

Za osnovno usmeritev pri odgovoru na to vpra\u0161anje sem si sposodil \u010dudoviti izrek, ki ga uporablja sodelavec Aleksander, ko opisuje, kak\u0161na je prava kombinacija kvalitet uspe\u0161nega voditelja. Biti trd kot jeklo in mehak kot \u017eamet ali pa \u010de re\u010demo malce druga\u010de: biti mehak do ljudi in trd do spo\u0161tovanja pravil. Kombinacija, ki jo je na na\u010delni ravni lahko utemeljiti, v praksi pa bistveno te\u017eje uresni\u010diti, kar mi pogosto potrjujejo \u0161tevilne slabe voditeljske prakse, ki jih vsakodnevno spremljam pri svojem delu, tudi na svojem lastnem primeru, v funkciji direktorja in vodje svetovalne partnerske mre\u017ee.<\/span><\/p>\n

Lahko bi rekli, da gre za zdravo razumsko opredelitev ustrezne vodstvene naravnanosti, ki v praksi ni ni\u010d kaj veliko druga\u010dna od na\u010dina, kako star\u0161i uspe\u0161no vzgajajo svoje otroke oz. jih pripravijo za samostojno in odgovorno \u017eivljenje v prihodnosti (ko bodo eni in drugi prerezali tudi svojo \u00bbpopkovino\u00ab).<\/span><\/p>\n

Tudi vodja ima svojo voditeljsko popkovino \u2013 to \u0161e posebej velja za vodje, ki so to postali na na\u010din, da so rasli skozi delovne funkcije oz. napredovali po razli\u010dnih oddelkih znotraj podjetja.\u00a0 Negativni del neprerezane popkovine se ka\u017ee v tem, da je vodja \u0161e vedno del krdela, ne pa alfa samec, \u010de si sposodim \u0161e primerjavo iz \u017eivalskega sveta.<\/span><\/p>\n

S tem v zvezi bom v nadaljevanju prispevka opisal nekaj primerov dobrih in slabih voditeljskih praks oz. njihovih mo\u017enih negativnih posledic na vodenje oz. zavzetost zaposlenih.<\/span><\/p>\n

Za za\u010detek si bom sposobil koncept ego stanj iz transakcijske analize in jih uporabil na zelo poenostavljen in prakti\u010den na\u010din, kot jih dnevno opazujem pri svojem delu v poslovnem svetu.<\/span><\/p>\n

Ko spremljam delovanje vodij, slovenskih voditeljev, velikokrat naletim na situacijo, ko vodja uporablja eno ali drugo (ekstremno) pozicijo v svojem delovanju do zaposlenih. Prva je vloga negujo\u010dega star\u0161a.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Negujo\u010di star\u0161<\/strong><\/span><\/p>\n

V tem primeru gre za vodjo, ki je prijazen, zelo rad pomaga in sodeluje s svojimi zaposlenimi. Po drugi strani (\u0161e posebej, \u010de je to povezano s pri Slovencih pogosto prisotno nezdravo oz. nizko samopodobo) pa \u017eeli biti pribljubljen, se ne zameriti s svojimi odlo\u010ditvami, re\u0161uje probleme sodelavcev (namesto, da bi jih usmerjal in spodbujal, da s problemi prinesejo tudi re\u0161itve). V njegovem timu sicer obstaja (vsaj prvotno) dobra delovna klima, u\u010dinkovitost pa je slaba, ker on deluje po principu mikromened\u017ementa, je neodlo\u010den pri sprejemanju pomembnih odlo\u010ditev, kot tudi ne razvija svojih zaposlenih (da gredo izven svoje \u00bbcone udobja\u00ab oz. se strokovno oz. osebnostno razvijajo). Dogaja se mu podobno kot star\u0161em, ki otroku vse dovolijo, mu kupijo vsako igra\u010dko \u2013 in potem nobena igra\u010dka ni dovolj dobra, star\u0161i (vodja) pa imajo ob\u010dutek, da je otrok (zaposleni) nehvale\u017een in \u010disto ni\u010d ne ceni, kaj vse mu je na voljo. Velikokrat v tej \u00bbigri\u00ab to pripelje do situacije, ko ta vodja (npr. pod pritiskom svojih nadrejenih oz. rokov) obrne plo\u0161\u010do in za\u010dne igrati vlogo kriti\u010dnega star\u0161a.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Kriti\u010dni star\u0161<\/strong><\/span><\/p>\n

Takrat postane agresiven, izrazito kriti\u010den do svojih sodelavcev, odreagira pogosto pretirano \u010dustveno, zaposleni pa se obi\u010dajno temu prilagodijo z definzivno vlogo (kar je naravni odziv, ko nekdo zavzame ego stanje kriti\u010dnega star\u0161a \u2013 sogovornik obi\u010dajno prevzame vlogo neprilagojenega otroka in se upira oz. i\u0161\u010de razloge oz. opravi\u010dila). Takrat seveda zaposlenim ni ni\u010d ve\u010d jasno: kako so se pravila igre sedaj povsem spremenila, od prijaznega vodje (ki jih je pretirano negoval) do kriti\u010dne vloge \u2013 kar pomeni tudi bistveno ve\u010dji preskok v voditeljskih pozicijah, med eno in drugo ekstremno vlogo (ponazorjeno na grafu spodaj). To je nekako tako kot pri vzgoji otrok, kjer se lahko pojavi slede\u010da situacija: zamislimo si babico, ki svoji vnukinji dovolj \u010disto vse (ker \u017eeli, da jo ima rada in jo \u017eeli razvajati, mogo\u010de samo zato, ker sama ni bila v situaciji, da bi jo razvajali). Nato pa v pogovoru s star\u0161i ugotovi, da bi bilo vnukinji dobro postaviti tudi dolo\u010dena pravila in da ji ni \u010disto vse dovoljeno \u2013 vendar pa takrat vnukinji ni ni\u010d ve\u010d jasno: babica ji je prej vse dovolila, sedaj pa postavlja neka pravila in \u017eeli uveljaviti svojo voljo \u2013 in seveda babice ne poslu\u0161a in se ji upre (vsaj prvi naravni odzivi so taki).<\/span><\/p>\n

\"\"<\/span><\/p>\n

Slika: Prava mera voditeljske dominantnosti<\/em><\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>Asertivni vodja<\/strong><\/span><\/p>\n

Kak\u0161en pa je asertivni vodja? Je tisti, ki \u017ee od vsega za\u010detka svojega delovanja uporablja ravno pravo mero vodstvene dominantnosti oz. odlo\u010dnosti. Sooblikuje vizijo podjetja oz. svojega oddelka (\u010de se le da z zaposlenimi), postavi cilje in pravila igre ter na tej poti podpira in razvija zaposlene \u2013 deluje kot t.i. vodja, ki slu\u017ei (op.p. servant leader)<\/a>,<\/strong> kar pomeni, da \u017eivi t.i. neegocentri\u010dno voditeljstvo, kjer vodja ustvarja pogoje, da zaposleni lahko dobro in zavzeto delajo ter stalno razvijajo svoje strokovne in osebnostne potenciale, deluje po principu vodstvenega zlatega kroga<\/strong><\/a>, kot ga poznamo iz prispevka sodelavca Mateja Gala Pintarja.<\/span><\/p>\n

Kar pomeni, da zdru\u017euje princip demokracije in avtokracije v t.i. DEMOKRATURO: je \u010das za demokracijo (npr. ko je treba razmi\u0161ljati o novih idejah, predlogih za izbolj\u0161anje u\u010dinkovitosti v oddelku, novih storitvah, izbolj\u0161avah, novi strategiji, …) in soustvarjanje skupaj z zaposlenimi in je \u010das, ko se je treba odlo\u010diti (po potrebi tudi avtorativno) in je na vodju, da sprejme odlo\u010ditev (v\u010dasih na podlagi nepopolnih informacij, v\u010dasih nepriljubljeno odlo\u010ditev). Pri tem velja smernica, da se dandanes (v \u010dasu izredne dinamike, ki vlada v poslovnem okolju) dober vodja odlo\u010di (tudi na podlagi svoje intuicije), ko ima med 50 do 80 % vseh potrebnih informacij (ker ga v nasprotnem primeru pretirano odla\u0161anje lahko pripelje do znane mened\u017eerske pasti (paraliza zaradi analize) in se okno prilo\u017enosti zapre).<\/span><\/p>\n

S tem v zvezi je za uspe\u0161nega asertivnega vodjo klju\u010dno:<\/span><\/p>\n