{"id":316,"date":"2015-01-20T11:00:00","date_gmt":"2015-01-20T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=316"},"modified":"2017-10-25T19:03:44","modified_gmt":"2017-10-25T17:03:44","slug":"priprava-na-rast","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/priprava-na-rast\/","title":{"rendered":"PRIPRAVA NA RAST!"},"content":{"rendered":"

Za \u00bbpripravo na rast\u00ab oziroma preobrazbo poslovanja (strategija, taktika, operativa,…) \u00a0se vodstva podjetij ponavadi odlo\u010dajo, ko kazalnik ROE, ROA in ostali kazalniki z zanimivimi kraticami ne ka\u017eejo\/presegajo vrednosti, ki so jih zastavili na za\u010detku obdobja (ponavadi jih ne dosegajo, v\u010dasih pa tudi presegajo, oboje lahko pomeni te\u017eave, vendar o tem kdaj drugi\u010d). Praviloma vodstva podjetij pred to fazo \u017ee naredijo nekatere klasi\u010dne poteze, da bi na nek na\u010din delovali anticikli\u010dno, okrnejo stro\u0161ke (kar pogosto pomeni ni\u017eanje pla\u010d in ostalih ugodnosti za zaposlene), poskusijo lansirati produkte na nove trge, delajo na povezovanju z drugimi dele\u017eniki (joint venture), posku\u0161ajo dvigniti u\u010dinkovitost (ljudi, strojev,…), ko vse to ne prinese rezultatov paza\u010dnejo posledi\u010dno s prenovo poslovnega modela in\/ter\/ali \u00a0postavitvijo nove strategije.<\/span><\/p>\n

Vse skupaj seveda zveni odli\u010dno, kot recept za odli\u010dno jed. Zakaj se potem v veliki meri ve\u010dina \u00bbpreobrazb\u00ab kon\u010da klavrno oziroma z rezultati, ki ne dosegajo niti najni\u017ejih zastavljenih ciljev? Zakaj nove strategije velikokrat ne za\u017eivijo? Odgovor na ta vpra\u0161anja se nahaja \u017ee v prvem odstavku. Namre\u010d prvi znanilci za potrebo po spremembi ne morejo in ne smejo biti ra\u010dunovodski\/finan\u010dni podatki. Organizacija niso le dokumenti, izkazi in ostale podobne stvari, temve\u010d predvsem ljudje, znanja, procesi, vrednote,… Zato je razloge za nastalo situacijo potrebno za\u010deti iskati na teh podro\u010djih.<\/span><\/p>\n

Te \u00bbnove\u00ab ugotovitve t.i. mehki del organizacije, ki ga ra\u010dunovodski izkazi ne prika\u017eejo, vzamemo v obzir v naslednjem koraku, ki predstavlja osnovo za ustvarjanje podlag za rast. Na tej osnovi postavimo nov poslovni model, strategijo, prenovimo prodajne plane in taktike, produkti se mno\u017eijo in opcije so neskon\u010dne. Delamo na na\u010drtu, izpolnujemo zastavljene korake, vendar nam kar ne ste\u010de in ne ste\u010de. Pomislimo, kaj bi lahko bilo narobe, saj smo upo\u0161tevali vse generalne vidike, vendar imamo \u0161e vedno ob\u010dutek, da nekaj ni v redu, da se stvari ne premikajo, kot bi se morale. Zakaj do tega prihaja? Kaj so razlogi? Na kaj smo pozabili?<\/span><\/p>\n

Generalnega odgovora ni. Se pa lahko pogovarjamo o petih sklopih\/praksah, ki nam pomagajo poiskati odgovore na to ali smo ta mehki del organizacije res pravilno razumeli in upo\u0161tevali. Ti sklopi so:<\/span><\/p>\n

1. Vodenje<\/span><\/strong><\/p>\n

2. Zmo\u017enosti in talenti<\/span><\/strong><\/p>\n

3. Organizacijsko delovanje<\/span><\/strong><\/p>\n

4. Kultura podjetja<\/span><\/strong><\/p>\n

5. Upravljanje sprememb<\/span><\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Rast se pri\u010dne z VODENJEM<\/strong>. Ko postavimo nove podlage za rast podjetja, smo prakti\u010dno zagotovili \u0161ele osnove za to, da lahko delo pri\u010dnemo opravljati na nov, druga\u010den na\u010din, ki nam bo prinesel mo\u017enosti za uspeh v prihodnosti. Na za\u010detku se mora direktor\/predsednik uprave\/CEO (prvi med enakimi) najprej usesti s top mened\u017ementom, predvsem starej\u0161im delom te strukture in pojasniti naslednje korake ter obrazlo\u017eiti, da bodo ti koraki zahtevali \u0161e ve\u010d anga\u017emaja in prinesli kar nekaj dodatnega dela. Na ta na\u010din lahko preveri ali ima za nove korake v prvi vrsti podporo najbli\u017ejih sodelavcev. Na ta na\u010din si v organizaciji zagotovi ambasadorje, ki bodo sporo\u010dilnost tega projekta prenesli naprej med ostale sodelavce. To seveda ni lahko delo, saj se lahko marsikateri sodelavec v taki situaciji po\u010duti ogro\u017eenega Predvsem previdni moramo biti, kot prej omenjeno, pri ljudeh, ki sprememb ne sprejemajo. Prav tako je potrebno zagotoviti resnost samega top mened\u017ement, da sodelavci lahko vidijo, da to ni samo \u0161e ena muha enodnevnica, ki se jo je spomnila \u00bbuprava\u00ab. Nikakor pa se ne smemo v takih spremembah obna\u0161ati na na\u010din \u00bbbusiness as usual\u00ab. Pomembno je tudi, da na\u0161e vodenje prina\u0161a merljive rezultate, saj na ta na\u010din pridobimo \u0161e dodano kredibilnost.<\/span><\/p>\n

Gorivo, ki poganja rast so predvsem TALENTIRANI POSAMEZNIKI<\/strong> in pa ZMO\u017dNOSTI <\/strong>oziroma kapaciteta podjetja, ki skupaj ustvarjata konkuren\u010dno prednost. Talentirani posamezniki oziroma sodelavci poskrbijo, da se na\u0161e storitve\/produkti\/procesi opravljajo oziroma odvijajo bolj\u0161e kot\u00a0 v konkuren\u010dnih podjetjih. Ti talenti se lahko poka\u017eejo na in\u017eenirski ravni, ko delamo na novih tehnologijah in produktih ali pa recimo na projektnem vodenju, ko skrbimo, da se nekaj odvija v skladu z dogovori. Prednosti tega se ka\u017eejo predvsem, ko prehajamo med industrijami\/panogami, saj imamo lahko trenutno na dolo\u010deni vodstveni poziciji\/klju\u010dnem delovnem mestu osebo, ki je najbolj\u0161a za dani posel v danem trenutku, ko pa spremenimo\u00a0 industrijo\/panogo\/trg pa se lahko izka\u017ee, da mu situacije ne le\u017eijo ve\u010d in za to delovno mesto potrebujemo novo osebo. To se dogaja skupaj z rastjo, tranzicijo in \u017eivljenskim ciklom podjetja in v teh \u010dasih ni ve\u010d tabu. Ko delamo spremembe, ne moremo vedno kon\u010dati z isto ekipo ljudi, ki smo jo imeli na za\u010detku.<\/span><\/p>\n

Pri \u00bbkovanju\u00ab novih prilo\u017enosti in iskanju novega posla se moramo na za\u010detku tudi vpra\u0161ati ali bomo ta posel opravljali znotraj obstoje\u010dega podjetja, ali se bomo mogo\u010de za preboj povezali z drugim podjetjem, ki \u017ee deluje na dolo\u010denem podro\u010dju, ki ga nameravamo osvojiti. Lahko se zgodi, da je potrebno za nove prilo\u017enosti ustanoviti novo podjetje v drugi dr\u017eavi ali pa samo spremeniti ORGANIZACIJSKO DELOVANJE<\/strong> in prilagoditi delovanje obstoje\u010dega podjetja. Pri prenovi poslovanja se na ta del pogosto pozablja in se deluje v enakih pogojih in procesih kot pred prenovo. Premaknemo kak\u0161en \u00bborganizacijski kvadratek\u00ab iz enega sektorja v drugega in gremo v akcijo. To se ponavadi kasneje v \u010dasu izka\u017ee za nepravo potezo, zato je potrebno vedno pred za\u010detkom neke nove \u00bbakcije\u00ab pomisliti na kak\u0161en na\u010din lahko to najbolj u\u010dinkovito re\u0161imo, kdo nam na trgu pri tem \u017ee deluje in nam lahko pomaga oziroma olaj\u0161a delo. Namre\u010d nima smisla zidati gradov v oblakih, ko pa se tam \u017ee nahaja naselje.<\/span><\/p>\n

KULTURA PODJETJA<\/strong> in njene vrednote so v ve\u010dini primerov glavni zaviralci sprememb. V to\u010dki, ko se vodstvo odlo\u010di, da bo naredilo spremembo v \u00bbsmeri in hitrosti plovbe\u00ab morajo biti o tem obve\u0161\u010deni oziroma s tem seznanjeni tudi \u00bbpotniki\u00ab oziroma zaposleni v podjetju. Nemogo\u010de je pri\u010dakovati, da bodo ljudje, ki so svoje delo 20 let opravljali na dolo\u010den na\u010din in ob dolo\u010denih pri\u010dakovanjih, \u010dez no\u010d spremenili svoje vzorce obna\u0161anja in delovanja v organizaciji. V spremembo kulture morajo biti vpleteni vsi zaposleni in vsi morajo imeti prilo\u017enost, da dodajo \u00bbsvoj pe\u010dat\u00ab. Nekateri se za to ne bodo odlo\u010dili, nekateri ne bodo \u017eeleli sodelovati, nekateri bodo nagajali, iz prakse in izku\u0161enj pa vemo, da bo \u0161e vedno ve\u010dina rada sodelovala in prispevala svoj del k skupni zgodbi. Pomembno je predvsem to, da se zaupanja ne zlorabi in da se zavez in obljub, ki jih damo zaposelnim vedno dr\u017eimo, tudi ali predvsem takrat, ko nas to lahko tudi \u00bbboli\u00ab.<\/span>\u00a0<\/span><\/p>\n

Lepilo vsega skupaj pa je seveda mened\u017ement UPRAVLJANJA SPREMEMB<\/strong>, ki predstavlja sistemati\u010dni pristop k sprejemanju sprememb tako na organizacijski ravni kot na individualni. Bolj uspe\u0161no, kot se spoprijemamo s spremembami, bolj smo konkuren\u010dni. Kot je rekel \u017ee Heraklit: Ssprememba je edina konstanta!\u00ab Namre\u010d, ko ponotranjimo, da je vsaka sprememba prilo\u017enost ter imamo za tako mislenost pripravljena \u00bborodja\u00ab v obliki usposobljenih vodij, ki prena\u0161ajo znanje in izku\u0161nje na zaposlene, se na\u0161a krivulja organizacijskih zmogljivosti eksponentno pove\u010duje. Vsa pregovarjanja, zakaj je nekaj potrebno po\u010deti na druga\u010den na\u010din, vpra\u0161anja in problemi, ki ji pri\u010dakujemo ob spremembah, kot so na primer prenova informacijskega sistema, so stvar preteklosti.<\/span><\/p>\n

Tehni\u010dno gledano za zagotavljanje rasti podjetja obstaja ogromno orodij in pripomo\u010dkov, ki merijo napredek in omogo\u010dajo bolj\u0161e na\u010dine komunikacije, upravljanja procesov, itd. Vendar je na koncu koncev vse odvisno od tega, kako uspe\u0161ni smo pri prepoznavanju prilo\u017enosti in odkrivanju novih idej ter implementiranju le teh.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Matej Gal Pintar\u00a0<\/em><\/strong>deluje v \u00a0podjetju Energos d.o.o. kot svetovalec na podro\u010dju prenove strategij, uvajanja izbolj\u0161av, razvoja vodij, upravljanja klju\u010dnih kadrov ter usmerjanja razvoja posameznikov.<\/em><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Za \u00bbpripravo na rast\u00ab oziroma preobrazbo poslovanja (strategija, taktika, operativa,…) \u00a0se vodstva podjetij ponavadi odlo\u010dajo, ko kazalnik ROE, ROA in ostali kazalniki z zanimivimi kraticami ne ka\u017eejo\/presegajo vrednosti, ki so jih zastavili na za\u010detku obdobja (ponavadi jih ne dosegajo, v\u010dasih pa tudi presegajo, oboje lahko pomeni te\u017eave, vendar o tem kdaj drugi\u010d). Praviloma vodstva podjetij […]<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":799,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[5],"tags":[17],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/316"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/5"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=316"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/316\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1127,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/316\/revisions\/1127"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/799"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=316"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=316"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=316"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}