<\/p>\n\n\n\n
Na enem izmed strate\u0161kih sre\u010danj je direktor iskreno povedal:<\/p>\n\n\n\n
\u201cImamo dobre ljudi, dobro strategijo in dobre produkte. Ko smo pogledali pod povr\u0161je, problem ni bil v znanju ali motivaciji.<\/p>\n\n\n\n Problem je bil sistem. Odlo\u010ditve so v podjetju potovale preprosto predolgo, informacije so se tipi\u010dno izgubljale med nivoji, ljudje so \u010dakali na potrditev, napake so se skrivale, namesto analizirale. In rezultat? Organizacija je postajala po\u010dasnej\u0161a od okolja, v katerem deluje.<\/p>\n\n\n\n To je danes ena najve\u010djih nevarnosti. Ne zato, ker organizacije ne bi znale delati. Temve\u010d zato, ker se ne znajo dovolj hitro prilagajati (ali pa dovolj hitro u\u010diti in na novo u\u010diti ali pa odu\u010diti).<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Ko sli\u0161imo besedo \u201cagilnost\u201d, mnogi najprej pomislimo na SCRUM, Kanban, pa na sprinte in druge agile metodologije. Vendar pa je resnica precej \u0161ir\u0161a.<\/p>\n\n\n\n Agilnost ni (samo) metoda. Agilnost je predvsem kultura delovanja.<\/p>\n\n\n\n Lahko ima\u0161 vse \u201cagile\u201d procese na papirju \u2026 pa organizacija \u0161e vedno ni agilna. Zakaj? Ker prava agilnost ni vpra\u0161anje orodij. Temve\u010d je veliko bolj vpra\u0161anje hitrosti u\u010denja, hitrosti prilagajanja in hitrosti odlo\u010danja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Saj poznamo tisto “\u010duveno od Darwina”: “V naravi ne pre\u017eivijo najmo\u010dnej\u0161i, niti najpametnej\u0161i, temve\u010d tisti, ki so najbolj prilagodljivi.”<\/strong><\/p>\n\n\n\n Enako velja za organizacije.<\/p>\n\n\n\n Danes trg ne nagrajuje ve\u010d samo velikosti, stabilnosti, u\u010dinkovitosti. Vedno bolj pa nagrajuje sposobnost hitrega odziva na spremembe.<\/strong> In ravno zato agilnost postaja ena klju\u010dnih konkuren\u010dnih prednosti.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Ve\u010dina organizacij ne postane po\u010dasnih \u010dez no\u010d. Togost se razvija postopoma in takrat, ko je v (internem) okolju vedno ve\u010d pravil, vedno ve\u010d kontrolnih to\u010dk, vedno ve\u010d usklajevanj, pa tudi vedno manj zaupanja :(((.<\/p>\n\n\n\n Kak\u0161en pa je potem rezultat? \u017dal se prepogosto zgodi, da ljudje takrat za\u010dnejo \u010dakati (s svojimi idejami in\/ali odlo\u010ditvami), igrati na varno, skrivati napake, delovati po principu \u201csamo da bo potrjeno\u201d. In takrat organizacija izgubi nekaj klju\u010dnega – izgubi svojo sposobnost gibanja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Agilne organizacije niso kaoti\u010dne. Ravno nasprotno. Imajo jasen namen, jasno smer, predvsem pa jasne prioritete.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Obenem pa ugotavljamo, da tak\u0161ne organizacije v praksi omogo\u010dajo hitro povratno informacijo, decentralizirano odlo\u010danje, eksperimentiranje in kulturo kontinuiranega u\u010denja.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Organizacije z visoko stopnjo agilnosti pogosto sprejemajo operativne odlo\u010ditve neposredno v timih, najbli\u017eje stranki ali problemu<\/strong>. S tem zmanj\u0161ujejo zamude, pove\u010dujejo odgovornost in hitreje pretvarjajo informacije v akcijo.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Agilne organizacije ne \u010dakajo ve\u010d mesecev na odziv. Pri njih informacije kro\u017eijo hitro. Pa tudi napake niso problem. Bistveno ve\u010dji problem v tak\u0161nih organizacija je, \u010de se iz napak ni\u010d ne nau\u010di(j)(m)o.<\/p>\n\n\n\n Zato agilni timi v tak\u0161nih agilnih organizacijah pogosto preverjajo stanje, nato na tej osnovi znajo hitro prilagajati smer in odprto komunicirajo svoje prihodnje izzive.<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Najve\u010dja zavora hitrosti je, ko imamo v organizaciji prisoten tak\u0161en “mindset”: vse odlo\u010ditve morajo iti skozi vrh organizacije. Agilne organizacije po drugi strani razumejo, da ravno ljudje, ki so najbli\u017eje problemu, pogosto najbolje poznajo re\u0161itev.<\/strong><\/p>\n\n\n\n To pa ne pomeni anarhije, temve\u010d to pomeni predvsem jasne okvire + ve\u010d zaupanja.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Agilnost ni popolnost Agilnost je sposobnost stalnega u\u010denja in prilagajanja, na podlagi u\u010dnih izku\u0161enj. Zato agilne organizacije ne skrivajo napak, predvsem pa tudi ne kaznujejo vsakega neuspeha in (primarno) ne i\u0161\u010dejo krivcev. Njihov fokus je fokus na stalne izbolj\u0161ave.<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Klasi\u010dni vodja nadzira. Agilni vodja pa ustvarja pogoje za hitro gibanje organizacije<\/strong>. To pa v praksi pomenimanj mikro upravljanja, ve\u010d zaupanja, ve\u010d vpra\u0161anj in tudi ve\u010d jasnosti.<\/p>\n\n\n\n Njegova naloga ni, da ima vse odgovore. Temve\u010d je njegova klju\u010dna naloga, da (so)ustvarja oz. spodbuja ustvarjanje tak\u0161nega okolja, kjer zna organizacija (oz. njeni ljudje) hitreje najti odgovore sama.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Velika zmota in tudi zelo pogosta je, da agilnost pomeni predvsem delati hitreje. Agilnost pomeni hitreje opaziti spremembo, hitreje razumeti vpliv in na tej osnovi tudi hitreje prilagoditi smer.<\/p>\n\n\n\n To pa je tista pomembna oz. klju\u010dna razlika med organizacijami, ki samo reagirajo in tistimi, ki (pro)aktivno soustvarjajo prihodnost.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Ko razmi\u0161ljam o agilnosti bi lahko rekel, da dandanes ni ve\u010d dovolj biti u\u010dinkovit, organiziran in imeti dober produkt oz. re\u0161itev, temve\u010d je vedno bolj pomembno vpra\u0161anje: <\/p>\n\n\n\n Kako hitro se znamo u\u010diti in prilagajati?<\/span><\/strong><\/em><\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n Agilnost zato ni projekt. Je na\u010din razmi\u0161ljanja. <\/p>\n\n\n\n In organizacije, ki bodo znale povezati fokus + ustvarjalnost + u\u010denje + prilagodljivost >>> bodo ustvarjale najve\u010djo vrednost prihodnosti.<\/span><\/strong><\/p><\/blockquote><\/figure>\n\n\n\n Vabim vas, da si danes odgovorite na ta vpra\u0161anja in nadgradite va\u0161e odzive v smeri njihovih spoznanj:<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Prihodnost ne pripada najve\u010djim organizacijam. Pripada tistim, ki se znajo najhitreje u\u010diti, prilagajati in povezovati ljudi okoli skupnega cilja. In ravno zato agilnost ni ve\u010d konkuren\u010dna prednost. <\/p>\n\n\n\n mag. Janez \u017dezlina<\/p>\n\n\n\n Potencialog<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Zakaj agilnost ni metoda \u2013 temve\u010d na\u010din razmi\u0161ljanja in delovanja 1. Ko organizacija postane prepo\u010dasna za okolje Na enem izmed strate\u0161kih sre\u010danj je direktor iskreno povedal: \u201cImamo dobre ljudi, dobro strategijo in dobre produkte.Ampak ob\u010dutek imam, da se premikamo prepo\u010dasi.\u201d Ko smo pogledali pod povr\u0161je, problem ni bil v znanju ali motivaciji. Problem je bil […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":3199,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":true,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3194"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3194"}],"version-history":[{"count":11,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3194\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":3206,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3194\/revisions\/3206"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3199"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3194"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3194"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3194"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}
Ampak ob\u010dutek imam, da se premikamo prepo\u010dasi.\u201d<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n2. Najve\u010dji mit o agilnosti<\/span><\/h2>\n\n\n\n
3. Narava: pre\u017eivijo najbolj prilagodljivi<\/span><\/h2>\n\n\n\n
4. Zakaj organizacije postanejo toge<\/span><\/h2>\n\n\n\n
5. Kaj imajo skupnega agilne organizacije<\/span><\/h2>\n\n\n\n
6. Tri klju\u010dne zna\u010dilnosti agilne kulture<\/span><\/h1>\n\n\n\n
I. Hitra povratna informacija<\/h2>\n\n\n\n
II. Decentralizirano odlo\u010danje<\/h2>\n\n\n\n
III. Kultura u\u010denja<\/h2>\n\n\n\n
7. Vloga vodje: od kontrolorja do omogo\u010devalca<\/span><\/h2>\n\n\n\n
8. Agilnost ni hitrost. Je odzivnost.<\/span><\/h2>\n\n\n\n
9. Zaklju\u010dek: prihodnost pripada prilagodljivim<\/span><\/h2>\n\n\n\n
Refleksija<\/span><\/h1>\n\n\n\n
Postaja pogoj za pre\u017eivetje.<\/em><\/p>\n\n\n\n