{"id":322,"date":"2015-03-23T11:00:00","date_gmt":"2015-03-23T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=322"},"modified":"2017-10-25T18:54:32","modified_gmt":"2017-10-25T16:54:32","slug":"drugega-vam-ne-preostane-povecajte-dodano-vrednost-na-zaposlenega-s-prebojnimi-inovacijami","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/drugega-vam-ne-preostane-povecajte-dodano-vrednost-na-zaposlenega-s-prebojnimi-inovacijami\/","title":{"rendered":"DRUGEGA VAM NE PREOSTANE: POVE\u010cAJTE DODANO VREDNOST NA ZAPOSLENEGA S PREBOJNIMI INOVACIJAMI"},"content":{"rendered":"

V tisku in v praksi velikokrat zasledimo kriterij dodane vrednosti na zaposlenega, ki je po definiciji kosmati donos iz poslovanja (minus) stro\u0161ki blaga, materiala in storitev (minus) drugi odhodki iz poslovanja (deljeno) s \u0161tevilom zaposlenih. V Sloveniji zna\u0161a povpre\u010dno 40.000 EUR. Seveda si v vsakem podjetju \u017eelimo ustvariti \u010dim ve\u010djo dodano vrednost: 10 % ve\u010djo, 20 % ve\u010djo ali \u0161e ve\u010djo.<\/span><\/p>\n

Dodano vrednost najhitreje in najla\u017eje enkratno pove\u010damo s kreativnim ra\u010dunovodstvom. Tako si predstavljam, \u010deprav nikoli nisem bil ra\u010dunovodja. Naslednja kratkotrajna mo\u017enost je var\u010devanje. Kratkotrajna zato, ker var\u010devanje ni mo\u017eno v nedogled. Na koncu nam ostane, da se pove\u010danja dodane vrednosti lotimo pri njenem izvoru \u00a0– pri ve\u010danju vrednosti posla. To pa je zagotovo la\u017eje zapisati, kot narediti.<\/span><\/p>\n

Pa ni tako te\u017eko. Pogoji so trije.<\/span><\/p>\n

    \n
  1. Najprej se moramo zavedati, da na trgu nastopamo s poslovnimi modeli in ne z izdelki in storitvami<\/strong>. Iste tehnologije, patente, izdelke, storitve, blagovne znamke lahko na razli\u010dnih trgih tr\u017eimo na razli\u010dne na\u010dine. <\/span><\/li>\n
  2. Drugi pogoj je zavedanje, da vztrajanje na enakih modelih ne more obroditi ve\u010dje dodane vrednosti (delati enako in pri\u010dakovati druga\u010dne rezultate je neumnost, je trdil \u017ee Einstein). Torej, potrebno je inovirati<\/strong>. Inovirati pa pomeni iskati bolj\u0161e ideje, koncepte in re\u0161itve. Pomeni predvidevati, posku\u0161ati, iskati in tudi najti. <\/span><\/li>\n
  3. In tretji pogoj je ambicioznost lastnikov in vodstva. \u010ce ni \u017eelje po ve\u010dji dodani vrednosti na zaposlenega, ni potrebe, da bi inovirali. Zadostuje, da var\u010dujemo. Potrebna je ambicioznost v dejanjih in ne v besedah.<\/strong> Prvi prakti\u010dni dokaz ambicioznosti je, da lastniki oz. management ozavestimo razlikovalne kompetence podjetja (patenti, tehnologije, surovine, znanja, \u00a0prodajne poti, kupci, blagovne znamke, kapital \u2026), definiramo konkretne izzive \u00a0in te izzive skomuniciramo zaposlenim, lahko pa tudi partnerjem, dobaviteljem, kupcem, v\u010dasih celo konkurenci.<\/span><\/li>\n<\/ol>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Tudi to z izzivi je la\u017eje zapisati, kot narediti. Pa vseeno ni tako te\u017eko. Te\u017eji del \u0161ele sledi.<\/span><\/p>\n

    Ko skomuniciramo izzive, dobimo ideje, kako bi jih re\u0161ili. Ideje prispeva manj\u0161ina zaposlenih, kar je ok. Ne potrebujemo jih veliko, potrebujemo pa tiste prave \u201cpionirje\u201d, ki se znajo soo\u010dati z nejasnostmi, negotovostmi, tveganji in pritiski.<\/strong><\/span><\/p>\n

    Okoli najbolj obetavnih idej oblikujemo komplementarne time najbolj zavzetih in kompetentnih posameznikov. Timi morajo biti majhni, idealni \u0161tejejo tri \u010dlane. \u010ce je timov ve\u010d, je napredovanje zaradi medsebojnega u\u010denja \u0161e hitrej\u0161e.<\/span><\/p>\n

    Kot ambiciozno vodstvo imamo \u0161e eno nalogo. Timom moramo dati minimalne pogoje, da uspejo v svojem iskanju alternativnih poslovnih modelov, ki naj bi pove\u010dali dodano vrednost na zaposlenega (ostali sodelavci se morajo truditi, da dodana vrednost z obstoje\u010dimi modeli ne pade).<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Kaj pomeni omogo\u010diti timom, da uspejo poiskati uspe\u0161ne nove poslovne modele? <\/strong><\/span><\/p>\n

    To so lahko prosti petki (20 % \u010dasa), ki jih lahko namenijo za \u201csvoj projekt\u201d (sami dodajo \u0161e popoldneve in vikende). \u00a0To so vsekakor kritje vseh materialnih in potnih stro\u0161kov. Zelo pomemben je tudi poseben prostor, kjer lahko delajo, ter enostaven dostop do virov podjetja. V povra\u010dilo zahtevamo tedensko poro\u010dilo o nau\u010denem na poti iskanja novih modelov in vsakih nekaj tednih formalno predstavitev stanja novih konceptov. Ko ekipe z vztrajnim in zavzetim delom najdejo prave nove poslovne modele z ve\u010djo dodano vrednostjo na zaposlenega, jih vpeljemo v redne delovne procese. Klju\u010d do uspeha je medsebojno zaupanje, ki ga zgradimo in vzdr\u017eujemo s primerno komunikacijo.<\/span><\/p>\n

    \u00a0<\/span><\/p>\n

    Posebnosti inoviranja v manj\u0161ih in ve\u010djih podjetjih. <\/strong><\/span><\/p>\n

    V manj\u0161ih in hitro rasto\u010dih podjetjih so bolj ali manj vsi inovatorji razvijajo\u010dega se poslovnega modela. Ve\u010dje je podjetje, ve\u010d ljudi se ustali na neki funkciji, ki se po\u010dasi ne inovira ve\u010d. V zelo velikih podjetjih je \u201cfiksiranih\u201d tudi 90 in ve\u010d odstotkov delovnih mest. Velika podjetja so perfektno u\u010dinkovita v znanih razmerah in zelo slabo odzivna na spremembe v okolju. Potrebno se je zavedati, da zaposleni v velikih organizacijah sami od sebe ne \u017eelijo spreminjati dnevnih rutin, zato so se tudi zaposlili v velikih organizacijah. Ti sodelavci potrebujejo zunanjo spodbudo da naredijo spremembo. V\u010dasih je zunanja spodbuda gro\u017enja konkurenta in danes vse pogosteje tudi gro\u017enja startupa. Uspe\u0161na velika podjetja si spodbude dajejo sama. Najbolj\u0161e spodbude so redni ambiciozni izzivi.<\/span><\/p>\n

    \u010ce je teh izzivov veliko, organizacije potrebujejo upravljavca procesov inoviranja (Chief innovation officer\/manager<\/strong>) z naslednjimi vlogami:<\/span><\/p>\n