{"id":362,"date":"2015-11-17T11:00:00","date_gmt":"2015-11-17T10:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=362"},"modified":"2017-10-25T13:26:24","modified_gmt":"2017-10-25T11:26:24","slug":"prava-mera-kako-do-trajnega-razvoja-organizacij-in-posameznikov-v-njih","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/prava-mera-kako-do-trajnega-razvoja-organizacij-in-posameznikov-v-njih\/","title":{"rendered":"PRAVA MERA \u2013 KAKO DO TRAJNEGA RAZVOJA ORGANIZACIJ IN POSAMEZNIKOV V NJIH?"},"content":{"rendered":"

Moja tokratna razmi\u0161ljanja gredo v smeri iskanja prave mere na razli\u010dnih poslovno voditeljskih podro\u010djih, ki podjetjem oz. njihovim vodjem zagotavljajo kar najbolj\u0161e osnove za trajnostno uspe\u0161nost oz. konkuren\u010dnost na poslovnem trgu. Vsi sistemi v naravi (obenem pa tudi poslovni sistemi, kamor spadajo organizacija, poslovni procesi, korporacijska kultura in klima, itd) namre\u010d na dolgi rok te\u017eijo k vrnitvi v to\u010dko ravnote\u017eja, zato je iskanje oz. vzpostavljanje prave mere oz. ravnote\u017eja med posameznimi ekstremi tista prava pot, ki dolgoro\u010dno zagotavlja najbolj\u0161e rezultate za vse vklju\u010dene dele\u017enike.<\/span><\/p>\n

Dobre prakse oz. potrebni razmisleki s tem v zvezi so predvsem naslednji \u2013 iskanje prave mere:<\/span><\/p>\n

1. Med usmerjenostjo k ciljem in usmerjenostjo k ljudem:<\/strong> \u010de smo usmerjeni samo v doseganje cilje, lahko delujemo preve\u010d krizno in na dolgi rok iz\u010drpavamo kadrovske (in druge) potenciale oz. vire podjetja, po drugi strani pa, \u010de smo usmerjeni samo v doseganje najvi\u0161jega zadovoljstva ljudi, lahko to delamo na ra\u010dun podjetja (zato je bolj\u0161i termin od zadovoljstva zaposlenih, zavzetost zaposlenih, ki zdru\u017euje v sebi zadovoljstvo + poslovno uspe\u0161nost posameznika \u2013 ali je nekdo motiviran, anga\u017eiran, da naredi nekaj ve\u010d za podjetje, na osnovi svojega zadovoljstva v organizaciji).<\/span><\/p>\n

2. Med kratkoro\u010dnim (t.i. mikroskopski pogled) in dolgoro\u010dnim (t.i. teleskopski pogled) upravljanjem poslovanja<\/strong>, kjer strate\u0161ki (dolgoro\u010dnej\u0161i) koncepti oz. jasen (in skomuniciran) pogled v prihodnost predstavlja okvir za u\u010dinkovito kratkoro\u010dno delovanje v sedanjosti.<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span>3. Med pozitivnim upravljanjem in vodenjem organizacije oz. njenih zaposlenih ter odlo\u010dno in trdo dr\u017eo, kar se spo\u0161tovanja pravil, norm in vrednot organizacije ti\u010de <\/strong>(t.i. \u00bbmehak kot \u017eamet in trd kot jeklo\u00ab princip vodenje oz. biti \u00bbsweet and sour\u00ab hkrati, kot bi temu rekli Angle\u017ei).<\/span><\/p>\n

4. Med pretirano agresivnim vodenjem\/komuniciranjem na eni strani in pretirano servilnostjo na drugi <\/strong>\u2013 voditi\/komunicirati torej z ravno pravo mero odlo\u010dnosti in suverenosti, samozavestno in asertivno. Prava mera komuniciranja je potrebna tudi na podro\u010dju obve\u0161\u010denosti zaposlenih \u2013 stimulirati transparentno interno komunikacijo, povsod tam, kjer je to potrebno, za\u017eeleno in smiselno ter na drugi strani znati dr\u017eati poslovne skrivnosti v krogu zaupnikov, ki jih ne bodo zlorabili oz. imajo za to ustrezne pristojnosti.<\/span><\/p>\n

5. Med preventivnimi in kurativnimi aktivnostmi: <\/strong>biti odli\u010den v kurativi ne sme iti na ra\u010dun preventive \u2013 v organizacijske sisteme oz. na\u0161 stil vodenja je potrebno vgraditi preventivne aktivnosti in \u010das za razvoj (t.i. TTT \u2013 time to think), ko si vzamemo \u010das, da na stvari pogledamo od dale\u010d (op.p. \u00bbYou can not see the picture if you are a part of the picture\u00ab), prepoznamo dolo\u010dene vzorce (dobre in slabe prakse), ki nas peljejo (ali odvra\u010dajo) od na\u0161ih (poslovnih) ciljev ter na\u010drtujemo aktivnosti, ki bodo zmanj\u0161ale vrzeli med ciljnim ter obstoje\u010dim \/trenutnim stanjem (t.i. akcijska gap analiza).<\/span><\/p>\n

6. Med usmerjenostjo v sisteme in procese (t.i. trdi del organizacije \u2013 njen \u00bbhardware\u00ab) in usmerjenostjo v ljudi (t.i. mehki del organizacije \u2013 njen \u00bbsoftware\u00ab):<\/strong> potrebno je delati na obeh elementih \u2013 ni dovolj, \u010de delamo (sistemati\u010dno razvijamo) npr. samo na motivaciji in usposabljanju ljudi, na drugi strani pa to ni povezano z doseganjem njihovih rezultatov skozi procese ciljnega vodenja, ocenjevanja, motiviranja in nagrajevanja, kontroliranja, … kot seveda tudi ni dovolj obratno \u2013 da bomo samo s tem, ko bomo v organizaciji vzpostavili odli\u010dne sisteme in procese, mislili, da smo naredili dovolj za njihovo uspe\u0161no implementacijo v vsakodnevno poslovno prakso organizacije.<\/span><\/p>\n

7. Med akcijo in regeneracijo:<\/strong> uspeh delovanja na dolge proge je tudi v tem, da kombiniramo obdobja aktivnega in regenerativnega delovanja (op.p. \u010de to primerjamo s telesom \u2013 mi\u0161ice rastjo takrat, ko po\u010divamo po napornem aktivnem treningu), \u010demur se v poslovnem smislu najbolj pribli\u017eamo s kontinuirano stabilno rastjo poslovanja.<\/span><\/p>\n

8. Ravno prava mera senzibilnosti med eksternimi in internimi elementi poslovanja: <\/strong>kot pravi znani mened\u017eerski guru dr. Ichak Adizes je vsota med energijo, ki jo porabimo za eksterne stvari (stranke, dobavitelje, medije, lokalno skupnost, …) ter interne stvari (ukvarjanje z zaposlenimi in njihovim razvojem ter motivacijo, internim komuniciranjem in politiko, igrami, intrigami, lobiranjem) konstanta \u2013 kar pomeni, da ve\u010d kot se ukvarjamo sami s seboj, manj energije bomo imeli za ukvarjanje z na\u0161imi strankami (ali drugimi pomembnimi dele\u017eniki) ter njihovimi potrebami. <\/span><\/p>\n

9. Med motivacijo ter opolnomo\u010denjem zaposlenih in kontrolo nad doseganjem ciljev.<\/span><\/strong><\/p>\n

10.\u00a0 Med inputi ter outputi:<\/strong> kar npr. pomeni iskanje ravnote\u017eja med pragmati\u010dnostjo sistemov (npr. vzpostavitev ciljnega vodenja in klju\u010dnih kazalnikov poslovanja) ter njihovo celovitostjo ter kompleksnostjo (da pokrijejo vsa podro\u010dja poslovanja podjetja) oz. vlo\u017eenimi viri (stro\u0161ki, \u010das, energija) na drugi strani (op.p. vsak sistem je mogo\u010de zmeriti in zanj postaviti mehanizem spremljanja, vpra\u0161anje pa je, koliko inputov je smiselno vlo\u017eiti za dolo\u010den output).<\/span><\/p>\n

11.\u00a0 Med fleksibilnostjo in rigidnimi organizacijskimi sistemi na drugi strani: <\/strong>dopu\u0161\u010dati nove poglede in ideje, opolnomo\u010diti zaposlene za to, jih motivirati skozi razli\u010dne motivacijske sisteme, po drugi strani pa vse skupaj usmerjati z jasnimi strate\u0161kimi elementi poslovanja podjetja (poslanstvo, vizija, vrednote, strate\u0161ke usmeritve) oz. strukturiranim poslovnim modelom podjetja.<\/span><\/p>\n

12.\u00a0 Med zagotavljanjem \u0161ir\u0161e slike in fokusiranjem na konkretne naloge: <\/strong>naloga organizacije oz. njenih vodij je, da znajo prenesti\/spromovirati posameznim zaposlenim \u0161ir\u0161o sliko delovanja organizacije (poslanstvo, vizijo, strate\u0161ke cilje, vrednote), s pravo mero zanosa in na razumljiv ter jasen na\u010din, s \u010dimer osmislijo konkretne cilje in naloge posameznega delavca (ki povsem naravno vidi o\u017ejo sliko oz. je njegovo gledi\u0161\u010de bolj naravnano na cilje in naloge delovnega mesta).<\/span><\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

Iskanje prave mere je vsakodnevna vaja vodstva oz. vodij organizacije, ki je odvisna tudi od tega, v kak\u0161ni dejavnosti, s kak\u0161nim poslovnim modelom in v kak\u0161ni organizacijski kulturi delujemo (oz. \u017eelimo delovati) ter pomeni stalno pribli\u017eevanje idealnemu stanju.<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

Mag. Janez \u017dezlina<\/span><\/p>\n

Partner, svetovalec in poslovni coach<\/span><\/p>\n

Energos d.o.o.<\/span><\/p>\n

E: janez.zezlina@energos-svetovanje.si<\/a><\/span><\/p>\n

 <\/p>\n

\u00a0<\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Moja tokratna razmi\u0161ljanja gredo v smeri iskanja prave mere na razli\u010dnih poslovno voditeljskih podro\u010djih, ki podjetjem oz. njihovim vodjem zagotavljajo kar najbolj\u0161e osnove za trajnostno uspe\u0161nost oz. konkuren\u010dnost na poslovnem trgu. Vsi sistemi v naravi (obenem pa tudi poslovni sistemi, kamor spadajo organizacija, poslovni procesi, korporacijska kultura in klima, itd) namre\u010d na dolgi rok te\u017eijo […]<\/p>\n","protected":false},"author":6,"featured_media":104,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[33],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/362"}],"collection":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/users\/6"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=362"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/362\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":1076,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/362\/revisions\/1076"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media\/104"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=362"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=362"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=362"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}