{"id":75,"date":"2016-09-09T08:47:18","date_gmt":"2016-09-09T06:47:18","guid":{"rendered":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/?p=75"},"modified":"2017-10-25T10:38:08","modified_gmt":"2017-10-25T08:38:08","slug":"razvoj-talentov-v-svetu-projektnega-vodenja-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/ecg.si\/clanki\/razvoj-talentov-v-svetu-projektnega-vodenja-2\/","title":{"rendered":"RAZVOJ TALENTOV V SVETU PROJEKTNEGA VODENJA"},"content":{"rendered":"
\n

Prakti\u010dne izku\u0161nje so pokazale, da \u0161tevilne organizacije vlagajo precej sredstev in dela v izbiro najprimernej\u0161ih kadrov. Ko pa jih zaposlijo, se z njimi nih\u010de ve\u010d sistemati\u010dno ne ukvarja ali se ukvarja na napa\u010den na\u010din. Posledice so znane \u2013 imajo odli\u010dne sodelavce, njihovi delovni rezultati pa so pod pri\u010dakovanji. Razlog za to je preprost: organizacije ne znajo ustrezno voditi, motivirati, nagrajevati in zadr\u017eati svojih talentiranih posameznikov. Tako njihovi najve\u010dji potenciali in talenti kljub ustreznim izbirnim postopkom ostajajo neizkori\u0161\u010deni. Veliko odli\u010dnih sodelavcev tak\u0161no delovno okolje tudi hitro zapusti. Uspe\u0161ne in v prihodnost usmerjene organizacije bodo zato svojo konkuren\u010dno mo\u010d gradile skozi sistemati\u010den razvoj u\u010de\u010de se organizacijske kulture, ki temelji na neizogibnem spoznanju, da je za uspeh njihovih poslovnih strategij v bodo\u010de potrebno zagotoviti, ne le razlikovanje proizvodov in storitev oz. re\u0161itev ter blagovnih znamk, ampak vse pogosteje tudi delovnih mest in ljudi oz. vseh njihovih talentov.<\/p>\n

Projektni na\u010din dela v organizaciji pa po drugi strani pomeni odli\u010dno orodje za odkrivanje, razvoj in motivacijo talentov, saj \u017ee samo po sebi vsebuje \u0161tevilne dejavnike zavzetosti: od prilo\u017enosti za strokovno in osebnostno rast ter razvoj, obenem tudi karierni razvoj, delovanje v timski in sodelovalni kulturi, ki je pozitivna in navdihujo\u010da, razli\u010dne vidike nematerialnega in materialnega nagrajevanja, izzivov polno delo in naloge, ki spodbujajo notranjo motivacijo \u010dlanov ekipe, poudarek na zaupanju in dobrih odnosih v projektnem timu, … skratka ve\u010d kot dovolj elementov za razvoj talentov v posameznikih \u2013 najbolj\u0161e organizacije bodo zato k projektnemu delu pristopile sistemati\u010dno in na\u010drtno ter z njim vplivale na krepitev \u010dlove\u0161kega kapitala, ki ga imajo.<\/p>\n

TALENT RAZVIJA SVOJ POTENCIAL V USTVARJALNEM OKOLJU MULTIPLIKATIVNIH AKTIVNOSTI<\/strong><\/p>\n

Raziskave so pokazale, da je povpre\u010den prebivalec metropole s petimi milijoni prebivalcev v povpre\u010dju trikrat bolj kreativen kot prebivalec mesta s sto tiso\u010d prebivalci. Ali v prenesenem pomenu to pomeni tudi to, da v ve\u010djem mestu\/ve\u010dji skupini ljudi lahko ljudje bolj uspe\u0161no razvijajo svoje talente? Kar pomeni, da je v ve\u010djih organizacijah tudi ve\u010d talentov in nasprotno v manj\u0161ih podjetijh teh talentov manj? In to zato, ker v ve\u010dji skupini ve\u010dkrat prihaja do kresanja mnenj in stali\u0161\u010d, ker se v me\u0161ani skupini razli\u010dnih posameznikov lahko prena\u0161ajo znanja in izku\u0161nje, predvsem pa preizku\u0161a in plemeniti svoje ideje in s tem razvija svoje potenciale? To seveda ni nujno povezano z velikostjo tima oz. podjetja – tudi v manj\u0161ih podjetjih je veliko razvitih talentov, kar je po mojem mnenju bolj odvisno od uspe\u0161nega vodenja\/ugla\u0161evanja\/treniranja teh posameznikov – je pa ravno to lahko zelo u\u010dinkovita podlaga za uspe\u0161nej\u0161i razvoj potencialov oz. talentov posameznikov v ve\u010djih sredinah.<\/p>\n

Zavedujo\u010d se te mo\u017enosti je za vsako organizacijo (tudi manj\u0161o) zato klju\u010dno, da ustvari \u010dim ve\u010d razli\u010dnih mo\u017enosti za multiplikacijo, ko bodo lahko njeni zaposleni v ve\u010djih sredinah razvijali svoje talente, kar nakazuje najmanj naslednje mo\u017enosti. \u010cim ve\u010d delovnih aktivnosti naj se opravi v me\u0161anih projektnih timih, kjer talentirani posamezniki ustvarjajo v vzporednih projektih, ki niso nujno povezani z delom, skladnim z njihovo hierarhi\u010dno funkcijo.<\/p>\n

V primeru, da me\u0161anih projektnih timov, zaradi majhnosti organizacije, ni mo\u017eno organizirati, naj se posamezniki pove\u017eejo s sorodnimi organizacijami in partnerskimi mre\u017eami (t.i. princip coopetition = cooperation + competition \u2013 sodelovanje s konkurenti) in se na rednih tematskih sre\u010danjih s strokovnjaki iz drugih organizacij, neformalno pogovarjajo o projektih, izsledkih svojih raziskav, svojih izzivih in delovnih nalogah. Osamljeni \u00bbeureka\u00ab trenutki se vedno bolj izkazujejo za redkost.<\/p>\n

UPRAVLJANJE TALENTOV IN TRI RAZLI\u010cNE FAZE PROJEKTNEGA VODENJA<\/strong><\/p>\n

Ogledali si bomo, kako lahko sistemati\u010dno pristopimo k upravljanju in razvoju talentov v treh razli\u010dnih fazah projektnega vodenja.<\/p>\n

PRED ZA\u010cETKOM PROJEKTA<\/strong><\/p>\n

Poskrbite za to, da imate pred za\u010detkom projekta osvojene vse tri klju\u010dne \u00bbkoli\u010dnike\u00ab, ki so pomembni za uspe\u0161no vodenje sodelavcev (op.p. velja za projektni na\u010din dela kot tudi za redno delo; vir: \u0161tudija mednarodne svetovalne organizacije McKinsey), in sicer:<\/p>\n

1.\u00a0\u00a0 IQ: inteligen\u010dni koli\u010dnik<\/strong> spodbujanja zavzetosti in razvoja talentov zaposlenih:<\/p>\n