“In strategy it is important to see distant things as if they were close and to take a distanced view of close things.”
– Miyamoto Musashi

V današnjem svetu, kjer se negotovost povečuje hitreje kot kadarkoli prej, je potrebno, da voditelji razvijamo nove strateške perspektive in vse bolj celovit oz. dvoročen mindset.

Ne le, da se visoko negotovi dogodki pojavljajo vedno bolj pogosto, temveč so tudi vedno bolj intenzivni — kot npr. ponazarja World Uncertainty Index (McKinsey & Economist Intelligence Unit), se razmiki med posameznimi “vrhovi negotovosti” vse bolj krajšajo: s trinajst (13) let na devet (9), nato na sedem (7) in sedaj že na manj kot pet (5) let, kar je lepo vidno tudi v spodnji sliki.

🔍 V takšnem okolju ni dovolj imeti samo dobro strategijo.


Potrebujemo zmagovalno strategijo, ki združuje pogled v prihodnost (teleskop) z operativno učinkovitostjo danes (mikroskop).

Ta pristop pa vedno bolj podrazumeva, da organizacije obvladajo oz. sistematično obvladujejo oba (na prvi pogled nasprotna) pola:

  • eksploracijo oz. raziskovanje / inoviranje (novih trgov, produktov in rešitev, poslovnih modelov) in
  • eksploatacijo oz. učinkovito uporabo obstoječih zmogljivosti (znanja, kompetenc ekipe, tehnologije, procesov in blagovne znamke).

Harvard Business School tak pristop poimenuje ambidextrous organization – dvoročna organizacija, ki zna uravnotežiti prihodnost in sedanjost hkrati.


Če vas na to temo zanima več – > vam priporočam ta kratek in jedrnat članek na to temo:
🔗 What Is an Ambidextrous Organization? (HBS Online)

V nadaljevanju prispevka pa si bomo pogledali, kako takšne zmagovalne strategije gradijo trajnostno uspešna podjetja, kako razvijajo strateški pogum v času volatilnosti ter kaj se lahko pri tem naučimo od najboljših športnih strategov – šahistov, kot je npr. veliki Garry Kasparov.

🧠 1. Razvij strategijo, ki te loči od povprečja

(vir: McKinsey: How Strategy Champions Win)

Ena od najbolj aktualnih McKinseyjevih raziskav ugotavlja, da t. i. strateški šampioni niso nujno tista podjetja oz. organizacije, ki imajo največ sredstev.

Temveč ugotavljajo, da ti strateški šampioni uspevajo zato, ker:

  • jasno določijo in komunicirajo svoje edinstvene strateške izbire,
  • ostajajo konsistentni, a dovolj fleksibilni, da ne izgubijo stika z realnostjo,
  • investirajo strateško – tam, kjer je največji potencial, ne pa po “pravičnem ključu”.

🔸 Business case: LEGO
Ko je LEGO opustil svoj dolgoletni in primarni fokus in se razširil na preveč področij (oblačila, video igre, tematski parki), je skoraj propadel. Vrnitev k bistvu – ustvarjanju domišljije prek uporabe igralnih kock – in strateško krčenje dejavnosti, ki niso dodajale jedrne vrednosti, je pomenilo ponovni preporod podjetja.

💡 Vprašanje za razmislek:
Ali naša strategija res jasno pove, kaj bomo – in še pomembneje – česa ne bomo počeli?

🔥 2. Deluj pogumno – a premišljeno

(vir: McKinsey: Strategic Courage in an Age of Volatility)

V času negotovosti številna podjetja zmanjšujejo tveganja in čakajo. Toda najuspešnejši voditelji si upajo delovati oz. poslovno “krmariti tudi v megli“.

Imeti takšen pogum pa pomeni:

  • imeti oz. ohranjati / razvijati odločnost tudi ob nepopolnih podatkih,
  • hitro testiranje, učenje in (stalno in agilno) prilagajanje,
  • vztrajanje pri dolgoročnih ciljih navkljub kratkoročnim turbulencam.

🔸 Business case: Microsoft in Satya Nadella
Namesto da bi ščitil njihove “stare produkte”, je njihov CEO Satya Nadella Microsoft raje preusmeril v odprto sodelovanje (npr. z Linuxom), transformiral kulturo, usmeril pozornost v Azure in umetno inteligenco. To ni bila varna, ampak strateško pogumna izbira – ki se je izplačala.

💡 Vprašanje za razmislek:
Kje bi morali narediti pogumen, a premišljen strateški premik – kljub nejasnosti okoliščin?

♟️ 3. Razmišljajte kot šahovski velemojster

(Vir: Garry Kasparov: How Life Imitates Chess)

Velemojster Kasparov nas uči, da (njegova) zmagovalna strategija temelji na treh načelih:

  • Priprava (Preparation): razumevanje konteksta, scenarijev in svojih resursov.
  • Izračun (Calculation): razmišljanje več korakov vnaprej.
  • Intuicija (Intuition): sprejemanje odločitev zanesljivo, a hitro – na podlagi izkušenj in refleksije.

🔸 Business case: Amazon in Prime
Amazon Prime je bil sprva finančno vprašljiv “produkt”, toda strateško načrtovan kot ključen gradnik dolgoročne zvestobe (kupcev). Amazonov lastnik Jeff Bezos je hitro razumel celotno sliko – več članov pomeni več ponovitev nakupov, več podatkov, boljšo uporabniško izkušnjo. To danes prinaša Amazonu pomembno konkurenčno prednost, ki jo je težko posnemati.

💡 Vprašanje za razmislek:
Katero vašo današnjo potezo lahko razumemo kot del dolgoročnega pozicioniranja – ne zgolj taktičnega odgovora (na kratkoročne izzive)?

🔚 Zaključek: 5 izzivalnih vprašanj za strateške voditelje

Za konec – pri kreiranju in implementacije zmagovalne poslovne strategije ne gre več toliko za vprašanje ali potrebujemo strateško prilagoditev, temveč kako hitro, pogumno in jasno bomo ukrepali.

V akcijski razmislek vam ponujam naslednjih pet (strateških) vprašanj:

  1. Kako daleč v prihodnost sega naš strateški pogled – in kako pogosto ga preverjamo?
  2. Katere vsakodnevne aktivnosti nas oddaljujejo od dolgoročne usmeritve?
  3. Kaj bi morali prenehati početi, da bi postali bolj osredotočeni?
  4. Kje si lahko dovolimo eksperimentirati – kljub negotovosti?
  5. Katere odločitve danes bodo naš strateški kapital jutri?

mag. Janez Žezlina

Potencialog

E: janez.zezlina@ecg.si