Vsak posameznik v organizaciji deluje in razmišlja na svoji razvojni ravni. Dober vodja to zazna – in temu prilagodi svoj pristop.
Model Roberta Diltsa, znan kot logične ravni sprememb, ponuja preprost, a zelo uporaben okvir za razumevanje teh razlik.
V tem prispevku bomo razložili model oz. t.i. Diltsovo piramido, njen pomen za vodenje ter podali praktične smernice ter tudi primera iz poslovne prakse, kako lahko svoj voditeljski stil prilagodimo glede na raven, na kateri se nahaja naš sodelavec.
Kaj je Diltsova piramida?
Diltsova piramida vsebuje šest ravni, ki opisujejo, kako posameznik dojema sebe in svet. Vsaka raven vpliva na tisto pod seboj – trajna sprememba pa zato zelo pogosto zahteva oz. potrebuje premik posameznika navzgor po piramidi.
Spodaj si lahko ogledamo sodoben grafični prikaz tega modela:
Katere pa so ravni Diltsove piramide (od spodaj navzgor):
1. Okolje – Kje in kdaj?
Pogoji dela, lokacija, čas, orodja.
2. Vedenje – Kaj počnem?
Konkretna dejanja, odzivi, navade.
3. Sposobnosti – Kako?
Veščine, znanja, pristopi.
4. Vrednote in prepričanja – Zakaj?
Smisel, motivacija, notranja pravila.
5. Identiteta – Kdo sem?
Vloga, samopodoba, osebna definicija.
6. Poslanstvo – Kakšen je moj širši doprinos?
Vizija, smisel, občutek za doprinos k večjemu cilju.
Kaj to pomeni za vodenje oz. kako ta (spo)znanja uporabiti pri vodenju?
Vodje pogosto poskušamo vplivati na vedenje svojih sodelavcev, a zelo pogosto težava sploh ni vedno tam.
Če sodelavec na primer ne izkazuje iniciative, morda pri njem ne gre za pomanjkanje veščin, temveč precej pogosto za prepričanje, da njegovo mnenje ni pomembno.
Zato je ključno, da vodje znamo prepoznati, na kateri ravni se skriva izziv – in temu ustrezno prilagodimo svoj pristop.
Kako prilagoditi voditeljski pristop glede na razvojno raven sodelavca?
| Raven | Značilna vprašanja posameznika | Ustrezen voditeljski pristop |
| Okolje | »Kje naj to naredim?« | Zagotovimo pogoje, jasna navodila, orodja. |
| Vedenje | »Kaj naj naredim?« | Dajmo povratno informacijo, spremljajmo izvajanje, usmerjajmo. |
| Sposobnosti | »Kako naj to naredim?« | Omogočimo učenje, treninge, coaching, mentorstvo. |
| Vrednote in prepričanja | »Zakaj je to pomembno?« | Navdihujmo, pojasnimo širši smisel, vodimo pogovore na ravni vrednot. |
| Identiteta | »Kdo sem kot sodelavec/vodja?« | Podprimo nadaljnjo (iz)gradnjo vloge sodelavca, omogočimo samorazvoj, ponudimo mentorstvo. |
| Poslanstvo | »Kaj je moj doprinos svetu?« | Povezujmo delo s poslanstvom podjetja, spodbudimo vizionarstvo. |
Samorefleksijska vaja: Kje se nahaja naš sodelavec?
Če želimo bolje razumeti, kako sodelavcu pomagati pri razvoju, si lahko pomagamo z odgovori na naslednja vprašanja:
1. Okolje: Ali sodelavec potrebuje boljše pogoje, jasnejšo strukturo ali podporo okolja?
2. Vedenje: Ali vedenje ni skladno s pričakovanji? Kaj konkretno počne – in kaj ne?
3. Sposobnosti: Ima dovolj znanja in spretnosti? Kaj ga ovira pri samostojnem delovanju?
4. Vrednote/prepričanja: Kaj mu pomenijo naloge? Ali verjame, da zmore in da je pomemben?
5. Identiteta: Kako vidi samega sebe? Je usklajen s svojo vlogo in poslanstvom v organizaciji?
6. Poslanstvo: Ali razume širši pomen svojega dela? Ali čuti, da prispeva?
Namig za uporabo:
Raven, na kateri zaznamo največ nejasnosti ali zastojev, je zelo pogosto tista, kjer začnemo prilagajati svoj pristop.
Ne ponujajmo odgovorov – poiščimo jih skupaj s sodelavcem v odprtem in zaupljivem pogovoru.
Vodja kot prilagodljiv »prevajalec«
Dober vodja ni tisti, ki (vedno) uporablja (samo) en sam slog vodenja, temveč tisti, ki zna “prevesti” svet posameznika glede na njegov razvojni nivo – in temu prilagodi svoj pristop.
Vodenje ni le usmerjanje vedenja, temveč tudi spodbujanje osebne rasti – od zunanjih pogojev do notranjega občutka smisla in identitete.
Vprašanje za razmislek:
“Na kateri ravni trenutno deluje vaš ključni sodelavec – in kako bi morali prilagoditi svoj pristop, da ga podprete pri naslednjem koraku razvoja?“
Pa spoznajmo še dva primera iz prakse ter s tem pridobimo dodatne uvide, ideje in predloge za naše nadaljnje uspešno voditeljsko delovanje.
Primer iz prakse: Kako je David prilagodil vodenje sodelavcu Nilu
David je vodja ekipe za razvoj digitalnih rešitev. Njegov sodelavec Nil je pred nekaj meseci prevzel zahtevnejši projekt, ki je vključeval sodelovanje s ključnimi partnerji in samostojno vodenje faz razvoja.
Na začetku je David pričakoval, da bo Nil pokazal več pobude, predlagal rešitve in proaktivno komuniciral z deležniki. Ko se to ni zgodilo, je David najprej reagiral na “ravni vedenja” – večkrat mu je podal konkretna navodila, ga spomnil na roke in ga opomnil, naj komunicira z ekipo. A spremembe še vedno ni bilo.
Zato se je David ustavil in razmislil, ali morda z Nilom ne (so)delujeta na “napačni ravni”. Ugotovil je naslednje:
• Nil ima sposobnosti – tehnično je zelo močan, ima dobre ideje, a jih ne izpostavi.
• Ima pa prepričanje, da »mlajši v ekipi niso poklicani, da predlagajo spremembe« in da »je bolj varno, če čakaš na navodila od zgoraj«.
• Ko sta se pogovorila o tem, je Nil tudi izrazil dvom, ali sploh »sodi v vlogo vodje projekta«, čeprav je formalno to že prevzel.
David se je zato osredotočil na ravni prepričanj in identitete:
• Z Nilom je imel iskren pogovor o tem, kako pomembna je njegova perspektiva in kako v timu cenijo njegov doprinos.
• Skupaj sta pregledala projektna pričakovanja in jih povezala z vrednotami podjetja: inovativnost, odgovornost, sodelovanje.
• Pomagal mu je oblikovati osebno vlogo v projektu – kot tistega, ki povezuje strokovno znanje z rešitvami za stranko.
• Vpeljal je še nekaj rednih ena na ena srečanj, kjer sta skupaj reflektirala napredek in utrjevala občutek samozavesti.
Rezultat?
Nil je začel bolj aktivno sodelovati, sam predlagal izboljšave, komuniciral s partnerji in do konca projekta v celoti prevzel vodenje sestankov. Počasi je začel graditi svojo identiteto kot kompetenten projektni vodja – kar se ni zgodilo zaradi nadzora, temveč zaradi podpore njegovega nadrejenega vodje na pravih oz. ustreznih (razvojnih) ravneh.
Kaj se lahko naučimo iz tega?
Ko vedenje ne sledi pričakovanjem, se vprašajmo: Na kateri razvojni ravni sodelavca zares nagovarjamo? Včasih ni dovolj reči: »Naredi to.« Treba je pomagati osebi, da reče: »Jaz sem nekdo, ki to zmore – in to mi je pomembno.«
Pa spoznajmo sedaj še en konkreten primer iz proizvodnega okolja, ki ponazarja uporabo Diltsove piramide v vodenju:
Primer iz proizvodnje: Kako je vodja Maja podprla sodelavca Roberta?
Maja vodi skupino v proizvodnji montažnih enot. V njeni ekipi je tudi Robert, izkušen sodelavec, ki je zelo natančen, a se je v zadnjem času večkrat zadrževal pri stroju, namesto da bi pomagal mlajšim sodelavcem pri uvajanju, kar je bilo eno od pričakovanj njegove nove vloge »izkušenega operaterja – mentorja.«
Na začetku je Maja poskusila ukrepati na “ravni vedenja“: večkrat ga je prosila, naj se vključi v uvajanje, mu razložila, kdo potrebuje pomoč, in mu določila konkretne naloge. Robert je sicer pokimal, a je ostajal zadržan in pasiven.
Maja je nato stopila korak nazaj in si zastavila nekaj ključnih vprašanj iz Diltsove piramide. Ugotovila je naslednje:
• Okolje in pogoji so ustrezni – Robert ima čas in prostor za mentorstvo.
• Sposobnosti ima – dolgoletne izkušnje, tehnično znanje in odlične rezultate.
• A težava je tičala v njegovem prepričanju, da »ni pravi za delo z ljudmi« in da »mlajši danes tako ali tako vse vedo bolje«.
• Še globlje je bil izziv na ravni identitete – Robert se ni prepoznal v novi vlogi mentorja. Po tihem je čutil, da izgublja vlogo »mojstra«, ker mu nalagajo »mehkejše« naloge.
Maja je temu prilagodila svoj pristop:
• Povabila ga je na kavo izven običajnega delovnega prostora, da sta se pogovorila sproščeno in brez pritiska.
• Jasno mu je povedala, da ekipa rabi nekoga z njegovo kilometrino – in da je njegov vpliv izjemen, tudi če tega sam ne vidi.
• Predstavila mu je mentorsko vlogo kot ključen del zagotavljanja kakovosti in prenosa znanja – ne kot »pomaganje«, temveč kot vpliv in odgovornost.
• Dogovorila sta se za enostaven začetek: en mlajši sodelavec, 15 minut na dan, opazovanje in povratna informacija.
Rezultat?
Po nekaj tednih je Robert začel uživati v pogovorih z mlajšimi sodelavci. Dajal je konkretnejše napotke, začel postavljati vprašanja, celo predlagal prilagoditev uvajalnega plana. Najpomembneje pa je bilo –> začel se je videti kot mentor, ki soustvarja kakovost proizvodnje, ne kot nekdo, ki je bil prisiljen pomagati.
Ključni nauk?
V proizvodnji pogosto vodimo skozi navodila in standarde. A ko želimo, da posameznik prevzame večjo vlogo, je zelo pogosto smiselno voditi in sodelavce usmerjati/razvijati tudi na ravni identitete in pripadnosti – in ne le vedenja in/ali sposobnosti.
Dober vodja pomaga posamezniku, da ponovno odkrije svoj namen/poslanstvo in vlogo v delovnem oz. zasebnem okolju.
3 hitri nasveti: Kako uporabiti Diltsovo piramido v vodenju
Na koncu pa podajam še zaključno sintezo prispevka s tremi hitrimi nasveti, ki ga zaokrožijo in nam lahko ponudijo konkretne smernice za uporabo v praksi:
1. Ne sklepajmo prehitro – opazujmo, kje je izziv.
Če sodelavec ne dosega pričakovanj, se vprašajmo: ali gre za pomanjkanje znanja, motivacije, ali morda za vprašanje identitete? Ne popravljajmo vedenja, če je težava v prepričanjih.
2. Svoj stil vodenja prilagodimo ravni posameznika.
Nekateri sodelavci potrebujejo jasna navodila in pogoje (okolje), drugi coaching (sposobnosti), tretji pa pogovor o smislu in vlogi (vrednote, identiteta). En(ak)o orodje ne deluje za vse.
3. Vodimo tudi navzgor – proti rasti in razvoju potenciala sodelavcev.
Ne bodimo zgolj reševalec težav. Našim sodelavcem pomagajmo rasti, da izpolnijo svoj potencial – da ne bodo samo delovali v podjetju, ampak tudi razumeli in ozavestili, za kaj in kot kdo delujejo v njem.
Mag. Janez Žezlina
Potencialog
E: janez.zezlina@ecg.si
