KAJ LAHKO O VODITELJSTVU (SPO)ZNAMO OD NAJBOLJŠIH SVETOVNIH DIRIGENTOV?

Se (še) spomnite Sport Billlyjeve čudežne torbice?

Na coachingih in treningih pogosto vprašam udeležence gornje vprašanje? Sport Billy je bil seveda tisti deček, ki je imel v svojem arzenalu čudovito torbico, iz katere je vedno lahko vzel ravno pravo orodje – rešitev za točno določen problem.

In že je tu analogija z vodenjem – tudi za sodobne voditelje je pomembno, da je njihova »Sport Billy voditeljska torbica orodij in dobrih praks« čim bolj polna – tako da vedno znajo in zmorejo ven vzeti ravno pravo orodje, glede na kontekst, v katerem se nahajajo.

»Vau«, pa smo spet pri tem tako močno opevanem kontekstu, ko razmišljamo o tem, kakšne so vloge in kompetence sodobnih voditeljev.

In kaj si pri tem lahko »sposodimo« od vrhunskih svetovnih dirigentov, ki seveda tudi vodijo (izredno) zahtevne time posameznikov, o čemer bo govoril ta prispevek.

Pa vendar si najprej spet malce naslikamo širšo sliko, preden se potopimo v svet glasbe in njenih harmonij (ali pa tudi disharmonij, kar bomo ugotovili v primeru določenih dirigentov).

Menim namreč, da je izredno pomembno, da preden se odločimo za določeno rešitev (nasvet, priporočilo, dobro prakso, usmeritev, orodje, sistem,  ipd.), da najprej dobro spoznamo, kakšen je kontekst, v katerem delujemo. Ker je seveda ravno od njega tudi odvisna (oz. z njim povezana) smiselnost oz. relevantnost teh rešitev oz. njihova dodana vrednost oz. koristnost, za tiste posameznike oz. situacije, katerim je takšna rešitev namenjena.

Kakšen pa je današnji poslovni kontekst, v katerem delujemo?

V enem od svojih prejšnjih prispevkov sem na temo poslovnega konteksta pisal, da je sodoben voditelj povezani 4.0 voditelj: senzibilen do zunanjega okolja in odprt ter empatičen do svojega notranjega okolja.

Ali kot pravi Jacob Morgan v svojem odličnem videu na temo ključnih izzivov voditeljstva: on le-te vidi v kombiniranju t.i. futurističnih (priprava organizacije na prihodnost) in humanističnih (več človeške komponente) odzivov.

V tem prispevku sem omenjal tudi to, da bodo jutrišnji voditelji morali vedno bolj združevati t.i. mehke kompetence (kot so ustvarjalnost, sodelovanje, trenerska in coaching znanja ter veščine, uporaba raznovrstnih kvocientov oz. inteligenc, ipd.) z bolj trdnimi – znanstvenimi podlagami oz. znanji, kot so nevroznanost, vedenjske vede in psihologija vplivanja, epigenetika, podatkovna znanost in poslovna analitika, digitalna oz. tehnološka pismenost in znanje, … kar pomeni, da tudi voditeljstvo postaja vedno bolj “trda” znanost in ne več samo “mehka” veščina, ki je ta pojem opisovala zadnjih nekaj desetletij.

In potem me je v mesecu oktobru 2021 zanimalo, katera je po vašem mnenju najbolj ključna oz. pomembna vloga za sodobnega voditelja?

Tukaj je prvi vpogled v rezultate ankete:

Naslednji dve vlogi sta bili ocenjeni kot najpomembnejši (glej sliko rezultatov spodaj):

1. Navdihovanje drugih za skupno vizijo in

2. Razvijanje potencialov/talentov drugih (vloga trenerja)

…rezultat je očitno kar precej povezan z dejstvom:

AD1) da delujemo/živimo v hiperdinamičnem t.i. D.V.U.C.A.D. poslovnem okolju …ki je precej zapleten in nepredvidljiv (zato je 1. vloga tako ključnega pomena) in

AD2) kjer je praktično nemogoče zmagati oz. uspešno delovati povsem sam (oz. silosno, nepovezano) in je posledično vedno bolj pomemben sistematičen razvoj močne in inovativne ekipe (s kompetentnimi in angažiranimi posamezniki), kulture internih in eksternih sinergij, z več povezanosti in prepletenosti, na nivoju posameznikov, procesov, organizacij, poslovnih ekosistemov (razlog za 2. vlogo) …

Slika: Mini Linkedin anketa na temo ključne vloge sodobnega voditelja (Janez Žezlina, oktober 2021)

Zato je po mojem mnenju za sodobne voditelje izredno pomembno, da se stalno učijo in nadgrajujejo, po potrebi pa tudi resetirajo in (od)učijo tistega, kar ne prinaša več dodane vrednosti ter – kar pomeni, da znajo pogledati tudi izven svojega klasičnega spektra strokovnih kompetenc.

Takšni voditelji (kot bomo spoznali pa tudi najbolj uspešni dirigenti) se znajo prestavljati tudi v čevlje drugega, pogledati s strani njihovih potreb, želja in ambicij oz. v njih videti, slišati in občutiti tudi tisto, kar takšne posameznike krasi (njihove posebne talente) oz. še posebej tisto, kjer so takšni posamezniki drugačni in (po možnosti celo) boljši (bolj kompetentni) od njih – saj se odličen vodja raje »oboroži« z ljudmi, ki so boljši od njega (povprečen vodja pa ima raje podpovprečne sodelavce).

Govorimo torej tudi o sinergičnemu in empatičnemu vodenju, ki je in bo v zahtevnem poslovnem okolju vedno bolj pomembno.

Zakaj?

Nova študija, v kateri je sodelovalo 889 zaposlenih pri podjetju Catalyst, navaja zanimive uvide glede nekaterih pozitivnih učinkov vodenja z empatijo:

  • Inovativnost: Kar 61 odstotkov zaposlenih z empatičnim vodjem je potrdilo, da lahko pri delu izražajo svojo inovativnost, medtem ko je bilo med zaposlenimi, ki svojega nadrejenega ne bi mogli opisati s tem pridevnikom, le 13 odstotkov takih, ki se počutijo pri delu kreativne.
  • Pripadnost podjetju: Zaradi empatičnih vodij naj bi zaposleni čutili večjo pripadnost podjetju (76 odstotkov), medtem ko je pripadnost podjetju izrazilo le 32 odstotkov zaposlenih, ki takega vodja nimajo.
  • Manjša fluktuacija: Zaposleni, ki so svojega vodjo opisali kot empatičnega, so tudi v precej manjši meri izrazili verjetnost za odhod iz podjetja.

V Evolutionary Biology je bila objavljena študija, iz katere izhaja, da vodenje z empatijo vpliva na večjo pripravljenost sodelovanja med zaposlenimi. Empatija naj bi bila nalezljiva in naj bi se prenesla tudi na odnose med zaposlenimi, s čimer naj bi bilo delovno okolje do vseh bolj prijazno.

VODENJE IN DIRIGIRANJE –> USMERJANJE IN RAZVIJANJE TALENTOV

Vodenje, ki naj bi tim talentiranih posameznikov pripeljalo v ustvarjalno vzdušje seveda ne sme biti gospodovalno in ukazovalno. 

Ali kot o tem pravi dr. Janez Mayer: »Prej bo bolj podobno dirigiranju, kar pomeni, da vodja ne želi/sme biti virtuoz na vsakem instrumentu, nasprotno – mojstrstvo prepušča posameznim članom tima, medtem ko ga sam dokazuje pri njihovem uglašanju, usklajevanju in dopuščanju osebne izvirnosti, ki hkrati sledi skupnemu cilju – vrhunski izvedbi«. 

Temu bi lahko rekli tudi, da ustvarja takšno okolje, kot ga ponazarja naslednji čudoviti stavek, enega super nogometnega trenerja iz otroštva, ki nam je govoril:  “Pustite, da naj žoga opravi svoje delo”.

Govorimo torej o dopuščanju avtonomije in pooblaščanju.

S tem v zvezi sem v tem prispevku zbral nekaj usmeritev, načel in dobrih praks, ki jih pri vodenju svojih ekip sodelavcev, odličnih specialistov in vrhunskih instrumentalistov, uporabljajo svetovno znani in priznani dirigenti – več o tem v nadaljevanju.

Vodenje ustvarjalnega procesa je podobno tudi treniranju oz. coachanje (usmerjanju sodelavcev). Dober trener ni nujno vrhunski izvajalec, je pa dober učitelj, ki pri posamezniku opazi skrite darove in jih vzajemno razvije do popolnosti. Dober trener je tudi kreator zmagovalnega vzdušja. Le-to je v ekipi katalizator, ki sicer pospešuje kemično reakcijo, a v njej ne reagira. Tudi trener v nobenem primeru ne sme prevzeti vloge ključnega igralca, saj se v tistem hipu vsede na dva stola in samemu sebi postane kapetan. S tem sklene neskončno vrtenje tima v začaranem krogu.” V korist končnega cilja mora vodja zvezdniku – seveda če želi, da ta izpolni pričakovanja – ne samo zagotoviti poseben status, ampak doseči, da ta status sprejmejo tudi preostali v timu. Če tega ne stori, ravna kot dirigent, ki ne da priložnosti najboljšemu solistu. Če stvar ne deluje, se najprej vprašamo o kakovosti dirigenta. In ker tudi receptov ni, govorimo o umetnosti vodenja.

In pa še ena zelo aktualna misel našega uspešnega nogometnega trenerja, Slaviše Stojanoviča, o tem (celoten intervju, ki je bil opravljen za Sportal v mesecu novembru 2021 si lahko preberete tu): “Veličina dela trenerja je v tem, kaj pusti za seboj, ko odide. Ne uporabljam izraza, da sem koga naredil. Trener nikogar ne naredi. Igralcu da samo instrument treniranja, prepozna talent in mu da priložnost. Vse drugo s svojim znanjem naredijo igralci. Trenerji lahko naredimo le prekvalifikacijo. Izkoristimo priložnost, ki se nam ponuja, da prepoznaš talent. Mladi igralci takrat namreč še ne vedo, kako gre v nogometu. Ne poznajo nogometnih zakonov.”

Mayer o tem pravi: »Spominjam se mojstra Bojana Adamiča, ki je dejal, da je bila edina uspešna taktika dirigenta in orkestra v odnosu do vrhunskega virtuoza, da so mu skušali čim bolj zavzeto slediti, a hkrati poudariti tudi lastne vrhunske elemente.«

Kaj pa o tem pravi naš violinski virtuoz in  kulturni ambasador Miha Pogačnik: »Odgovor na to vprašanje bi začel z naslednjo paralelo – zelo pogosto v gospodarstvu enačijo dirigenta s šefom, ki vodi orkester, pa to ni res. Dirigent seveda mora biti izredno sposoben, tudi velik umetnik, vendar pa mora v orkestru predvsem ustvariti tako vzdušje oz. okolje, kjer bo vsak posameznik (solist/umetnik/talentirani glasbenik) lahko dal svoje najboljše na oltar.

Se pravi, da jim on ne dirigira, kaj morajo narediti, temveč samo ustvari vzdušje, kjer bodo solisti lahko dali vse od sebe; dirigent torej ni demagog, ki bi soliste potiskal naprej in nazaj. On seveda mora popolnoma obvladati materijo, on je tisti, ki ima veliko, celotno sliko (vidi gozd in posamezna drevesa v njem) in nato »povabi« umetnike, da dajo tisto najboljše, kar imajo v sebi (razvijajo lastne potenciale in talente). V nasprotnem primeru, ko se izkaže, da deluje kot demagog oz. klasični šef (t.i. top down ali pa command – control pristop) bi moral takoj izgubiti službo!?!

Sedaj pa si poglejmo še nekaj primerov svetovno znanih dirigentskih avtoritet ter kaj nam spoznanja o njihovem načinu usmerjanja sodelavcev lahko povedo z vidika voditeljstva?

DOBRE (IN NE TAKO DOBRE) PRAKSE SVETOVNO ZNANIH DIRIGENTOV

V svojem zelo zabavnem in privlačnem, poglobljenih uvidov polnem TED govoru nam Itay Talgam, izraelski dirigent in poslovni svetovalec, poda svoje poglede na dirigiranje in vodenje ter prikaže sedem videoposnetkov, ki ponazarjajo različne sloge Ricarda Mutija, Herberta von Karajana, Richarda Straussa, Carlosa Kleiberja in Leonarda Bernsteina.

Kot pojasnjuje Talgam na svoji spletni strani, je ustvarjanje glasbe primerna metafora za posel, ker oboje vključuje »komunikacijo, poslušanje, ritem, tehniko, pripravo, improvizacijo, interpretacijo, vaje in nastop … [z] veliko različnih izvajalskih teles…[ki vključujejo] sodelovanje med dirigenti, skladatelji, solisti in drugimi »pridruženimi člani«. Tako ustvarjanje glasbe nudi dragocene lekcije za vodenje, timsko delo in ustvarjalnost.

Zanimivo, da kar trije od teh svetovno priznanih dirigentov svojih sodelavcev – glasbenikov v orkestru – ne pooblaščajo na ustrezen (spodbujajoč) način, ki bi pri sodelavcih navduševal oz. spodbujal večjo zavzetost in avtonomijo:

  • Ricardo Muti je pripadnik klasičnega vodstvenega stila nadzora, ki pa v bistvu duši avtonomno odločanje na strani glasbenikov (le-ti so ga nazadnje odpustili iz La Scale, potem ko so vsi glasbeniki protestirali proti njegovemu avtokratskemu slogu);
  • Richard Strauss je bil izredno suhoparen in praktično deloval kot na avtopilotu, praktično brez interakcije med orkestrom in svojimi stopničkami, s čimer tudi nikoli ni ustvaril kulture zavzetosti in sinergij med člani orkestra;
  • Herbert von Karajan je izkazoval zelo abstrakten slog, dirigiral z zaprtimi očmi in pričakoval, da bodo glasbeniki nekako razumeli, za kaj gre in kako on razmišlja (oz. bi želel, da oni igrajo).

Nasprotno pa Talgam občuduje Carlosa Kleiberja, katerega telesna govorica popolne enotnosti z igralci vabi glasbenike k nenehnemu sodelovanju pri ustvarjanju glasbe. Kar pomeni, da bi zanj lahko rekli, da prisega na načelo SO-USTVARJANJA.

Predvsem pa Talgam obožuje transcendentni slog svojega mentorja Leonarda Bernsteina, ki je slavil globino pomena same glasbe in sklenil močno partnerstvo s svojimi glasbeniki. Lahko bi torej govorili o tem, da se je Bernstein zavedal pomena ZAKAJ-a, kot tudi gradnje močnih in sinergičnih partnerstev s svojimi ključnimi deležniki – glasbeniki orkestra.

V zvezi z velikanom Bernsteinom je zanimiva še naslednja anekdota oz. šala, ki naj bi v krogih klasične glasbe temeljila na resnični zgodbi. Govori o ženski, ki je imela prvo izkušnjo s poslušanjem simfoničnega koncerta. Kasneje je na vprašanje, kaj si misli o tem, odgovorila: “Zelo lepo, a nisem razumela, zakaj potrebujejo sto glasbenikov, da bi en moški plesal.”

Ta človek je bil Leonard Bernstein in vsakdo, ki je imel srečo, da ga je videl, kako dirigira, bo razumel to šalo. Maestro je na stopničkah izvajal nekakšen balet, ki je z gestami in mimiko sporočal pomen za vsak motiv, vsako čustvo, praktično v vsaki sekundi predstave.

»To je bilo seveda več kot le norčije. Vse, kar je počel, je bila oblika poučevanja in komuniciranja, najsi je vadil orkester, predstavljal ‘Koncert za mlade’ na televiziji, citiral Shakespeara ali pripovedoval dobro judovsko šalo,” je povedala njegova najstarejša hči Jamie Bernstein.

Talgamova poanta je, da čeprav vsi orkestri ustvarjajo čudovito glasbo, je slog medsebojnega sinergičnega sodelovanja najučinkovitejši pri ustvarjanju dolgoročnih, trajnostnih rezultatov.

Podobno kot v današnjem poslovnem okolju, kajne? Oziroma vsaj takšne naj bi bile usmeritve za tiste organizacije, ki želijo uspevati na dolgi rok in biti trajnostno konkurenčne oz. uspešne.

Kakšna okolja še spodbujajo najboljši dirigenti?

So specialisti za ustvarjanje harmonije, seveda!

Ravno harmonija pa je tisto, kar si vodja prizadeva doseči v svojih ekipah, znotraj svoje organizacije. Harmonija kot prava mešanica ljudi, veščin in osebnosti bo pripomogla k oblikovanju uspeha organizacije, pa tudi posameznikov v njej. Kako do nje? Kaj priporoča Talgam, na podlagi študija ostalih dirigentskih mojstrov:

  1. Širite srečo: Če se sami ne počutite ravno najboljše volje, morda svoji ekipi ne pošiljate najustreznejšega sporočila. Kot vodja se morate tega zavedati (op.p. tudi vi ste ves čas na piedestalu (kjer vas stalno opazujejo) enako kot dirigent), paziti na raven svoje energije, redno širiti pozitivno energijo in srečo med člani ekipe ter biti pripravljeni včasih tudi na kakšno šalo na svoj račun.
  2. Jasnost v komunikaciji: Pomena jasnosti v komunikaciji pri izvajanju vodstvenih nalog praktično ne moremo preceniti. Narava preučevanja dirigentov priporoča, da se morajo uspešni voditelji zavedati vseh oblik komunikacije, od verbalne do neverbalne, pa tudi vrste različnih stilov komunikacije, ki ustrezajo raznolikosti prejemnikov in njihovim prednostnim komunikacijskim stilom. Ter pri tem biti sposobni uporabljati fleksibilne komunikacijske (in voditeljske) stile, glede na potrebe, referenčni jezike in pa tudi »zrelost« posameznika in organizacijske kulture, ki je prisotna v organizaciji.
  3. Zaupanje: Talgam poudarja vlogo avtoritete, ki se – namesto da bi se njeni vloga in pomen zmanjševali (kot še vedno zmotno trdijo nekateri), kvečjemu še bolj poglablja in krepi –  z ustvarjanjem partnerstva z vašo ekipo, katero pa temelji na medsebojnem zaupanju in spoštovanju. Za vodje je ključnega pomena, da se spomnijo in zapomnijo (ter na tak način tudi delujejo), da zaupanje poteka v obe smeri (in da se gradi dolgoročno ter izgubi (lahko tudi) kratkoročno).
  4. Razumeti pomen SMISLA: V povezavi s komunikacijo se nekateri vodje ne osredotočajo dovolj na odgovor na vprašanje: “zakaj”. Pri posredovanju sporočila ali dodeljevanju nalog morda ni vedno jasno, zakaj organizacija nekaj počne in kako je to povezano z organizacijskimi cilji in vrednotami, na katerih temelji »zakaj«; le-ta je namreč razlog za biti in razlog za delovati. Če lahko zagotovite pomen in kontekst, s tem ljudem zagotovite tudi namen in to ravno tisti skupni namen, ki bi oz. bo moral, če je le-ta sporočen dovolj jasno in prepričljivo, spodbuditi in motivirati vašo ekipo.

Bolj subtilna lekcija, ki je stalno prisotna v Talgamovem TED govoru pa je ta, da obstajajo različni slogi vodenja, vendar vsak od teh stilov uteleša številne podobne lastnosti in značilnosti, ki (lahko) sestavljajo učinkovito vodenje.

Več o tem si lahko ogledate v njegovem čudovitem TED TALKu.

Kaj pa o tem pravi Marin Alsop, še ena odlična dirigentka, ki prihaja izpod Bernsteinovega okrilja?

Za konec si na kratko poglejmo še, kako glede voditeljstva razmišlja Marin Alsop, zelo navdihujoča dirigentka in vrhunska violinistka, ki trenutno vodi simfonični orkester v Baltimorju in je glavna dirigentka dunajskega radijskega simfoničnega orkestra.

Maestra Alsop je tako kot Itay Talgam varovanka Leonarda Bernsteina in naključja oz. podobnosti/sinhronosti med razmišljanji obeh (o dirigentstvu in voditeljstvu) zato tudi niso preveč presenetljiva.

Marin Alsop pripisuje zasluge svojemu mentorju Bernsteinu, da jo je naučil, kakšna mora biti sama kot voditeljica orkestra. In da mora pri tem predvsem biti zvesta samemu sebi in svojemu stilu vodenja. Močno poudarja tudi pomen oblikovanja medsebojno spoštljivega odnosa s člani orkestra, s čimer se lahko navežemo tudi na Talgamova lastna razmišljanja o sodelovalnem načinu vodenja (sodelavcev).

Tukaj so poudarki njenih razmišljanj o tem, kako postati odličen dirigent oz. voditelj:

1. Bodite najboljša različica samega sebe: če želite biti (uspešen) dirigent, se morate počutiti udobno pred številnimi ljudmi. Enako velja tudi za voditelja. Zato se morate najprej dodobra spoznati, preden se postavite pred druge.

2. Poiščite (si) mentorja: s tem, ko si poiščemo dobrega mentorja, ob katerem se učimo in se osebnostno in/ali strokovno razvijamo, stojimo pravzaprav na ramenih velikanov – (lahko) vidimo dlje in bolje.

3. Učite se iz neuspehov: neuspeh obravnavajte predvsem kot učno izkušnjo – kaj bom s tem v zvezi danes in jutri delal bolje, drugače, izboljšano?

4. Vzpostavite odnos medsebojnega spoštovanja: Marin Alsop s tem v zvezi meni, da je bistveno bolje, da si spoštovan s strani sodelavcev (in ne nujno vedno priljubljen). Pri tem pojasni, da sodelavcem nikoli ni želela vsiljevati svoje agende, temveč ustvariti skupno izkušnjo, kjer “v skupnem soustvarjanju najdemo način, da se dotaknemo čim več ljudi.”

Več o njenih razmišljanjih o povezavah med dirigentstvom in voditeljstvom pa si lahko preberete tu, v drugem delu prispevka.

ZAKLJUČNA MISEL

Če zaključim z mislijo prijatelja Mihe Pogačnika:

»Kakovost voditeljstva se ne bi smela meriti samo preko rezultatov, ki jih ustvarja podjetje, temveč predvsem preko tega, koliko kakovostnih sodelavcev je znal v določen času razviti (voditi, motivirati); le-ti pa so nato pripeljali do pozitivnih rezultatov podjetja.«

To pa je ravno tisto pravo sinergično & empatično voditeljstvo, ki trajnostno razvija potenciale sodelavcev in ustvarja še več vrednosti za vse.

Mag. Janez Žezlina, potentialog

E: janez.zezlina@ecg.si