Kako v času vedno večje individualizma in vedno bolj neempatične kulture graditi zrelo odgovornost in pripadnost v vaših ekipah?

Kratek primer iz prakse (case)

Vodja ekipe, moj coachee, mi je nedavno rekel:

»Moji sodelavci so sposobni, pametni, izobraženi. A ko gre kaj narobe, imam občutek, da vsi gledajo stran. Kot da ni nikogar, ki bi rekel: to je moje.«

Ko sva šla v diskusiji oz. najinem “brainstormingu” malo globlje, se je pokazalo:

  • naloge so bile dodeljene,
  • odgovornosti formalno zapisane,
  • manjkala pa je notranja drža lastništva.

In tu ne gre za lenobo oz. pasivnost. Gre za čas, v katerem živimo.

Vodenje dandanes, v takšnem vedno bolj dinamičnem in predvsem nepredvidljivem (poslovno-družbeno-politično-tehnološkem) okolju tako ni zahtevnejše zato, ker bi bili ljudje slabši (npr. manj kompetentni in manj zavzeti).

Zahtevnejše postaja zato, ker živimo v času:

  • močne individualnosti,
  • stalnih digitalnih dražljajev,
  • hitrih čustvenih odzivov in zmanjšane empatije,
  • hitrih umikov ob pritisku,
  • in spremenjenega odnosa do odgovornosti.

Vodje pogosto čutijo, da jim iz rok polzi nekaj, kar je bilo nekoč samoumevno: občutek lastništva nad delom.

Hkrati pa tudi nevroznanost ugotavlja, da pretirana uporaba digitalnih tehnologij vpliva tudi na centre za empatijo v možganih, kar pomeni:

  • slabše zaznavanje drugega,
  • več fokusiranja nase,
  • manj občutka za posledice lastnih dejanj na ekipo in celoto.

Rezultat?
Več pravic, manj dolžnosti.
Več svobode, manj odgovornosti.

To se še posebej (po)kaže pri generaciji Z – ne zato, ker bi bila “slaba”, temveč ker:

  • je odraščala v bolj permisivnem okolju,
  • je bila močno zaščitena,
  • je vajena izbire, ne pa nujno posledic.

Veliko mladih sodelavcev:

  • iskreno želi imeti smisel,
  • želi biti slišan,
  • želi vpliv,

hkrati pa:

  • težje prenaša frustracijo,
  • se hitreje umakne ob pritisku,
  • odgovornost razume kot omejitev svobode.

🔎 Voditeljski reality check

Kje v moji ekipi odgovornost največkrat obstane?
Kaj jaz naredim, ko sodelavec ne prevzame lastništva?
Kdaj sem nazadnje rešil namesto nekoga?

Zakaj klasični nadzor ne deluje

Več kontrole ≠ več odgovornosti.
Pogosto ravno obratno.

Če vodja:

  • rešuje namesto sodelavcev,
  • preverja vsak korak,
  • prevzema odgovornost nase,

sodelavci:

  • ostajajo v egostanju prilagojenega otroka (čakam, da mi poveš),
  • ali v egostanju upornika (ne bom, ker mi jemlješ svobodo).

Ownership se razvija samo v egostanju odraslega.

In tu nastopi vodja.

Pa začnimo pri osnovah.

Piramida odgovornosti: temelj, brez katerega ni lastništva

Preden se lotimo vprašanja, kako kot vodje spodbujati več lastništva, se moramo ustaviti pri enem ključnem uvidu:
lastništva ne moremo zahtevati – lahko ga le gradimo.

In to gradimo postopno.

Tako kot hiša ne stoji brez temeljev, tudi ownership v ekipah ne more obstajati brez jasno postavljenih ravni odgovornosti.

Prav zato je smiselno pogledati piramido odgovornosti, ki nam pomaga razumeti, kje se v praksi največkrat zatakne.

Na vrhu si vsi želimo t.i. ownershipa (lastništva) – sodelavcev, ki:

  • razmišljajo vnaprej,
  • prevzemajo pobudo,
  • skrbijo za celoto, ne le za svoj del.

A “ownership” ne nastane sam od sebe.

Gradi se postopno – skozi tri ravni.

1. Responsibility – odgovornost za nalogo

To je temelj in se ukvarja z vprašanji:

  • kaj je moja naloga,
  • kaj se od mene pričakuje,
  • kaj spada v mojo vlogo.

Brez jasnosti na tej ravni nastane zmeda.

2. Accountability – odgovornost za rezultat

Tu se zgodi premik:

  • ne delam več samo naloge,
  • stojim za rezultatom,
  • držim dogovor, rok in kakovost.

To je raven zrelosti.

3. Ownership – lastništvo

Na vrhu piramide je notranja drža:

»To je moje – tudi ko ni popolno, tudi ko je težko.«

Težava sodobnih organizacij ni v tem, da ljudje ne bi želeli ownershipa.
Težava je, da ga pogosto pričakujemo brez zgrajenih spodnjih dveh ravni.

Od reševanja k opolnomočenju: skrita past dobrih namenov

Ko vodje prepoznajo, da ownership v ekipah šepa, se pogosto odzovejo z dobrimi nameni: več podpore, več pomoči, več vpletanja.

A tu se skriva paradoks sodobnega vodenja:
več kot vodja rešuje, manj odgovornosti ostaja pri sodelavcih.

A ravno na ta način se pogosto ujamejo v past t.i. psihološkega dramskega trikotnika (op.p. Dreaded Drama Triangle), o katerem pišem spodaj.

Prav zato je pomembno razumeti, v kakšne vloge kot vodje nehote zdrsnemo – in zakaj nas te vloge dolgoročno oddaljujejo od opolnomočenih ekip.

Dreaded Drama Triangle

Model psihološkega dramskega trikotnika omenja oz. opisuje tri (organizacijske) vloge, ki se medsebojno hranijo:

  • Victim (žrtev) – “Ne morem, ne znam.”
  • Rescuer (rešitelj) – “Bom jaz.”
  • Persecutor (preganjalec) – “Zakaj spet ni narejeno?”

Vodje zelo pogosto zdrsnejo v vlogo rešitelja.
Ne zato, ker bi želeli nadzor, ampak ker želijo rezultate in mir.

Cena?
Manj odgovornosti, več odvisnosti.

Opolnomočenje sodelavcev

Če želimo izstopiti iz kroga reševanja, pritiskanja in frustracij, potrebujemo drugačen notranji zemljevid vodenja.


Tak, ki ne temelji na nadzoru ali pasivnosti, temveč na zrelem, partnerskem odnosu med vodjo in sodelavcem.

Pri tem nam je lahko v veliko pomoč model The Empowerment Dynamics (TED), ki pokaže, kako se lahko iste situacije – z drugačno držo – preoblikujejo v prostor odgovornosti in soustvarjanja.

Ta model pozna naslednje tri transformacije oz. preobrazbe vlog iz prejšnjega “DDT modela” v “TED model”:

  • Victim → Creator: žrtev postane aktivni kreator (svoje usode);
  • Rescuer → Coach: vodja, ki je reševal probleme (tudi od drugih) – se preoblikuje v coacha in razvija potenciale sodelavcev;
  • Persecutor → Challenger: preganjalec se preobrazi v izzivalca, ki aktivno soustvarja rešitve poslovnih izzivov, s tem, ko ga coach aktivno povabi zraven k soustvarjanju.

Ta preobrazba se (aktivno) zgodi, ko vodja preneha reševati in začne:

  • spraševati,
  • jasno postavljati okvir,
  • zdržati nelagodje.

Ključno vprašanje postane:

»Kaj je v tej situaciji v tvojem vplivu?«

S tem se odpira prostor za egostanje odraslega.

⚠️ Če želiš več lastništva, nehaj …

reševati namesto sodelavcev
odgovarjati hitreje kot oni razmišljajo
prevzemati odgovornost “za mir”
zamenjevati jasnost z prijaznostjo

Coaching pristopi, ki gradijo odgovornost (ne odvisnosti)

Ko vodja zavestno izstopi iz vloge rešitelja in se postavi v vlogo coacha, se pogosto pojavi novo vprašanje:
Kaj konkretno pa naj naredim drugače v pogovoru?

Dober coaching namreč ni v tem, da smo bolj prijazni ali manj zahtevni, temveč v tem, da znamo voditi pogovor tako, da odgovornost ostane tam, kjer mora – pri sodelavcu.

V nadaljevanju zato predstavljam dva preprosta, a zelo učinkovita coaching pristopa, ki vodjem pomagata razvijati odraslo držo, proaktivnost in ownership v praksi.

OSCAR – struktura za odgovorno delovanje

  • Outcome – kaj želiš doseči?
  • Situation – kje si zdaj?
  • Choices – katere možnosti imaš?
  • Actions – kaj boš naredil konkretno?
  • Review / Responsibility – kako boš preveril, da je narejeno?

Ključno vprašanje:

»Katero možnost boš izbral in kaj boš naredil do dogovorjenega roka?«

WOOP – iz želje v dejanje

  • Wish – kaj želiš?
  • Outcome – kaj ti to prinese?
  • Obstacle – kaj te običajno ustavi?
  • Plan (If–Then) – kako boš reagiral, ko se to zgodi?

WOOP pomaga sodelavcu prevzeti odgovornost tudi za lastne vzorce vedenja.

🧠 5 coaching vprašanj, ki gradijo odgovornost -> za tvoj naslednji 1:1 pogovor:

Kaj je v tej situaciji v tvojem vplivu?
Katero možnost boš izbral?
Kaj boš naredil do konkretnega roka?
Kaj te običajno ustavi?
Kako boš tokrat reagiral drugače?

Ko Gen Z reče: »Ne bom.«

Prej ali slej se vsak vodja danes sreča s situacijo, ki ga postavi na preizkušnjo:
sodelavec – pogosto predstavnik generacije Z – preprosto reče »ne bom«.

Ta trenutek je za vodjo ključen.


Ne zato, ker bi šlo zgolj za eno nalogo, temveč zato, ker način odziva pogosto določi nadaljnji odnos: ali proti umiku in odpovedi, ali proti zrelejši odgovornosti.

Če vodja (nanj) pritisne, (najpogosteje) sledi:

  • umik,
  • bolniška,
  • ali odhod.

Kaj se v resnici dogaja?

»Ne bom« ni vedno upor

Pogosto pomeni:

  • občutek izgube nadzora,
  • strah pred neuspehom,
  • konflikt z vrednotami,
  • nezmožnost ločiti mejo od odgovornosti.

Gen Z je močna v postavljanju meja – šibkejša pa v vzdrževanju odgovornosti pod pritiskom.

🗣️ Ko sodelavec reče »ne bom«

Raziskuj – ne reagiraj
Poveži nalogo s pomenom
Jasno loči izbiro in posledice
Ostani miren
Sprejmi odločitev

Kaj vodja lahko naredi drugače

1. Razlikuj mejo od izogibanja

»Kaj je tisto, zaradi česar tega ne želiš narediti?«

Raziskovanje, ne sodba.

2. Prevedi nalogo v pomen

»Zakaj je to pomembno za ekipo in kakšen je tvoj prispevek?«

Gen Z deluje iz smisla, ne iz “ker je treba”.

3. Jasno loči izbiro in posledice

»Razumem tvojo dilemo.
Hkrati je to del tvoje vloge.
Če se odločiš, da tega ne prevzameš, ima to določene posledice. Kako želiš ravnati?«

To je odrasla komunikacija – brez groženj in brez popuščanja.

4. Uporabi coaching, ne pritisk

Modela OSCAR in WOOP pomagata premakniti fokus:

  • iz upora v izbiro,
  • iz čustev v odgovornost.

5. Če kljub vsemu ostane »ne bom« – sprejmi odločitev

Vodja mora znati reči:

»Morda ta vloga ali okolje ni prava izbira zate.«

To ni kazen.
To je spoštovanje svobode – na obeh straneh.

Zaključna misel

V času, ko empatija slabi in individualnost raste, hkrati pa narašča kompleksnost v našem okolju – >
postaja odgovornost ena ključnih kompetenc prihodnosti.

Ne kot pritisk.
Ne kot nadzor.
Ampak kot notranja drža odraslega človeka.

Vodja danes ni tisti, ki ima vse pod kontrolo.
Je tisti, ki zna ustvariti prostor, kjer ljudje zmorejo in želijo reči:
»To je moje.«

Mag. Janez Žezlina

Potencialog

E: janez.zezlina@ecg.si