Več humanega v času digitala?

Živimo verjetno v najbolj transformacijskem času v človeški zgodovini. Prihodnost je videti izjemno zahtevna in dinamična, z motnjami (t.i. disruption) v vsem in vsepovsod kot “novim normalnim”.

Po drugi strani pa je v takšnem okolju vedno bolj pomembna izkušnja stranke (t.i. Cx – customer experience), ki je v neposredni povezavi z višjo zavzetostjo strank – na le-to pa lahko ključno vpliva oz. jo krepi (ali zavira) področje (ne)zavzetosti vaših sodelavcev – in ravno zavzetost zaposlenih (v nadaljevanju prispevka namesto termina zaposleni uporabljava veliko primernejši termin = sodelavci) je dimenzija, ki je v slovenskih in mednarodnih organizacijah v zadnjih dveh desetletjih na precej kritično nizkem nivoju? Kako jo sistematično krepiti?

V pričujočem članku v uvodu na kratko predstaviva kontekst, v katerem se nahajamo (nekaj ključnih trendov, ki so pred nami in značilnosti digitalne ekonomije, ki nas vedno bolj zaznamuje), kako le-ti vplivajo na razvoj organizacij in posameznikov ter kakšen je odgovor na to na področju spodbujanja motiviranosti in zavzetosti sodelavcev v takšnem dinamičnem poslovnem okolju.

In če tako uvod zaključiva z naslednjo provokativno iztočnico:

po najinem mnenju je v času t.i. digitalne ekonomije oz. digitalnega poslovanja potrebno v poslovanje uvajati več humanega (več t.i. androritmov v primerjavi z algoritmi):

kot odgovor na značilnosti digitalnega poslovanja in trendov našega poslovnega in družbenega okolja (prvo poglavje) se nam nakazujejo nove karakteristike sodobne organizacijske kulture (drugo poglavje)

-> nanje pa lahko odgovorimo na način, da namesto razmišljanja (in delovanja), da so naši zaposleni naš vir (t.i. resource), sodelavca vidimo v prvi vrsti kot človeka (z vsemi njegovimi potenciali in talenti) in skrbimo za njegov celovit (mentalni, duhovni, čustveni in telesni) razvoj.

NEKATERI KLJUČNI TRENDI DANAŠNJEGA IN PRIHODNJEGA ČASA

Kako je današnje poslovno okolja drugačno?

  1. Hitrost sprememb v današnjem in prihodnjem (poslovnem) okolju je vedno bolj nepredstavljiva:

V čudoviti knjigi Moonshots avtor Naveen Jain omenja, kako hitro se je v zadnjih stotih letih podvojila količina vsega znanja na svetu: leta 1920 se je to zgodilo na vsakih 100 let, v letu 1950 se je vse znanje podvojilo na 25 let, v letu 2020 se podvoji na 12 mesecev in v dobi Interneta stvari (op.p. Internet of Things – IoT) na vsakih 12 ur?!?

Futurolog Keith Coates je na to temo že leta 2016 izjavil naslednjo provokativno misel: »Prihodnost je že tu in je neenakomerno porazdeljena. Pred petimi leti je naše poslovanje sestavljalo 73% kontinuitete, 15% ciklov in le 12% novosti. Zdaj je poslovanje sestavljeno iz 71% novosti, 15% cikličnega vpliva in le še 14% kontinuitete. Zato je soočanje s prihodnostjo na osnovi preteklih izkušenj lahko nevarno.« Kaj nas torej šele čaka s tem v zvezi v letu 2030 ali pa 2050??

2. Postajamo vedno starejši: demografsko drevo Slovenije in Evrope se bo od leta 1980 do leta 2050 spremenilo iz “oblike smreke v obliko vaze”: če oblika smreke predstavlja demografsko situacijo, ko je največji odstotek prebivalstva v starosti okoli 25-30 let, predstavlja oblika vaze situacijo, ko je največji del prebivalcev starih več kot 65 oz. 70 let.

3. Vzporedni svetovi: vedno bolj kombiniramo klasični in virtualni svet, ne samo v zasebnem življenju, temveč tudi vedno bolj v poslovnem okolju, kar je »korona situacija« samo še pospešila.

4. Individualizem: personalizacija in individualizacija ponudbe strankinam potrebam v času, ko je vse na zahtevo (op. p. EON – everything on demand).

5. Singularnost do leta 2045: leto 2029 je dosledni datum, za katerega je znani futurist Ray Kurzweil (v zadnjih tridesetih letih se je uresničilo kar 86% njegovih napovedi) napovedal, da bo umetna inteligenca (AI) opravila veljaven Turingov test in s tem dosegla človeško raven inteligence. Obenem pa je leto 2045 določil za leto »Singularnosti«, ko bomo našo učinkovito inteligenco pomnožili za milijardo krat, kar se bo zgodilo zato, ker se bomo združili z umetno inteligenco, ki smo jo ustvarili.

6. DARQ tehnologije: Tehnologija veriženja blokov, AI: umetna inteligenca, Razširjena resničnost, Kvantne tehnologije … gre za tehnologije, ki se združujejo v kratici DARQ in bodo zelo pomembno zaznamovale naše prihodnjo delovanje, tako poslovno kot zasebno.

7. Industrija 5.0: bo izboljšala kreativnost in inovativnost človeškega uma z naprednimi, sodobnimi in digitalnimi industrijskimi procesi.

ZNAČILNOSTI DIGITALNE EKONOMIJE

Katere pa so ključne značilnosti digitalne ekonomije, ki bodo vplivale in zaznamovale ter usmerjale razvoj organizacij in posameznikov v prihodnje ter tako ključno vplivale na razvoj (novih/drugačnih) karakteristik sodobne organizacijske kulture:

1. Ekonomija izkušnje kot ena od temeljnih značilnosti nove (digitalne) ekonomije, v kateri je zagotavljanje izkušnje eden ključnih elementov vrednosti za deležnike.

2. Osredotočenost oz. naravnanost na stranko: naravnanost od zunaj navznoter ter personalizacija in individualizacija ponudbe strankinim potrebam v času, ko je vse na zahtevo (EON – everything on demand, op. p.).

3. Ekonomija najemov oz. delitvena ekonomija, ki je vedno bolj razširjena v novih poslovnih modelih in zasebnem življenju (npr. porast »car sharinga«, najemanja potrošnih dobrin namesto nakupa, »kavč surfing«, in podobno – op.p. v zadnjem času je ta fenomen zaustavila pandemija korona virusa).

4. Partnerski ekosistemi: integracija našega celotnega ekosistema, da diha na podobni frekvenci, z usklajenimi vrednotami, poslanstvom in vizijo.

5. Ekonomija, ki temelji na znanju: dodana vrednost za deležnike ekosistema vedno bolj temelji na znanju, ključno je vzpostavljanje sistemov za upravljanje znanja v organizacijah/skupnosti (zemljevidi znanj poslovnega ekosistema, povezati jih z znanji za kupce in druge deležnike), sistematično razvijanje in motiviranje t. i. »knowledge workerjev« – sodelavcev, ki dodano vrednost ustvarjajo z znanjem in svojo kompetentnostjo.

6. Eksperimentiranje in inovacije: stalno preizkušanje »statusa quo«, učenje in od-učenje (unlearning, op. p.), usmeritev na prebojne inovacije (disruptive innovation, op. p.) je narava nove poslovne realnosti.

7. Sodelovanje in soustvarjanje: spodbujanje sodelovanja in principa soustvarjanja, v katerega so vključeni deležniki celotnega ekosistema organizacije.

Kakšno pa je v takšnem okolju digitalnega poslovanja stanje na področju (ne)zavzetosti sodelavcev in kako jo sistematično krepiti?

Povečevanje nezavzetosti v poslovnem okolju?!

Številne raziskave, ki proučujejo vpliv zavzetosti sodelavcev na ohranjanje ključnih kadrov, zvestobo kupcev, produktivnost in profitabilnost ter istočasno svarijo o ogromnih denarnih izgubah v primeru povečevanja nezavzetosti sodelavcev, dokazujejo, da zavzetost postaja vse pomembnejši dejavnik poslovanja. Do nedavnega se je na področju upravljanja s človeškimi viri (op.p. veliko boljši termin je sicer upravljanje človeških potencialov) več pozornosti namenjalo teoriji in praksi spodbujanja zadovoljstva in zaupanja zaposlenih, vendar to področje ni bilo v neposredni in merljivi korelaciji z delovno uspešnostjo, kar naj bi ponujal prav koncept o zavzetosti sodelavcev.

Vzroki za povečevanje ravni nezavzetosti na družbeni in individualni ravni:

  • Posamezniki iščejo novo ravnovesje med delom in prostim časom.
  • Povečuje se neodvisen pristop do življenja in dela.
  • Sodelavci določajo svojo identiteto in cilje skozi življenjski stil, ne (samo) skozi delo.
  • Delo se ne spreminja skladno s spremenjenimi potrebami časa oz. načina življenja.
  • Sodelavci v organizacijah nimajo dovolj priložnosti za učenje in osebno rast.
  • Organizacije in vodje posvečajo premalo pozornost spodbujanju osebnega razvoja na individualni ravni vseh posameznikov in nimajo sistematično razvitih sistemov spremljanja napredka svojih sodelavcev.
  • Na individualno nezavzetost sodelavcev pa vpliva predvsem premajhna vključenost v odločanje oz. poslovanje, nedostopnost vodstva, zaznavanje ranljivosti, pomanjkanje pozitivne zavezanosti do  podjetja in problem medosebnih odnosov v organizaciji.
  • In nenazadnje – tudi pandemija je prispevala k temu, da je nezavzetost sodelavcev na kritično visoki ravni (zaradi strahu pred prihodnostjo oz. negotovosti, ki jo le-ta povzroča).

Nezadovoljstvo s plačo oz. nagrajevanjem v nasprotju s splošnim prepričanjem ni glavni razlog za nezavzetost sodelavcev, temveč je za večino veliko pomembnejše to, kako jih vrednotijo najvišji vodilni – ali jih obravnavajo kot največje bogastvo podjetja ali zgolj kot nujno zlo.

Ohranjanje in povečevanje nivoja zavzetosti sodelavcev je odvisno predvsem od tega, kako dobro menedžment oz. vodstvo izpolnjuje njihove potrebe in pričakovanja, ter na tem področju zagotavlja oseben stik med vodjo in sodelavci (op.p. omenjena vsebina je zadnja leta najslabše ocenjena trditev v vseslovenski raziskavi zadovoljstva in zavzetosti zaposlenih, SiOKa).

Tudi rezultati medgeneracijskih razlik v zavzetosti govorijo v prid temu dejstvu, naj delodajalci ne podcenjujejo starejših in izkušenih sodelavcev, temveč razmislijo o različnih možnostih zadržanja svojih najbolj lojalnih in zavzetih ljudi (npr. polovični delovni čas in druge fleksibilne delovne ureditve, prilagodljivi delovni procesi in naloge, ipd.).

Zavzeti sodelavci namreč želijo:

  • ravnovesje med delovnim in življenjskim stilom ter fleksibilno delo,
  • odlično vodstvo, ki izkazuje spoštovanje in zaupanje,
  • sodelovanje pri odločanju in več avtonomije pri delu,
  • delo z vodilnimi v njihovi industriji (stranke, dobavitelji) in z ljudmi, ki navdihujejo,
  • delo na pomembnih projektih, kjer lahko dokazujejo svojo mojstrstvo in strokovnost,
  • priložnosti za vodenje drugih,
  • priznavanje idej in odprto komunikacijo,
  • spodbudno delovno okolje,
  • mednarodne priložnosti,
  • pozitivne povratne informacije in
  • s strani delodajalca sponzoriran individualni razvoj, fleksibilne finančne ugodnosti, možnosti napredovanja, ipd.
  • jasno definirana pričakovanja in povratno informacijo o doseganju pričakovanj s strani vodje,
  • tesno povezanost s sodelavci v timu in transparenten odnos med člani tima.

Raziskave so pokazale, da obstaja pozitivna korelacija med večjo zavzetostjo in večjo uspešnostjo (poslovnimi rezultati), ki se kaže v:

  • dejavnikih zadovoljstva sodelavcev in lojalnosti strank,
  • večji učinkovitosti in produktivnosti,
  • večjemu dobičku oz. prihodkih,
  • nižji fluktuaciji,
  • manjšem absentizmu (izostajanje z dela) in večjemu prezentizmu (prisotnost zgolj zaradi bojazni pred izgubo službe),
  • manjšim številom nesreč pri delu,
  • boljši kakovosti dela ter
  • večjim koeficientom TSR (t.i. Total Shareholder Return – skupni donos delničarjev).

Če podjetje želi izboljšati zavzetost in poslovne učinke, je nujno potrebno, da je koncept zavzetosti sodelavcev (in na drugi strani tudi zavzetosti strank oz. kupcev) neposredno in učinkovito povezan s celovitim upravljanjem delovne uspešnosti in z dejavniki upravljanja odnosov s kupci, kajti na ta način tudi vodje pridobijo interes za izvajanje različnih programov spodbujanja zadovoljstva in zavzetosti sodelavcev.

Povezavo zadovoljstva sodelavcev in delovne uspešnosti oz. kombinacijo visokega zadovoljstva sodelavcev in visoke delovne uspešnosti lahko označimo kot zavzetost sodelavcev – gre namreč za okolje in posameznike, ki so se pripravljeni maksimalno angažirati za opazne in merljive poslovne rezultate (ob predpogoju nujnega zaupanja sodelavcev v vodstvo, ostale sodelavce in celotno organizacijo).

Osnovni cilj današnjih organizacij je torej jasen: kako povečati produktivnost – kako bolje upravljati človeške potenciale z namenom doseči njihovo maksimalno angažiranost in zavzetost, ali vsaj zmanjševati število t.i. aktivno nezavzetih sodelavcev?

Rešitev je v spodbujanju inovacijskih sposobnosti naših sodelavcev in v drugačnem ravnanju z njimi, kjer zaposlenega ne obravnavamo samo kot najpomembnejši vir (op.p. je torej še vedno samo vir), temveč smo osredotočeni v zagotavljanje kar najvišje izkušnje tega sodelavca z organizacijo (t.i. employee experience) oz. v celostni razvoj človeških potencialov (t.i. human experience), o čemer več v kakšnem od prihodnjih prispevkov.

Kakšno pa je stanje glede zavzetosti v slovenskih organizacijah?

Zelo zanimiv podatek je tudi, kakšen je delež zavzetih in nezavzetih sodelavcev v slovenskih organizacijah v zadnjih treh letih. Aktivno nezavzeti sodelavci niso le nezadovoljni na delovnem mestu, še več, svoje nezadovoljstvo tudi aktivno izkazujejo. Ti sodekavci vsak dan rušijo vse dobro kar ustvarijo njihovi zavzeti kolegi.

Skladno s podatki iz raziskave slovenske organizacijske klime je ta podatek prikazan v spodnjem grafikonu, delež zavzetih sodelavcev pa je še vedno na nizkem nivoju (dobra četrtina vseh), sicer primerljivem s stanjem v drugih evropskih državah. Več o tem pa v kakšnem od prihodnjih prispevkov.

vir: SiOK (slovenska organizacijska klima), vzorec = 18.500 zaposlenih v slovenskih organizacijah iz različnih dejavnosti / HSC Skupina d.o.o.

Katera pa so priporočila in možni ukrepi za povečevanje zavzetosti sodelavcev:

  • Opredelitev vizije podjetja, ki sodelavce motivira in navdušuje.
  • Razvijanje jasne blagovne znamke delodajalca ter zaposlovanje in delovanje v skladu z njo.
  • Spodbujanje odprte komunikacije med sodelavci in drugimi deležniki!!!
  • Sodelovanje sodelavcev v procesu poslovnega odločanja (možnost vplivanja na poslovanje podjetja z lastnimi kreativnimi rešitvami in predlogi).
  • Prilagoditev kadrovskih procesov in praks posamezniku.
  • Spodbujanje razvoja in uspešnosti linijskih menedžerjev na področju upravljanja oz. razvoja človeških potencialov.
  • Uporaba različnih stilov vodenja glede na različne stopnje razvoja sodelavcev.
  • Omogočanje fleksibilnega delovnega časa in fleksibilnih bonitet.
  • Merjenje zavzetosti in ukrepanje glede na rezultate.
  • Ustvarjanje vrednostne ponudbe oz. potenciala za sodelavce (t.i. »Employee Value Proposition« – EVP), ki je kombinacija dejavnikov, ki povzročijo, da je delovno mesto za posameznika edinstveno in zaželeno (Organizacija oz. njena blagovna znamka + Delo + Nagrajevanje + Delovno okolje / Kultura podjetja = Ravnovesje med delom in prostim časom).
  • Razumevanje, da v organizaciji obstajajo številne EVP za različne skupine posameznikov (op.p. posameznikova EVP se spreminja hkrati s kariero, življenjskim stilom, leti, pričakovanji), zato naj bi se tudi organizacijska EVP prilagajala in izražala v vseh kadrovskih procesih.
  • Zavedanje, da uporaba enovitega globalnega pristopa povečevanja delovne zavzetosti ne bo vedno uspešna, saj na zavzetost sodelavcev v različnih državah po svetu vplivajo zelo različni dejavniki.

Za dolgoročni uspeh je bistveno stalno izboljševanje kakovosti odnosov med vodji, menedžmentom in sodelavci (jasno opredeljevanje pričakovanj in ciljev, iskrena skrb za sodelavce, prepoznavanje in spodbujanje dosežkov, upoštevanje njihovih mnenj in idej).

Ključno vlogo v povečanju deleža sodelavcev v organizacijah morajo prevzemati neposredni vodje, ob podpori inovativnih kadrovsko razvojnih sistemov in orodij ter organizacijskih pristopov, usmerjenih v izboljševanje izkušnje sodelavca (t.i. employee experience). Ključno vprašanje je torej, ali ima organizacija take sisteme in orodja razvite in vpeljane, ter ali so vodje dovolj usposobljeni, da lahko te principe izvajajo v svoji vsakodnevni praksi.   

Gre za uveljavljanje koncepta zavzetosti sodelavcev pri organizacijskih vodjih, ki pa zahteva, da vodje zelo spremenijo svojo tradicionalno miselnost in slog vodenja oz. ravnanja z ljudmi. Demokratizacija odločanja namreč pomeni, da so se vodje prisiljeni v veliko večji meri posvetovati s sodelavci že v fazi načrtovanja in sprejemanja poslovnih strategij, kar zahteva tudi spremembo prijemov in taktik pri komuniciranju s sodelavci – gre namreč za aktivno pritegnitev vseh sodelavcev (oz. kar najvišjega deleža), da prispevajo k spremembam in sodelujejo pri implementaciji odločitev oz. proaktivno soustvarjajo spremembe. Zavzetost sodelavcev tudi ni (kot menijo mnogi vodje) nekaj samo po sebi umevnega, ampak je del vsakodnevnih navad in prakse vodenja, zato so zopet vodje tisti, ki z ustrezno (interno) komunikacijo zagotavljajo predpogoje in ustrezno klimo za uveljavitev koncepta zavzetosti sodelavcev.

Osredotočenost organizacije zgolj na delovno uspešnost na dolgi rok ni vzdržen, saj med organizacijo in sodelavci v takšnem primeru ni prisotne čustvene vezi. S tem se sčasoma lahko (na)kopiči nezadovoljstvo ter frustracije in sodelavci sčasoma postanejo nezadovoljni, čeprav so imeli visoko uspešnost in ustrezne variabilne komponente nadomestila.

Pozitivne izkušnje sodelavcev in visoka stopnja zavzetosti sodelavcev sta dva glavna načina, kako zagotavljati dolgoročno konkurenčnost podjetja. Zadovoljen in angažiran sodelavec podjetju ne  (po)da samo svoje roke, temveč daje podjetju na razpolago tudi svoje možgane in srce. Čustvena povezanost pa je vedno močnejša od tiste povezanosti, ki nastane samo na podlagi razuma.

V interesu vseh deležnikov v podjetju je, da se ukrepi, ki vodijo k višji zavzetosti oz. boljši izkušnji sodelavcev, učinkovito izvedejo ter da so pripravljeni v soustvarjanju vseh deležnikov. To pa še posebej velja za naslednja področja:

  • razvijanje privlačnosti blagovne znamke delodajalca,
  • učinkoviti procesi zaposlovanja in uvajanja novih sodelavcev v poslovno prakso,
  • pravično upravljanje uspešnosti, nagrajevanje in podeljevanje priznanj,
  • razvoj kakovostnega sistema napredovanja in sistema nasledstev.

Postavljanje pravih in (čim bolj) skladnih medsebojnih pričakovanj že od samega začetka (od pričetka merjenja do izvedbe ukrepov) je eden od pogojev za pozitivno izkušnjo vaših sodelavcev.

Za zaključek

Zavzetost v povezavi z uspešnostjo poslovanja v času digitalnega poslovanja ostaja močno merilo, ki lahko precej zanesljivo napoveduje tudi uspešen dolgoročen finančni rezultat organizacije, kar je dejavnik, ki zanima tudi menedžment oz. vodstvo podjetja.

Uspešni vodje morajo (oz. bodo vedno bolj potrebovali) svoje razmišljanje in delovanje usmeriti ne le v boljše upravljanje poslovnih procesov, temveč tudi v maksimiranje zavzetosti zaposlenih – svojih sodelavcev, kar pomeni tudi, da upravljanje kadrov in njihovega celovitega potenciala postaja obvezen poslovni podsistem, ki ga bo nujno potrebno integrirati v vse nove poslovne modele in kadrovsko razvojne sisteme organizacij in njihovih ekosistemov, v katerih le-te delujejo.

Avtorja:

Roman Klarič, HSC Skupina, E: roman.klaric@hscskupina.si

mag. Janez Žezlina, Energos d.o.o., E: janez.zezlina@ecg.si