V zadnjem času je ena od najbolj iskanih tematik v različnih spletnih iskalnikih t.i. »neuroleadership«. Nevrovoditelj naj bi zelo dobro poznal delovanje človeških možganov, da bi lahko razumel vedenje in specifične potrebe, želje in razmišljanja svojih zaposlenih.
Pojem je leta 2006 prvič opredelil David Rock, raziskovalec s področja upravljanja človeških virov. Predpostavka, na kateri temelji nevrovodenje, je, da je sodoben človek sposoben učenja in spreminjanja. Definiramo ga kot »ustvarjanje delovnega okolja, ki stimulira in ustrezno zadovoljuje štiri osnovne potrebe človeških možganov.
To pa tudi pomeni, da bodo uspešni posamezniki in voditelji sedanjosti in prihodnosti tisti, ki bodo zelo dobro poznali specifike vsakega posameznika, kako le-ta razmišlja in deluje, kakšne so njegove potrebe, ki bodo znali razvijati timsko delo in odpravljati silosni/enosmerni način razmišljanja, graditi zavzete ekipe (raznovrstnih posameznikov v njih) in v sebi združevati tudi vlogo trenerja in coacha.
Kako nam pri tem lahko pomaga nevroznanost?
V zadnjih dveh desetletjih so znanstveniki pridobili nov, bolj natančen vpogled v človeško naravo, delovanje naših možganov in vedenjske spremembe, tudi zaradi še večje integracije psihologije (študij človeškega duha in človeškega vedenja) in nevroznanosti (študij anatomije in fiziologije možganov).
Tehnologije slikanja, kot so funkcionalno slikanje z magnetno resonanco (fMRI) in pozitronska emisijska tomografija (PET), skupaj s tehnologijami za analizo možganskih valov, kot je kvantitativna elektroencefalografija (QEEG), so odkrile doslej nevidne nevronske povezave v človeških možganih. Napredna računalniška analiza teh povezav je raziskovalcem pomagala razviti vedno več teoretičnih osnov, ki povezujejo delovanje možganov (naš fizični organ) z našim umom (človeška zavest, ki misli, čuti, deluje in zaznava).
Posledice teh novih raziskav so še posebej pomembne za voditelje v organizacijah. Zdaj je jasno, da človeško vedenje na delovnem mestu pogosto ne deluje tako, kot mnogi menijo, da deluje. To pa voditeljem tudi lahko pomaga razložiti, zakaj so številna vodstvena prizadevanja in pobude za organizacijske spremembe v organizacijah neslavno propadle.
Voditelji, ki razumejo nedavna odkritja kognitivne znanosti, lahko bolj uspešno vodijo in vplivajo na zavestno spremembo oz. organizacijsko preobrazbo, ki mora upoštevati tudi fiziološko naravo možganov in načine, na osnovi katerih ljudje presojajo, da se nekaterim oblikam vodenja upirajo, druge pa (podzavestno) sprejemajo.
To seveda še ne pomeni, da je upravljanje sprememb znanost. V njej je še vedno predvsem veliko umetnosti in obrti, vendar pa se lahko na osnovi ugotovitev nevroznanosti sedaj bistveno uspešneje odločamo o uporabi določenih strategij za organizacijske spremembe oz. razvoj.
Nevroznanost in management sprememb
Sprememb se ljudje bojimo, ker jih možgani smatrajo kot nevarnost. To povzroči, da se nanje odzovemo z negativnimi čustvi. Stres naraste, misli postanejo zamegljene, kot tudi telo in možgani instiktivno delujejo kontra spremembam.
Če je sprememba predstavljena kot kriza (npr. citat: »Če ne gremo v spremembo takoj, lahko zapremo podjetje.«), bo pogosto brez učinka. Da bo obvladovanje sprememb uspešno, jih je treba obravnavati brez stresa, s poudarkom na pozitivnih učinkih sprememb, s postavljanjem vprašanj in z aktivnim poslušanjem pomislekov zaposlenih. Možgani slednje aktivnosti sprejmejo kot neogrožajoče, obenem pa se ob takih pozitivnih občutkih v nas tudi sprožata dopamin in serotonin. Če vam drugi izkazujejo spoštovanje, to sproža izločanje serotonina. Dopamin pa na drugi strani kot zadnja izmed štirih kemikalij “sreče” motivira nas sesalce, da se naprezamo, dokler ne dosežemo želenega cilja. Povzroča navdušenje v pričakovanju, da se nam bo nekaj dobrega zgodilo.
Možgani iščejo povezavo z drugimi, gre za t.i. povezovalnost. Zaposleni se bodo bolje odzivali vodjem in sodelavcem, za katere menijo, da so »resonančni” oz. t.i. povezani voditelji 3.0«. “Neresonančni” menedžerji sprožijo negativen odziv možganov, ki jih kategorizirajo kot nasprotnika, kar vodi do nezaupanja in nepovezanosti.
Voditelji lahko gradijo zaupanje v organizaciji z naslednjimi koraki:
- Naj se ljudje v vaši bližini počutijo varne.
Možgani smatrajo preživetje kot svojo najpomembnejšo prednostno nalogo, tako da voditelji, ki lahko dokažejo, da niso grožnja, bodo videti kot zaupanja vredni. Voditelji, ki ustvarjajo občutek povezanosti in timskega duha bodo tako bolj uspešni. Ko so ljudje v timu, se obnašajo manj pazljivo, oziroma so bolj naklonjeni tveganju. V tem primeru naj bi se v njihovih možganih naredil obvod mimo centra, ki je odgovoren za moralno presojo.
- Izkažite poštenost in se zanašajte tudi na intuitivne občutke.
Možgani iščejo pravičnost in bodo reagirali na zaznano krivico z jezo in frustracijo. Nevroznanost je tudi potrdila, da se naši intuitivni občutki velikokrat izkažejo za resnične in to je lahko v pomoč pri razvoju vodenja.
Intuicija nam sproža občutke, ki se pojavijo podzavestno in imajo resnično nevrološko podlago, ki povzroči fizične spremembe v telesu, kot so povečan srčni utrip, potenje, zardevanje, in kurjo polt.
Voditelji so po eni strani naučeni zatreti intuicijo in se zanesti na odločitve, ki temeljijo na logiki in dejstvih, ampak, kot opozarjata Waytz in Mason, obstaja veliko nevroloških dokazov, da se čustvene reakcije te vrste ne smejo zanemarjati.
- Bodite pristni in pokažite zaupanje do drugih.
Ko gledamo nekoga drugega, so naši možgani aktivirani na enak način, kot možgani osebe, ki ga opazujemo (efekt »zrcalnih nevronov«). Z drugimi besedami, če vodja ne zaupa sogovorniku, bo slednji nezaupanje zrcalil nazaj.
Eno od temeljnih načel za dobre in partnerske medosebne odnose (ki so podlaga za dolgoročno uspešno voditeljstvo) tudi pravi: »Če želiš, da te drugi razumejo, se najprej ti potrudi razumeti druge.« (Stephen Covey: 7 lastnosti uspešnih ljudi), sledi pa t.i. načelu vzajemnega delovanja, kjer so nas drugi ljudje veliko prej pripravljeni razumeti, če se najprej mi potrudimo in poskušamo razumeti njih (t.i. DAJ – DAJ načelo), se dati v njihove čevlje (t.i. empatija), kar je nenazadnje odraz čustvene inteligentnosti vodje.
- Ustvarjajte zaupanje z jasno začrtano potjo in učinkovitim upravljanjem svojega časa in časa vaših zaposlenih.
Nevroznanost je znanstveno dokazala, da je opravljanje različnih nalog hkrati (t.i. multi-tasking) za možgane nemogoče. Voditelji, ki pričakujejo, da bodo njihovi zaposleni delali po principu »multi-taskinga«, delajo škodo svoji organizaciji in ogrožajo dobro počutje svojih zaposlenih.
Obenem pa je za voditelje pomembno, da si v svoj koledar sistematično »zacementirajo« tudi čas za preventivo, čas zase, za preudarno načrtovanje in umirjen premislek, t.i. Time To Think, ki je zelo skladen s starim slovenskim pregovorom »Dobra priprava je pol uspeha«. Samo tako bodo lahko delovali bolj umno, z večjo dodano vrednostjo.
Gregor Jus in mag. Janez Žezlina
Gregor.jus@energos-svetovanje in janez.zezlina@energos-svetovanje.si
Svetovalca in potenciologa
Energos d.o.o.
TO BE CONTUINUED – Nevrovoditelj Part 2
Viri:
https://executive.mit.edu/blog/embodied-leadership-is-neuroscience-the-next-frontier-in-management
http://www.kvarkadabra.net/2011/08/narava-nam-je-podarila-stiri-vrste-srece/
