Author: mag. Janez Žezlina

Kako voditi težavne pogovore, ki gradijo zaupanje namesto odpora “Največja napaka v komunikaciji ni, da ne poslušamo. Največja napaka je, da mislimo, da se pogovarjamo o isti stvari.”— Charles Duhigg Opomba: Spodnji prispevek je nastal kot strukturirano razmišljanje ob branju knjige (in njenih modelov) Superkomunikatorji, avtorja Charles Duhigga, ki jo toplo priporočam (za hitro sintezo pa si lahko tu ogledate in prenesete infografiko, ki je povzetek ključnih idej v knjigi). Superkomunikatorji_infografikaPrenos Ko dva govorita, pa se ne slišita Vodja pokliče sodelavca na pogovor. Tema je občutljiva. V zadnjih tednih je kakovost njegovega dela opazno padla. Vodja se dobro pripravi....

Ne moreš nadzorovati valov. Lahko pa aktivno usmerjaš svoja jadra. Pred nekaj meseci sem na coachingu delal z vodjo, ki je vodil večjo organizacijsko spremembo. Trg je bil vedno bolj negotov, kadrovski izzivi veliki (ker je vedno bolj trg delojemalcev tisti, ki (vsaj trenutno) diktira tempo), pričakovanja lastnikov visoka, zaposleni pa utrujeni od nenehnih sprememb. Po nekaj minutah pogovora je izrekel stavek, ki ga dandanes slišim vse pogosteje: »Občutek imam, da nimam več vpliva na stvari, ki se dogajajo okoli mene.« To ni bila težava njegovih kompetenc. Ni bila težava (premalo) znanja. Bila je težava fokusa oz. kot vedno...

Obstaja trenutek, ki ga prepoznaš šele, ko je že mimo. Sedel si pri delu, ure so letele, in ko si pogledal na uro, si ugotovil, da je minilo trikrat več časa, kot si pričakoval. Brez napora. Brez odlašanja. Brez potrebe po motivaciji. Bil si v flowu. In potem pride jutro. Novo jutro, nova naloga, in flow… ni nikamor prišel. Samo ti in zaslon in neko tiho spraševanje: “Kako je bilo včeraj? Kaj je bilo tisto, kar je delovalo?” To vprašanje — “kaj pa, ko flowa ni?” — je morda najpomembnejše vprašanje na poti globokega dela. In odgovor se začne,...

Zakaj agilnost ni metoda – temveč način razmišljanja in delovanja 1. Ko organizacija postane prepočasna za okolje Na enem izmed strateških srečanj je direktor iskreno povedal: “Imamo dobre ljudi, dobro strategijo in dobre produkte.Ampak občutek imam, da se premikamo prepočasi.” Ko smo pogledali pod površje, problem ni bil v znanju ali motivaciji. Problem je bil sistem. Odločitve so v podjetju potovale preprosto predolgo, informacije so se tipično izgubljale med nivoji, ljudje so čakali na potrditev, napake so se skrivale, namesto analizirale. In rezultat? Organizacija je postajala počasnejša od okolja, v katerem deluje. To je danes ena največjih nevarnosti. Ne...

Kako vodje ustvarjajo okolje, kjer ideje nastajajo – in se tudi uresničijo Ko ideje obstajajo – a nikoli ne zaživijo Na eni izmed delavnic smo z vodji govorili o inovacijah. Moje vprašanje zanje je bilo (dokaj) preprosto: “Koliko idej imate trenutno (na zalogi) v podjetju?” Njihovi (tipični) odgovori so bili naslednji: “Veliko. Ogromno. Idej nam nikoli ne (z)manjka.” Po tem pa je sledilo naslednje provokativno (op.p. provocare – spodbujati) vprašanje: “Koliko teh idej pa ste v zadnjem mesecu dejansko realizirali?” Najprej tišina. In potem realnost: “Malo oziroma vsekakor premalo.” To je eden najpogostejših paradoksov organizacij dandanes, ki ga vidim...