Povezava do članka v angleščini
1. Ko ni krize, ni gibanja!
Pred kratkim sem na sestanku pri klientu naletel na situacijo, ki je danes pogosta v organizacijah. Ekipa je razdeljena na dve lokaciji, brez pravih povezav, občutka skupnosti in jasnega ekipnega ritma. Komunikacija je minimalna, sodelovanje omejeno, mostovi med deli sistema pa praktično ne obstajajo.
V sredini je vodja – formalno prisoten, a v resnici odsoten. Njegov fokus je usmerjen navzven, v prodajo in trg. Lastnik, še bolj oddaljen, ima jasno in dobičkonosno vizijo. Podjetje posluje dobro. Ni pritiska, ni krize, ni zunanje grožnje, ki bi ekipo povezala. In ravno v tem je težava.
Na prvi pogled ni nič narobe. A zunanji, razvojno usmerjen opazovalec hitro zazna velik neizkoriščen potencial. Ekipa je v coni udobja. Ambicija za razvoj in pravo ekipno delo je nizka. Vodja nima zavedanja o lastnem manku vodstvenih veščin – in nič ne kaže, da bi se to kmalu spremenilo.
Vprašanje, ki se tukaj naravno pojavi, je: kaj sploh lahko naredimo, če se vodja ne bo spremenil in če sistem deluje dovolj dobro, da ne ustvarja pritiska za spremembo?
2. Kje je flow in kdo je za kaj zares odgovoren?
Ena od tihih frustracij v opisanem primeru je dejstvo, da nič in nihče ni v flowu. In to je pomembno. Ne zato, ker bi bil flow zgolj “lepa beseda”, temveč zato, ker si vsi – vodje in člani ekip – v resnici želimo delati v stanju, kjer je delo smiselno, tekoče, produktivno, energijsko vzdržno in kjer smo na koncu dneva zadovoljni.
A stanje, kot ga opisuje primer iz prakse, tega preprosto ne omogoča.
Flow namreč ni individualni “hack”. Je v veliki meri odvisen od sistemskega stanja. Nastane tam, kjer so izpolnjeni osnovni pogoji: jasna smer, občutek povezanosti, ustrezni izzivi, povratna informacija in psihološka varnost. Če teh elementov ni, flow ne more nastati – ne glede na to, koliko motivacije ima posameznik.
ThinkZoe koncept v takem primeru flow razume kot rezultat ravnovesja:
- med posameznikom in sistemom,
- med odgovornostjo vodje in odgovornostjo ekipe,
- med tem, kar želimo, in tem, kar dejansko živimo.
V opisanem primeru sistem deluje “dovolj dobro”, da omogoča poslovno uspešnost, ne pa tudi notranje kakovosti dela. In tu se pojavi paradoks: ker ni krize, ni pritiska za spremembo, hkrati pa nezadovoljstvo ostaja tiho prisotno. Nihče ni zares zadovoljen, a tudi nihče nima dovolj energije ali vpliva, da bi to stanje premaknil.
Z vidika miselnosti lahko v takem primeru črpamo iz antične stoične misli. Seneca in Mark Avrelij sta nas opominjala, da notranjo moč gradimo tako, da jasno ločimo:
- kaj je v naši domeni vpliva in kam smiselno vlagamo energijo, spremembe in razvoj,
- ter na kaj nimamo vpliva in se s tem zavestno ne obremenjujemo.
Vodja v takih sistemih pogosto trpi, ker poskuša – ali pa se mu nalaga – nositi vso odgovornost za flow celotnega sistema, brez realnih vzvodov za spremembo. Člani ekipe pa pogosto čakajo, da bo nekdo drug ustvaril pogoje, v katerih bodo lahko delovali drugače.
Resnica je neprijetna, a hkrati osvobajajoča:
če nihče ne prevzame odgovornosti za flow, ga ne bo nihče doživel.
In prav zato ThinkZoe ne govori o flowu kot cilju, temveč kot posledici zrelega odnosa do odgovornosti – tako na ravni vodenja kot na ravni posameznika.
3. Kaj lahko naredijo vodje in kaj člani ekipe?
A) Praktični napotki za vodje (in kako se pri tem razbremeniti)
Prvi korak za vodjo ni v tem, da “naredi več”, temveč da preneha nositi vse.
• Mentalna razbremenitev:
Vodja ni terapevt, animator ali edini vir energije v ekipi. Njegova naloga je ustvariti okvir – ne zapolniti vsake praznine. Ko vodja sprejme, da ne more prisiliti ekipe v angažiranost, se s tem že pomembno razbremeni.
• Jasna pričakovanja, ne reševanje namesto drugih:
Vodja lahko jasno pove, kakšno sodelovanje pričakuje ter kakšni so standardi komunikacije in odgovornosti. Ne more pa namesto ekipe skrbeti, da se ti standardi tudi živijo.
• Sistem namesto stalnih intervencij:
Reden ritem aktivnosti (kratki check-ini, retrospektive, dnevni in tedenski protokoli za povratne informacije) je bistveno bolj učinkovit kot občasni “motivacijski” posegi. Sistem nosi ekipo tudi takrat, ko vodja ni neposredno prisoten.
• Osredotočenost na vpliv:
Vodja naj zavestno razlikuje med tem, kar lahko izboljša (struktura, jasnost, vizija), in tem, kar mora spustiti (motivacija posameznika, osebna rast, notranji odpor).
B) Praktični napotki za člane ekipe: kako v praksi “stopiš skozi vrata”
Če vodja vrata odpira, jih mora nekdo tudi prestopiti.
• Kolektivna ambicija:
Ekipa lahko – tudi brez popolnega vodje – oblikuje skupni dogovor o tem, kako želi delovati in kakšen način dela bo podpiral več flowa. To ni upor, temveč znak zrelosti.
• Prevzem mikro-odgovornosti:
Ne čakaj na idealne pogoje. Začni tam, kjer imaš vpliv: z jasnejšo komunikacijo, boljšo pripravo in večjo prisotnostjo v sodelovanju.
• Aktivna pobuda, ne tiha kritika:
Če vidiš potencial, ga izgovori. Flow se začne z energijo, ne s čakanjem. Pobuda je tveganje, a hkrati edini način, da se stanje začne premikati.
• Odnos do sebe:
Skrb zase pomeni tudi, da ne ostajaš v vlogi žrtve sistema. Če želiš več smisla, povezanosti ali izziva, moraš del tega sam prinesti v prostor.
Zaključna misel
Flow ni darilo vodje ekipi. Prav tako ni nekaj, kar si posameznik “zasluži”. Je rezultat tega, da vsak v sistemu prevzame svoj del odgovornosti – in hkrati spusti tisto, česar ne more nadzorovati.
Ko se to zgodi, se tudi v navidezno “mirnih” sistemih začnejo dogajati resnični premiki.
Jaka Oman
avtor koncepta ThinkZoe
