Podlago za tokratno razmišljanje mi je dal članek v Dnevnikovem Objektivu, kjer avtor omenja Kleiberjev zakon, ki ga v nadaljevanju predstavljam – v osnovi pa ta zakon govori, da večje kot je mesto, bolj intenzivno rojeva nove ideje. Izkazalo se je, da je povprečen prebivalec metropole s petimi milijoni prebivalcev v povprečju trikrat bolj kreativen kot prebivalec mesta s sto tisoč prebivalci.
KAJ TA ZAKON POMENI ZA RAZVOJ TALENTIRANIH POSAMEZNIKOV V PODJETJIH IN ORGANIZACIJAH?
Ali v prenesenem pomenu to pomeni tudi to, da v večjem mestu/večji skupini ljudi lahko ljudje bolj uspešno razvijajo svoje talente? Kar pomeni, da je v večjih organizacijah tudi več talentov in nasprotno v manjših podjetijh teh talentov manj? In to zato, ker v večji skupini večkrat prihaja do kresanja mnenj in stališč, ker se v mešani skupini različnih posameznikov lahko prenašajo znanja in izkušnje, predvsem pa preizkuša in plemeniti svoje ideje in s tem razvija svoje potenciale? To seveda ni nujno povezano z velikostjo tima oz. podjetja – tudi v manjših podjetjih je veliko razvitih talentov, kar je po mojem mnenju bolj odvisno od uspešnega vodenja/uglaševanja/treniranja teh posameznikov – je pa ravno to lahko zelo učinkovita podlaga za uspešnejši razvoj potencialov oz. talentov posameznikov v večjih sredinah.
Zavedujoč se te možnosti je za vsako organizacijo (tudi manjšo) zato ključno, da ustvari čim več različnih možnosti za multiplikacijo, ko bodo lahko njeni zaposleni v večjih sredinah razvijali svoje talente, kar nakazuje najmanj naslednje možnosti:
- Čim več delovnih aktivnosti naj se opravi v mešanih projektnih timih, kjer talentirani posamezniki ustvarjajo v vzporednih projektih, ki niso nujno povezani z delom, skladnim z njihovo hierarhično funkcijo.
- Razvoj internih poslovnih “akademij”, kjer gre za medgeneracijsko izmenjavo dobrih praks med različnimi zaposlenimi v organizaciji.
- Kroženje zaposlenih (t.i. job rotation) po različnih delovnih mestih znotraj organizacije ali med različnimi podjetji v skupini podjetij.
- Sodelovanje podjetij v formalnem izobraževalnem procesu, udeležba na študentskih in kariernih sejmih – srečevanje sedanjih in potencialnih kadrov, s ciljem pridobivanja/izmenjave/križanja teoretičnih znanj in praktičnih izkušenj.
- V primeru, da mešanih projektnih timov, zaradi majhnosti organizacije, ni možno organizirati, naj se posamezniki povežejo s sorodnimi organizacijami in partnerskimi mrežami (t.i. princip coopetitiona = competition + cooperation – sodelovanje s konkurenti) in se na rednih tematskih srečanjih s strokovnjaki iz drugih organizacij, neformalno pogovarjajo o projektih, izsledkih svojih raziskav, svojih izzivih in delovnih nalogah. Osamljeni “eureka” trenutki se vedno bolj izkazujejo za redkost.
- Pri talentiranih posameznikih, ki ustvarjajo večinoma v samoti, vlogo neformalnih skupin lahko odigrajo dnevniki, v katere si sistematično zapisujejo vse svoje misli. Vnovično prebiranje lastnih zapiskov (spet gre za multiplikacijo, tokrat njihovih lastnih misli) jim lahko služi kot nekakšen pogovor s samim seboj, ki jim nato pomaga pri iskanju prelomnih idej in razvoju svojega potenciala.
VODENJE TALENTOV
Vodenje, ki naj bi tim talentiranih posameznikov pripeljalo v ustvarjalno vzdušje seveda ne sme biti gospodovalno in ukazovalno. Prej bo bolj podobno dirigiranju, kar pomeni, da vodja ne želi/sme biti virtuoz na vsakem instrumentu, nasprotno – mojstrstvo prepušča posameznim članom tima, medtem ko ga sam dokazuje pri njihovem uglašanju, usklajevanju in dopuščanju osebne izvirnosti, ki hkrati sledi skupnemu ciju – vrhunski izvedbi.
Vodenje ustvarjalnega procesa je podobno tudi treniranju. Dober trener ni nujno vrhunski izvajalec, je pa dober učitelj, ki pri posamezniku opazi skrite darove in jih vzajemno razvije do popolnosti. Dober trener je tudi kreator zmagovalnega vzdušja. Le-to je v ekipi katalizator, ki sicer pospešuje kemično reakcijo, a v njej ne reagira. “Tudi trener v nobenem primeru ne sme prevzeti vloge ključnega igralca, saj se v tistem hipu vsede na dva stola in samemu sebi postane kapetan. S tem sklene neskončno vrtenje tima v začaranem krogu.” (Mayer)
V korist končnega cilja mora vodja zvezdniku – seveda če želi, da ta izpolni pričakovanja – ne samo zagotoviti poseben status, ampak doseči, da ta status sprejmejo tudi preostali v timu. Če tega ne stori, ravna kot dirigent, ki ne da priložnosti najboljšemu solistu. To seveda ne pomeni, da mu mora dati absolutno svobodo in večne privilegije, kajti brez odlične podpore celotnega orkestra tudi virtuoz ne bo izvedel mojstrovine. Dirigent pri tem ne želi biti in ne more biti virtuoz na vsakem instrumentu, nasprotno, mojstrstvo prepušča članom orkestra, medtem ko ga sam dokazuje pri njihovem uglašanju, usklajevanju in dopuščanju osebne izvirnosti, ki hkrati sledi skupnemu ciju – vrhunski izvedbi. Če stvar ne deluje, se najprej vprašamo o kakovosti dirigenta. In ker tudi receptov ni, govorimo o umetnosti vodenja.
Spominjam se mojstra Bojana Adamiča, ki je dejal, da je bila edina uspešna taktika dirigenta in orkestra v odnosu do vrhunskega virtuoza, da so mu skušali čim bolj zavzeto slediti, a hkrati poudariti tudi lastne vrhunske elemente (Mayer).
Ali kot pravi naš slavni violinski virtuoz in kulturni ambasador Slovenije g. Miha Pogačnik: »Dirigent torej ni demagog, ki bi soliste potiskal naprej in nazaj. On seveda mora popolnoma obvladati materijo, on je tisti, ki ima veliko, celotno sliko (vidi gozd in posamezna drevesa v njem) in nato »povabi« umetnike, da dajo tisto najboljše, kar imajo v sebi (razvijajo lastne potenciale in talente). V nasprotnem primeru, ko se izkaže, da deluje kot demagog oz. klasični šef (t.i. top down ali pa command – control pristop) bi moral takoj izgubiti službo – saj se kakovost njegovega voditeljstva ne bi smela meriti samo preko rezultatov, ki jih ustvarja podjetje, temveč predvsem preko tega, koliko kakovostnih sodelavcev je znal v določen času razviti (voditi, motivirati); le-ti pa so nato pripeljali do pozitivnih rezultatov podjetja.«
Vse prevečkrat namreč vodje nenamenoma ovirajo oz. demotivirajo njihove zvezdnike oz. talentirane posameznike. To je večinoma nenamensko dejanje, rezultat tega, da posamezni vodja ne ve, kako lahko motivira svoje najbolj talentirane posameznike oz. razvija talente zaposlenih v svojem timu. S tem v zvezi še tri kratki napotki, ki so vam pri tem lahko v pomoč:
- Potisnite jih na naslednjo stopnico: dajte jim naloge, polne izzivov. Ugotovite, v čem so zelo dobri in kaj se morajo še naučiti, da bodo postali izjemni. Naj s temi nalogami razširjajo svojo cono udobja (t.i. comfort zone) – podobno kot v svetu športa velja, da se mišica najbolj razvija takrat, ko jo razteguješ nad mejo varnega območja (nato seveda sledi čas za počitek) – je enako z razvojem osebnostnega potenciala posameznika.
- Njihovi uspehi naj bodo vidni: vaših zvezd ne smete skrivati. Promovirajte jih znotraj tima in povejte ostalim, zakaj jih cenite in kako lahko prehodijo isto pot do uspeha.
- Pustite jim, da odidejo: »top performerji« potrebujejo prostor za stalno rast. Če ne vidite več priložnosti za njihov napredek znotraj vaše ekipe jim pustite oditi oz. jim poiščite drugo delovno mesto, kjer bodo lahko naprej razvijali svoje talente.
PA ŠE SLAVNI KLEIBERJEV ZAKON ZA KONEC
Švicarski biolog Max Kleiber se je sredi dvajsetega stoletja v Kaliforniji lotil raziskave, v kateri je ugotavljal povezavo med težo živali in njenim metabolizmom oziroma hitrostjo, s katero žival porablja energijo. Znano je, da so majhne živali bistveno hitrejše in bolj odzivne od velikih. Slon se le počasi premika, medtem ko miška zelo hitro šviga sem ter tja, da o mušicah sploh ne govorimo.
Pred nekaj leti se je fizik Geoffrey West z inštituta Santa Fe vprašal, ali morda velja Kleiberjev zakon tudi za človeške tvorbe, kot so denimo mesta. Z ekipo raziskovalcev je zbral najrazličnejše podatke o “metabolizmu mest” z vsega sveta. Zanimali so ga denimo stopnja kriminala, poraba elektrike in bencina, intenziteta prometa in podobni podatki, ki kažejo na hitrost porabe energije. Izkazalo se je, da tudi za “metabolizem” mest veljajo enake zakonitosti, kot so jih opazili že v naravi. Poraba energije v mestih je bila v enakem razmerju z velikostjo, kot so to izmerili že pri živih bitjih.
Vendar pa se vsaj en parameter vseeno nikakor ni ujemal s Kleiberjevim zakonom in ravno ta se je izkazal za najbolj zanimivega. Vse, kar se je navezovalo na ustvarjanje novih idej (naložbe v raziskave, patenti, iznajdbe, umetniška dejavnost in drugi parametri, ki odražajo kreativnost okolja), je imelo drugačno povezavo z velikostjo mesta kot parametri hitrosti porabe energije. Večje ko je bilo mesto, bolj intenzivno je rojevalo nove ideje. Izkazalo se je, da je povprečen prebivalec metropole s petimi milijoni prebivalcev v povprečju trikrat bolj kreativen kot prebivalec mesta s sto tisoč prebivalci.
Janez Žezlina
Janez.zezlina@energos-svetovanje.si
Viri:
Janez Mayer, Ravnanje z izjemnimi ljudmi, 2004
