Šestindvajset let se že ukvarjam z usposabljanjem ljudi s področja komunikacije. Sodelujem s številnimi slovenskimi podjetji. V večini podjetij, s katerimi sodelujem zaznavam, da obstaja slaba komunikacija med oddelki, ki medsebojno sodelujejo.
POSLEDICE SLABE KOMUNIKACIJE MED ODDELKI SO:
- slabo opravljeno delo (kvaliteta in kvantiteta),
- delo se ne opravi v dogovorjenem času,
- prihaja do popravil oz. zastojev v proizvodnji in pri delu,
kar privede do večjega števila reklamacij, pritožb strank, večjih stroškov pri delu, do slabih odnosov med sodelavci v oddelku in med oddelki, do njihove nemotiviranosti za delo, do preobremenjenosti zaposlenih in slabe izkoriščenosti delovnih potencialov.
V PODJETJIH ZAZNAVAMO, DA SO VZROKI ZA SLABO KOMUNIKACIJO MED ODDELKI SLEDEČI:
1. Med oddelki niso vedno jasno določene odgovornosti sodelavcev pri opravljanju del in nalog, glede na zahteve notranje in zunanje stranke (cilji, ki so opredeljeni s kvalitativnimi in količinskimi merili ter z stroškovnimi in časovnimi vrednostmi).
2. V podjetju se ne prenašajo pravočasno potrebne informacije za učinkovito opravljanje dela v horizontalni in vertikalni smeri (od najvišjega vrha vodenja, po nivojih vodenja do izvajalcev del in v obratni smeri ter med oddelki, ki medsebojno sodelujejo). Sodelavci v oddelkih ne poznajo področja dela sodelavcev v drugih oddelkih, kar bi jim omogočalo boljše medsebojno sodelovanje in razumevanje zahtev svojih zunanjih in notranjih strank (zakaj je potrebno delo opraviti v skladu z dogovorjenimi standardi, kakšen je pomen dobro opravljenega dela in kakšne bodo posledice slabo opravljenega dela za celotno podjetje).
3. »Probleme se pometa pod preprogo«, rešujejo se prepozno, ko se že pojavijo hude posledice (npr. večje reklamacije stranke, zastoji v proizvodnji, večji stroški pri delu, kar povzroči slabo učinkovitost pri delu).
4. Iščejo se hitre rešitve problemov, ne ugotavljajo se vzroki problemov, zato se določeni problemi velikokrat ponovijo.
5. Problemi se ne izpostavljajo kot skupni problemi v podjetju, zato sodelavci v različnih oddelkih vidijo problem s svojega zornega kota in ne vidijo realnega, celotnega problema v podjetju. Ker se ne ugotavljajo vzroki problemov, ampak se iščejo krivci za problem, sodelavci prenašajo odgovornost za nastali problem drug na drugega, kar povzroči njihovo slabo medsebojno sodelovanje, hkrati pa se ne rešijo vzroki problemov.
6. Pri reševanju problemov velikokrat obstaja slaba komunikacija na sestankih, med sodelavci v različnih oddelkih:
- Sestanki se vodijo v obliki enosmerne komunikacije (in ne dvosmerne, kot bi bila priporočena dobra praksa).
- Sodelavci se ne znajo medsebojno aktivno poslušati, nimajo spoštljivega odnosa drug do drugega (osebnostno napadajo mnenje drugih).
- Pri reševanju problema niso vključeni vsi sodelavci, ki bi lahko s svojim znanjem in izkušnjami prispevali k učinkoviti rešitvi. Rešitve se velikokrat izoblikujejo na podlagi pozicije moči in ne moči argumentov.
- Sestanki se ne končajo z oblikovanjem sklepov in zadolžitev. Na naslednjem sestanku se ne preverja realizacija dogovorjenega.
KAKO PROBLEME MEDODELČNE KOMUNIKACIJE REŠUJEMO V PODJETJIH, S KATERIMI SODELUJEM?
Na usposabljanju se dogovorimo, da:
1. Vsak oddelek v podjetju izpolnjuje zahteve svojih zunanjih in notranjih strank ter postavlja zahteve svojim zunanjim in notranjim dobaviteljem, da lahko kvalitetno opravi svoje delo (zahteve postavljajo zunanji kupci, le-te se širijo po oddelkih, do zunanjih dobaviteljev). Vsi sodelavci se tako zavedajo, da je vsak zaposleni v podjetju pomemben člen v delovanju celotnega podjetja. Cilji so jasno dogovorjeni in določeni glede na ustrezna merila kvaliteta in količina opravljenega dela, stroški in čas).
2. V podjetjih imajo redne informativno delovne sestanke v oddelkih in med oddelki (kjer je njihovo sodelovanje ključnega pomena pri učinkovitem poslovanju v podjetju).
Na sestankih se:
- Medsebojno in pravočasno prenašajo potrebne informacije za delo v oddelku in med oddelki.
- Poiščejo se vzroki skupnih problemov (npr. pregled reklamacij, pritožbe strank za preteklo obdobje, možni zastoji v proizvodnji zaradi pomanjkanja materiala, itd.). Z dobrim vodenjem sestanka in s sodelovanjem vseh prisotnih udeležencev na sestanku se izoblikuje skupna, konstruktivna rešitev problemov.
- Določijo se sklepi sestanka in zadolžitve (odgovorne osebe, ki bodo sklepe izvedle v praksi).
- Na naslednjem sestanku se obvezno pregleda realizacija sprejetih sklepov in zadolžitev.
- Sestanki so v obliki dvosmerne komunikacije. Dobro so pripravljeni in vodeni. Udeleženci si na usposabljanju pridobijo konkretne spretnosti za dobro pripravo in vodenje informativno delovnih sestankov (prenos informacij in učinkovito reševanje vzrokov problemov v skupini).
Na tak način se je v podjetjih vzpostavil preventivni način doseganja kakovosti.
KAKŠNI SO KRATKOROČNI IN DOLGOROČNI UČINKI IZBOLJŠANE MEDODELČNE KOMUNIKACIJE V PODJETJIH, S KATERIMI SODELUJEM?
V podjetjih, kjer so uvedli zgoraj omenjene ukrepe, se je izboljšala komunikacija, sodelovanje med sodelavci v različnih oddelkih, povečala se je njihova motivacija in pri delu, zadovoljstvo pri opravljanju delovnih nalog in pripadnost podjetju.
Izboljšala se je njihova kvaliteta pri delu, zmanjšalo se je število pritožb strank, znižali so se stroški pri delu, kar je pripomoglo k večji učinkovitosti v poslovanju podjetja.
Mag. Tatjana Kadunc
Profesorica pedagogike in sociologije kulture
E: izobrazevanje.kadunc@gmail.com