MANAGER S STRASTJO
Intervjuvali smo generalnega direktorja Helle Saturnus Slovenija, g. Christofa Drosteja, ki je 2011 prejel prestižno nagrado Združenja manager – SLOVENSKI MANAGER LETA 2011.
1. V letošnjem letu ste prejeli prestižno nagrado Združenja manager Slovenski manager leta. Katere so po vašem mnenju tiste strokovne in osebnostne kompetence, ki so vam omogočile ta poslovni uspeh?
Prepričan sem, da je skrivnost uspeha v dolgoročnem delovanju. Minili so časi avtoritativnih vodstvenih stilov. Manager mora biti predvsem coach svojim zaposlenim in stalno razvijati svoje coaching in trenerske veščine.
Po drugi strani pa je pomembno, da imamo na svojem delovnem področju obilo strokovnega znanja, na katerem temelji naše delo, da pa obenem delujemo kot generalist, kar pomeni, da razumemo in obvladujemo tudi široko paleto vseh drugih poslovnih področij v podjetju.
Verjamem v to, da si lahko kot manager uspešen samo, če si ves čas v stiku z zaposlenimi in procesi v podjetju (t.i. »management by walking around«). Pri tem so mi pomembni predvsem doseženi rezultati in njihovi učinki, ne samo količina vloženega dela.
2. Kakšen bi bil vaš nasvet slovenskim managerjem v času recesije? Katera so strateško pomembna področja, ki bi jih morali razvijati na sistematični osnovi? Vemo, da je splošna managerska napaka tudi ta, da želijo imeti v času »suhih krav« vse številke in procese pod kontrolo. Po drugi strani pa lahko tako ravnanje pripelje do tega, da se ne osredotočijo na ključna področja in številke, kar posledično ne pripelje do poslovnega preobrata v času krize.
Seveda je za podjetja nujno, da so v času krize kreativna in inovativna, predvsem pa si morajo zastaviti pravo vprašanje in sicer: kakšne so priložnosti v krizi? Zato bi bil moj prvi nasvet s tem v zvezi ta – spremenite vaš odnos do besede kriza, ki lahko pomeni tudi priložnost.
Na splošno pa velja, da moramo s svojim denarjem zelo previdno ravnati že v času »debelih krav« in tako graditi dobre temelje za naše dolgoročne poslovne aktivnosti. Pomembno je, da v kulturo podjetja vkorporiramo vitko razmišljanje (op.p. lean management thinking) in da razvijamo t.i. zdravo kmečko pamet (op.p. common sense), ki pomeni iskanje pravega ravnotežja med kratkoročnimi in dolgoročnimi cilji, med rezultati podjetja in zadovoljstvom zaposlenih, med potrebo po insourcingu in outsourcingu itd.
3. Prihajate iz Nemčije, kjer ste si pridobili svoje prve managerske in vodstvene izkušnje ter znanja. Obenem poznate tudi način delovanja in korporativno kulturo multinacionalnih podjetij. Kje so po vašem mnenju glavne razlike in podobnosti med slovenskimi in nemškimi managerji oz. njihovim načinom razmišljanja, upravljanja in vodenja? Kaj moramo pri nas po vašem še razvijati, posodobiti, izboljšati, itd.?
Na začetku nisem videl kakšnih večjih razlik med t.i. »evropskimi kulturami« in sem v Sloveniji deloval podobno kot v Nemčiji. Nato pa sem šel leta 2006 poslovno za eno leto na Kitajsko, ki je dandanes izrazito multikulturna in multietnična država. Ta izkušnja je spremenila moje managerske in voditeljske pristope, saj se moraš tam resnično osredotočiti na kulturne razlike, če želiš uspešno upravljati ter voditi zelo raznovrstno kombinacijo deležnikov podjetja. Tam sem razvil oz. nadgradil po mojem mnenju ključno voditeljsko veščino in sicer senzibilnost. Menim, da je za uspeh managerja ključno, da uporablja fleksibilne voditeljske pristope in stile, podlaga za to pa je, da je senzibilen in da se poglablja v razmišljanja, potrebe, želje in interese drugih ljudi.
4. Kje pa vidite glavne izzive oz. slabosti slovenskega politično gospodarskega in še posebno podjetniškega okolja in kakšen bi bil vaš nasvet za našo novo vlado, na katere prioritete naj se najprej osredotoči?
Mislim, da je pri tem zelo pomembno, kako gledamo na pojem oz. pojav elit – po mojem mnenju je to področje, ki predstavlja izziv za »evropski« način razmišljanja, kjer je še vedno preveč egalitarnega gledanja na stvari. Ravno iz teh razlogov tudi izgubljamo naše konkurenčne prednosti v primerjavi z ZDA ali državami BRIK (op.p. Brazilija, Rusija, Indija in Kitajska), saj pogostokrat ne znamo promovirati najboljših, pa naj govorimo o razvoju največjih talentov in potencialov v podjetju ali pa dobrih praks podjetja. Osredotočiti bi se morali na svoje močne strani in talente ter jih promovirati tako eksterno kot tudi interno. Vem, da gre pri tem za občutljivo področje, vendar sem mnenja, da bi morala beseda »elita« postati beseda s pozitivnim prizvokom in na vseh nas je, da gradimo način razmišljanja v tej pozitivni smeri.
Kar pa se tiče vašega drugega vprašanja: moje želje, vizije in pričakovanja v zvezi z našo (glede na to, da že od leta 2003 živim in na polno delujem v Sloveniji, upam, da mi dovolite uporabo besede »naša«) novo vlado so naslednje: najprej bi bilo potrebno doseči nacionalni dogovor na nivoju vseh strank ter razviti in oblikovati dolgoročno vizijo za našo državo (Slovenija v letih 2025-2030). Nato na tej osnovi pripraviti strategijo, pri kateri se je treba osredotočiti na naše prednosti in se ob tem zavedati, da pri tem ne moremo biti najboljši na vseh področjih. Sledi priprava faznega in akcijskega načrta (t.i. master načrt z jasnimi mejniki) s ciljem implementacije vizije in strategije v naše vsakodnevno delovanje. Prepričan sem, da bi veliko managerjev v gospodarstvu pri tem procesu rade volje ponudilo vso potrebno podporo.
5. Nam lahko zaupate tudi kakšno anekdoto, ki se vam je zgodila v Sloveniji in ponazarja določene lastnosti našega načina razmišljanja oz. slovenske kulture?
Spomnim se dogodka, ki je potekal v Cankarjevem domu. Na odru je bila skupina bobnarjev in v enem trenutku je enemu izmed glasbenikov na tla v bližino publike padla njegova bobnarska palica. Kar me je presenetilo, pa je, da nihče v publiki ni vstal in pobral palico ter jo vrnil glasbeniku na oder – nihče se ni želel izpostaviti.
Mogoče je v Sloveniji, pa tudi v ostali Evropi, prisotnega preveč tovrstnega razmišljanja in ravnanja, kjer nas je na nek način strah proslavljati naše skupne uspehe in deliti medsebojne dobre prakse. Tu bi se lahko »Evropejci« marsikaj naučili od »Američanov« in uporabili več njihovega pozitivnega in konstruktivnega načina razmišljanja.
6. Katere veščine so tiste, ki bi jih moral uspešen vodja stalno razvijati, s ciljem da ostane v poslovni kondiciji?
Uspešni voditelji moramo najti in razvijati potenciale in talente v naših zaposlenih, podobno kot to delajo trenerji v športnih moštvih. Seveda se moramo, kot vsak dober trener, že roditi z dobrimi geni, da jih lahko potem sistematično in nenehno nadgrajujemo ter tako dosežemo visoko raven voditeljskih veščin.
Kot voditelji moramo dobro poznati različne načine motiviranja različnih generacij naših zaposlenih, pri tem pa uporabljati fleksibilne vodstvene pristope in stile ter se osredotočati na trajnostni razvoj in interaktivno timsko delo.
Najlepša hvala g. Droste za ta poglobljena razmišljanja in zelo energičen intervju – lahko bi rekel, da ste resnični CEO in pri tem ne mislim samo na besedno zvezo Chief Executive Officer, temveč na besedno zvezo Chief Enthusiasm Officer.
Mag. Janez Žezlina
Energos d.o.o.
janez.zezlina@energos-svetovanje.si
HELLA SATURNUS SLOVENIJA
Hella Saturnus Slovenija, ki letos praznuje svoj 90. rojstni dan, je del mednarodnega koncerna Hella in eden največjih slovenskih izvoznikov. Svoje več kot 60-letne izkušnje v razvoju in proizvodnji svetlobne avtomobilske opreme v Sloveniji uspešno združuje s številnimi priznanimi avtomobilskimi blagovnimi znamkami.
Osnovna dejavnost Helle Saturnus Slovenija, v kateri danes dela približno 2000 zaposlenih, med njimi 130 strokovnjakov strojništva in več strokovnjakov s področja fizike in elektronike, je razvoj in proizvodnja svetlobne opreme za motorna vozila. Podjetje izvozi kar 95 odstotkov izdelkov po vsem svetu, največ v druge evropske države, kar ga uvršča med največje slovenske izvoznike. V poslovnem letu 2010/2011, ki se je zaključilo konec maja, je družba Hella Saturnus Slovenija ustvarila 257 milijonov evrov prihodkov in nekaj več kot 21 milijonov evrov dobička. V tekočem poslovnem letu 2011/2012 načrtuje prihodke na enakem nivoju.
V Helli Saturnus Slovenija razvijajo in izdelujejo celo vrsto visokokakovostnih izdelkov svetlobne opreme za avtomobile, kot so žarometi, dodatni žarometi za meglo, dnevne luči ter eno- in večfunkcijske svetilke. Poleg inovativnih izdelkov jih odlikujejo tudi delovni postopki ter storitve, s katerimi ohranjajo izredno konkurenčen položaj znotraj skupine Hella. V začetku leta 2012 poleg dveh obstoječih kompetenčnih centrov za dodatne žaromete in Hellin program za športne avtomobile odpirajo še tretjega, in sicer kompetenčni center za enofunkcijske svetilke.
Svoje bogate izkušnje in znanje na področju LED tehnologije Hella Saturnus Slovenija s področja avtomobilskih svetil širi v novo linijo Hellinih LED uličnih in industrijskih svetil. S svojim programom si prizadeva ustreči najzahtevnejšim uporabnikom v javnem ali zasebnem sektorju in razvijati trajnostne rešitve z uporabo novih tehnologij, ki pomagajo zviševati kakovost življenja in urbanih ekosistemov.
