Na naših voditeljskih coachingih me vodje velikokrat povprašajo, kaj je tista prava mera voditeljske dominantnosti, ki je najbolj prava za uporabo pri vodenju oz. za uspešno motivacijo in vodenje svojih sodelavcev?

Za osnovno usmeritev pri odgovoru na to vprašanje sem si sposodil čudoviti izrek, ki ga uporablja sodelavec Aleksander, ko opisuje, kakšna je prava kombinacija kvalitet uspešnega voditelja. Biti trd kot jeklo in mehak kot žamet ali pa če rečemo malce drugače: biti mehak do ljudi in trd do spoštovanja pravil. Kombinacija, ki jo je na načelni ravni lahko utemeljiti, v praksi pa bistveno težje uresničiti, kar mi pogosto potrjujejo številne slabe voditeljske prakse, ki jih vsakodnevno spremljam pri svojem delu, tudi na svojem lastnem primeru, v funkciji direktorja in vodje svetovalne partnerske mreže.

Lahko bi rekli, da gre za zdravo razumsko opredelitev ustrezne vodstvene naravnanosti, ki v praksi ni nič kaj veliko drugačna od načina, kako starši uspešno vzgajajo svoje otroke oz. jih pripravijo za samostojno in odgovorno življenje v prihodnosti (ko bodo eni in drugi prerezali tudi svojo »popkovino«).

Tudi vodja ima svojo voditeljsko popkovino – to še posebej velja za vodje, ki so to postali na način, da so rasli skozi delovne funkcije oz. napredovali po različnih oddelkih znotraj podjetja.  Negativni del neprerezane popkovine se kaže v tem, da je vodja še vedno del krdela, ne pa alfa samec, če si sposodim še primerjavo iz živalskega sveta.

S tem v zvezi bom v nadaljevanju prispevka opisal nekaj primerov dobrih in slabih voditeljskih praks oz. njihovih možnih negativnih posledic na vodenje oz. zavzetost zaposlenih.

Za začetek si bom sposobil koncept ego stanj iz transakcijske analize in jih uporabil na zelo poenostavljen in praktičen način, kot jih dnevno opazujem pri svojem delu v poslovnem svetu.

Ko spremljam delovanje vodij, slovenskih voditeljev, velikokrat naletim na situacijo, ko vodja uporablja eno ali drugo (ekstremno) pozicijo v svojem delovanju do zaposlenih. Prva je vloga negujočega starša.

 

Negujoči starš

V tem primeru gre za vodjo, ki je prijazen, zelo rad pomaga in sodeluje s svojimi zaposlenimi. Po drugi strani (še posebej, če je to povezano s pri Slovencih pogosto prisotno nezdravo oz. nizko samopodobo) pa želi biti pribljubljen, se ne zameriti s svojimi odločitvami, rešuje probleme sodelavcev (namesto, da bi jih usmerjal in spodbujal, da s problemi prinesejo tudi rešitve). V njegovem timu sicer obstaja (vsaj prvotno) dobra delovna klima, učinkovitost pa je slaba, ker on deluje po principu mikromenedžmenta, je neodločen pri sprejemanju pomembnih odločitev, kot tudi ne razvija svojih zaposlenih (da gredo izven svoje »cone udobja« oz. se strokovno oz. osebnostno razvijajo). Dogaja se mu podobno kot staršem, ki otroku vse dovolijo, mu kupijo vsako igračko – in potem nobena igračka ni dovolj dobra, starši (vodja) pa imajo občutek, da je otrok (zaposleni) nehvaležen in čisto nič ne ceni, kaj vse mu je na voljo. Velikokrat v tej »igri« to pripelje do situacije, ko ta vodja (npr. pod pritiskom svojih nadrejenih oz. rokov) obrne ploščo in začne igrati vlogo kritičnega starša.

 

Kritični starš

Takrat postane agresiven, izrazito kritičen do svojih sodelavcev, odreagira pogosto pretirano čustveno, zaposleni pa se običajno temu prilagodijo z definzivno vlogo (kar je naravni odziv, ko nekdo zavzame ego stanje kritičnega starša – sogovornik običajno prevzame vlogo neprilagojenega otroka in se upira oz. išče razloge oz. opravičila). Takrat seveda zaposlenim ni nič več jasno: kako so se pravila igre sedaj povsem spremenila, od prijaznega vodje (ki jih je pretirano negoval) do kritične vloge – kar pomeni tudi bistveno večji preskok v voditeljskih pozicijah, med eno in drugo ekstremno vlogo (ponazorjeno na grafu spodaj). To je nekako tako kot pri vzgoji otrok, kjer se lahko pojavi sledeča situacija: zamislimo si babico, ki svoji vnukinji dovolj čisto vse (ker želi, da jo ima rada in jo želi razvajati, mogoče samo zato, ker sama ni bila v situaciji, da bi jo razvajali). Nato pa v pogovoru s starši ugotovi, da bi bilo vnukinji dobro postaviti tudi določena pravila in da ji ni čisto vse dovoljeno – vendar pa takrat vnukinji ni nič več jasno: babica ji je prej vse dovolila, sedaj pa postavlja neka pravila in želi uveljaviti svojo voljo – in seveda babice ne posluša in se ji upre (vsaj prvi naravni odzivi so taki).

 

 

Slika: Prava mera voditeljske dominantnosti

 

Asertivni vodja

Kakšen pa je asertivni vodja? Je tisti, ki že od vsega začetka svojega delovanja uporablja ravno pravo mero vodstvene dominantnosti oz. odločnosti. Sooblikuje vizijo podjetja oz. svojega oddelka (če se le da z zaposlenimi), postavi cilje in pravila igre ter na tej poti podpira in razvija zaposlene – deluje kot t.i. vodja, ki služi (op.p. servant leader), kar pomeni, da živi t.i. neegocentrično voditeljstvo, kjer vodja ustvarja pogoje, da zaposleni lahko dobro in zavzeto delajo ter stalno razvijajo svoje strokovne in osebnostne potenciale, deluje po principu vodstvenega zlatega kroga, kot ga poznamo iz prispevka sodelavca Mateja Gala Pintarja.

Kar pomeni, da združuje princip demokracije in avtokracije v t.i. DEMOKRATURO: je čas za demokracijo (npr. ko je treba razmišljati o novih idejah, predlogih za izboljšanje učinkovitosti v oddelku, novih storitvah, izboljšavah, novi strategiji, …) in soustvarjanje skupaj z zaposlenimi in je čas, ko se je treba odločiti (po potrebi tudi avtorativno) in je na vodju, da sprejme odločitev (včasih na podlagi nepopolnih informacij, včasih nepriljubljeno odločitev). Pri tem velja smernica, da se dandanes (v času izredne dinamike, ki vlada v poslovnem okolju) dober vodja odloči (tudi na podlagi svoje intuicije), ko ima med 50 do 80 % vseh potrebnih informacij (ker ga v nasprotnem primeru pretirano odlašanje lahko pripelje do znane menedžerske pasti (paraliza zaradi analize) in se okno priložnosti zapre).

S tem v zvezi je za uspešnega asertivnega vodjo ključno:

  • da se strokovno in predvsem osebnostno stalno razvija in izobražuje,
  • stalno širi svoje cone udobja (op.p. mišica napreduje samo takrat, ko jo pri treningu spravimo iz cone udobja, torej delamo vaje, ki niso samo stalno ponavljanje enih in istih aktivnosti – enako velja za našo cono udobja – uspeh se ponavadi skriva izven nje),
  • uporablja fleksibilne voditeljske stile (odvisne od situacije in od ravni zavzetosti ter kompetentnosti njegovih zaposlenih),
  • temu pa bi v preprosti in v trajnostni razvoj usmejeni kmečki logiki (od katere smo se žal preveč umaknili v današnjem poslovnem svetu, ki hrepeni bolj po hipnih uspehih) lahko rekli Zdravo razumsko voditeljstvo, ki uporablja ravno pravo mero odločnosti in sodelovanja – biti trd kot jeklo in mehak kot žamet.

 

 

Mag. Janez Žezlina

Partner, svetovalec in coach

Energos d.o.o.

Janez.zezlina@energos-svetovanje.si