ALI JE VAŠE PODJETJE DOVOLJ AGILNO?

V današnjem hiperpropulzivnem poslovnem okolju v naši svetovalni partnerski mreži vsakodnevno slišimo s strani organizacij, da je njihov ključni cilj izboljšati poslovno agilnost – njihovo sposobnost razumevanja sprememb na trgu, hitrega prilagajanja tem spremembam (oz. še bolje proaktivnega upravljanja sprememb) in delovanja kot globalno intergiran poslovni sistem.

Kakšna je torej agilna organizacija?

Agilna organizacija je organizacija, ki se je sposobna hitro prilagoditi spremenjenim (zunanjim ali notranjim) okoliščinam. Zanjo je značilno, da zna takoj odgovoriti na spremembe na trgu oz. drugačne potrebe svojih (potencialnih) strank. Sposobna je hitrega inoviranja svojega produktnega oz. storitvenega asortimana in ga soustvarja skupaj s svojimi ključnimi deležniki (stranke, zaposleni, dobavitelji, lastniki,itd.), na način da intenzivno in proaktivno deli svojo bazo znanja ter informacij po celi organizaciji kot tudi nasproti zunanjemu okolju.

Jim Collins, avtor svetovne uspešnice »Good to Great«, v njegovi knjigi govori o tem, kako je njegov tim pet let raziskoval, kaj je potrebno, da dobro podjetje spremenimo v odlično. Poglejmo, ali je agilnost tudi ena izmed determinant odličnosti. Jean Tabaka razmišlja o desetih (10) značilnostih resnično agilne organizacije, ki lahko pomagajo pri doseganju poslovnega preobrata in so navedene po naraščajoči pomembnosti:

Doseganje ravnotežja med delom in zasebnim življenjem zaposlenih ter kakovostna izvedba nalog: s tem v zvezi je potrebno razvijati in opolnomočiti time, ki so predani organizacijskim in zasebnim ciljem. Ustvarjati je potrebno kulturo krajših časov izvedbe.
Služiti in voditi: vsi menedžerji morajo s svojim načinom/stilom vodenja služiti svojim zaposlenim. Namesto, da se odločajo v imenu tima, naj podpirajo zaveze, ki jih sklenejo člani v timu.
Trajnostna in uspešna: vse divizije oz. oddelki v organizaciji se morajo osredotočiti na ustvarjanje vrednosti za kupce ob vzdrževanju ustreznega tempa in stabilnosti v organizaciji.
Prispevek k skupnosti in vzdrževanje profitabilne organizacije: poleg ustvarjanja profitabilnosti in izvajanja ključnih procesov naj se organizacija osredotoči tudi na pozitiven učinek na skupnost oz. druge deležnike organizacije.
Sodelovalna in pametna: zaposlujte pametne ljudi (naj velja rek: od pridnosti k umnosti) in spodbujajte sodelovanje s ciljem stimulacije njihovega intelekta.
Obojestranski način odločanja (od spodaj navzgor in od zgoraj navzdol): voditelji so informirani s strani delavcev znanja kot tudi obratno. Na ta način t.i. tiho znanje spodbuja in razvija eksplicitno znanje v organizaciji.
Osebna fleksibilnost in organizacijski ritem: ustvarjajte redne cikle izvajanja aktivnosti in ustvarjanja vrednosti za stranke (npr. redni kvartalni sestanki za korporativno strateško planiranje) – pravi organizacijski ritem pospešuje fleksibilnost in rast, fleksibilnost in rast pa pomagata razviti večji tok vrednosti v organizaciji.
Kakovost in hitrost: celotna organizacija naj se osredotoči na ustvarjanje vrednosti in na hitro povratno informacijo s tem v zvezi.
Ustvarjate svojo lastno realnost in organizacijsko vizijo: namesto, da izvedbo vaše vizije naslonite na rigidne delovne vloge v organizaciji, agilne organizacije raje najamejo odlične posameznike, ki s svojo strastjo in zavzetostjo usmerjajo organizacijsko vizijo.
Zavezanost k odličnosti, močna agilna kultura in organizacijske metrike: agilne organizacije poleg tradicionalnih metrik (prihodki, dobiček) uporabljajo tudi netradicionalne metrike, kot so npr. ravnotežje med poslovnimi in zasebnimi cilji, obojestransko odločanje, podporne voditeljske prakse, inovacijski procesi, vzdrževanje organizacijskega ritma in fleksibilnosti, itd., za razvijanje močne, trajnostne organizacijske kulture.

Mike Beedle med drugim poudarja, da ima resnično agilna organizacija naslednje karakteristike:

Menedžerska piramida je obrnjena.
Večja svoboda in samostojnost pri opravljanju delovnih nalog in aktivnosti.
Stalno učenje, ustvarjanje in prenos znanja.
Delovno okolje, ki je zaposlenim bolj prijetno in humano.
Hiper učinkovit in timski način dela.
Nove vrednote, ki spodbujajo sodelovalno kulturo.
Kakovost življenja.

Mike Cottmeyer pa razlaga, da vzorci, ki jih lahko opazimo pri resnično agilnih organizacijah, rezultirajo v naslednjih značilnostih:

Interfunkcionalni timi.
Opolnomočeni člani timov – fokus je na poslovne rezultate, kjer so člani tima spodbujani, da si sami izbirajo smer in odločitve, ki jih pripeljejo do poslovnih rezultatov.
Biznis določa prioritete in dodano vrednost, ki so podlaga za razvoj tima.
Soodgovornost – vsakdo prevzema odgovornost za poslovne rezultate.
Podporno voditeljstvo.
Kontinuiran tok vrednosti – prepričajte se, da organizacija na redni osnovi ustvarja dodano vrednost.
Vrednost pred aktivnostmi – vsaka delovna aktivnost mora prinesti nekaj k dodani vrednosti za organizacijo.
Pozornost tehnični odličnosti: kakovost in zanesljivost sta v poslovne procese vgrajena že od samega začetka.
Zgodnja povratna informacija in prilagajanje.
Popolna odprtost in transparentnost – v resnični agilni organizaciji ne sme biti nič skrito. Ljudje se ne smejo skrivati. Razvoj se ne sme skrivati. Metrike se ne smejo skrivati. Slaba kakovost se ne sme skrivati. Tveganja in napake se ne smejo skrivati.
Zaupanje – okolje in kultura, kjer si zaposleni medsebojno zaupajo.

Če povzamemo, lahko vidimo, da večina karakteristik resnično agilne organizacije, poudarja opolnomočenje, odprto komunikacijo in sodelovanje. Ključno je torej razvijati okolje zaupanja, nenehnega učenja in ustvarjanja poslovne vrednosti za stranke s stabilnim organizacijskim ritmom.

V spodnji tabeli povzemam tri ključne elemente agilne organizacije. Če želi organizacija biti optimalno prilagodljiva in okretna mora sistematično krepiti vse tri elemente in podporne sisteme ter prakse v organizaciji.

Fokus: merilo tega elementa agilnosti je stopnja, do katere je vaša organizacija sposobna agilno prilagajati vaše poslanstvo, strateške usmeritve in cilje, z namenom, da hitro odgovori na tržne priložnosti in nevarnosti oz. spremenjene poslovne okoliščine.
Viri: ta element agilnosti se uresničuje skozi stalno prerazporeditvijo vaših kadrov, procesov, denarnih sredstev, kapitala in drugih organizacijskih sredstev. S tem v zvezi v organizaciji potrebujete sistem, ki vam ažurno pokaže, kdaj je potrebno določene vire prerazporediti s ciljem, da bodo lahko bolje služili za dosego poslanstva in strateških usmeritev organizacije.
Zmogljivosti: ta element agilnosti je verjetno največkrat uporabljan – številna podjetja uporabljajo orodja ter sisteme za višjo učinkovitost ter uspešnost kot so npr. Vitko upravljanje, Kaizan, TQM, 20 ključev, Teorije omejitev, … s ciljem izboljšanja njihovih procesov oz. načinov delovanja. Poleg agilnih procesov pa je za uspeh organizacije ključno tudi, da razvija agilne zaposlene, time in kulturo. Kar pomeni, da moramo podobno kot pri operativnih procesih, tudi pri tem stalno prilagajati in usklajevati načine, kako naši zaposleni izvajajo njihove delovne naloge kot tudi, kako sodelujejo med seboj. Seveda ni dovolj, da zaposleni samo sprejmejo spremembe – potrebno jih je proaktivno sprožati in ponotranjiti ter zagovarjati po celotni organizacijski strukturi.

Elementi agilne organizacije
Fokus (smer)		Viri (hitrost)	Zmogljivosti (uspešnost)
Elementi: Poslanstvo Strateške usmeritve Cilji Poslovni načrti		Elementi: Ljudje Denar Kapital Outputi Blagovna znamka	Elementi: Podatki in informacije Procesi Upravljanje uspešnosti ROI Merila
Premisleki: Ocena tveganj SWOT analiza Predvidevanja/scenariji Ocena vrednosti Tržni trendi		Premisleki: »JIT« timi Hitro preusposabljanje Realokacija virov Integracija Rekonfiguracija Partnerstva	Premisleki: Izboljšave procesov Nova merila uspešnosti Organizacijsko učenje Kultura Tehnologije Sodelovanje
	Vir: Haneberg, 2010

Za menedžerje, ki boste na te načine gradili agilno delovno okolje in kulturo v organizaciji, so koristi izjemne. S tem neposredno vplivate na ključne konkurenčne sposobnosti vaše organizacije, kot tudi vplivate na doseganje njenega poslanstva in vizije. Kar pa nenazadnje vpliva na bolj strateško pozicioniranje vaše funkcije znotraj vaše organizacijske strukture.

Mag. Janez Žezlina

janez.zezlina@energos-svetovanje.si

Literatura in viri:

Adkins, Lyssa. 2010. Coaching agile teams.

Appelo, Jurgen. 2011. Management 3.0.

Bersin, Josh. 2012. Agile Model of HR.

Daryl R. Conner. 1998. How to Create a Nimble Organization. Productivity Review.

Economist Intelligence Unit study. 2010. How Do You Make Your Organization More Agile?

Haneberg, Lisa. 2010. A Model of Organization Agility

Hazrati, Vikas. 2011.Characteristics of an Agile Organization.

Heathfield, Susan M. 2012. Are You Ready for an Agile Future?

Kutnik, Voranc. 2012. Samoorganiziranost v agilnih ekipah. E-nergos.