Na prvo žogo bi odgovor na zgornje vprašanje bil, da se racionalen manager z iracionalnimi odpori sploh ne ukvarja in jih ne upravlja, ker jih ni mogoče upravljati. Zgolj v določenih primerih, ko imamo opravka s – pretežno – zdravo-razumsko razmišljajočimi posamezniki, ki jim pridobivanje moči/denarja ni glavno sredstvo samo-potrjevanja, se take odpore lahko omeji. In v tem primeru, se pravočasne intervencije managerjev hitro povrnejo. Medtem ko strahovi pri bolj ekstremnih »border line« osebnostih, ostanejo, se pojavljajo ali pa zgolj latentno ždijo, zaželenega napredka pa ni in ni. Bodimo realni, zakaj bi dober manager izgubljal svojo dragoceno energijo z neskončnim prepričevanjem posameznikov, da je zanje dobro, da naredijo premik naprej.
Saj zaposleni niso osli. A propos, osli, naslednji video je simpatično zgovoren:
http://www.youtube.com/watch?v=_LmAcfO9lyg .
Benevolenten manager prične najprej delati na samem sebi. Premika svoje meje, razširja horizonte, se ukvarja s tem, kako bi lahko videl več izzivov in delal še bolje kot doslej (to ni mišljeno kot fraza). Obenem stalno identificira tveganja, in glede na tip izboljšave dodeli naloge, pridobi dejansko zavezo in spremlja izpolnjevanje. Akcijski plan in upravljanje realizacije sta zakon. Torej, dober manager organizirano vodi svoje delo in tudi proces izboljšav; in ko so spremembe/izboljšave fiksirane, potrjene, zahteva izvajanje in ustvarjanje presežkov na vsaki od aktivnosti.
Največji problemi, ki sem jih zaznal na področju uvajanja izboljšav:
- Vodilni v podjetju ne verjamejo, da so predlagane izboljšave koristne, ker so pričakovali, da bodo izboljšave takšne, da se jim o ničemer pomembnem ne bo potrebno odločati in ne bodo posegale v obstoječa razmerja moči (oz. v interno politiko podjetja), prinašajo pa »težke milijone« brez vloženega truda.
- Pomanjkanje motiviranosti za investiranje že minimalnih finančnih sredstev za implementacijo izboljšav, ker vodilni preveč poslušajo interno finančno analitiko in risk management svetovalce, ki pravzaprav upravljajo podjetje na konservativen način namesto njih.
- Kredibilno in dosledno (v skladu z urnikom) komuniciranje ter dajanje zadostnih povratnih infromacij s strani uvajalcev izboljšav predlagalcem izboljšav in ostalim.
- Pomanjkanje angažiranosti na ravni posameznikov, ki bi morali biti najbolj prizadevni pri uvajanju izboljšav (taki posamezniki sicer naredijo, kar se jim predstavi kot nujno, vendar ne vnesejo v izboljšavo nobenega napredka oz. lastnega prispevka, ki bi bil presežek).
- Ključnim sodelavcem, nosilcem izboljšav, še sonce črno sije. In s tem neoptimističnim pogledom na izboljšave rovarijo proti.
Največji spodbujevalci pri uvajanju izboljšav:
- Angažirani vodilni
Dovolite mi, da na tem mestu navedem v zvezi z zgornjimi izhodišči dva primera:
Primer 1:
Naš tim je delal za podjetje s cca. 90 zaposlenimi, kjer smo dobili obsežno nalogo, da uvedemo izboljšave v prodaji, proizvodnji in nabavi. Na podlagi pogovorov s ključnimi zaposlenimi, na podlagi analize finančnih in ostalih podatkov, analize poteka dela in ozkih grl, primerjave med zapisanimi standardi in izvajanimi standardi smo pripravili generalni predlog izboljšav glede na največje izzive. Ko je direktor podjetja, skupaj z nami pregledal ta dokument, je bil zadovoljen. A njegova reakcija naslednji dan je bila, da je potreben novi krog analitike glede na izpostavljenih TOP 5 konkretnih rešitev. Ko smo naredili še za celo vrsto korakov bolj natančno utemeljenih rešitev in postopkov, dodelali potek procesov, dodali odgovornosti/naloge, SMART cilje in dodali projekcije tveganj, na katere morajo paziti skrbniki, je reakcija direktorja bila: »Super. To smo potrebovali. Rabim en teden, da to še preberem.« V predlogu ni bilo ničesar znanstveno fantastičnega in nelogičnega, bili so predlogi rešitev, ki so bistveno skrajševale čase v proizvodnji glede na ugotovljene izgube ter prodajne taktike po produktih (prestrukturiranje portfelja produktov). Naslednji teden, ko je direktor prebral dokument, in ko smo čakali na odgovor glede nudenja pomoči pri uvajanju rešitev, je odgovor bil, da je za uvajanje rešitev še prehitro in da čaka bolj ugoden čas. Seveda je moj odgovor bil, da smo rešitve napisali zato, da se jih izvede in da – če jih bodo uvedli sami brez naše pomoči – je s tem tudi naš namen bil dosežen, trud pa upravičeno koristen. Sedaj po letu dni, se v podjetju po informacijah ljudi, ki jim ni vseeno za obstoj in razvoj podjetja, še niso premaknili niti za centimeter, čeprav prodaja pada, problemi v proizvodnji pa ostajajo podobni.
Primer 2:
Delali smo za podjetje, kjer so se vodilni zavedali, da imajo ob vseh stalnih spremembah poleg upravljanja z organizacijo in procesi še nalogo, da spremembe približajo svojim zaposlenim, njihovim vrednotam in načinu delovanja. Ko se nam je ponudila izvrstna priložnost, da pozitivno vplivamo na organizacijo, procese in organizacijsko kulturo, smo jo z velikim veseljem sprejeli. Prvič se nam je dogajalo, da so vodilni takoj sprejeli naš agilni predlog, da se po vsakem dnevu srečamo, kjer jih zbrifiramo o poteku aktivnosti, ugotovitvah in rešitvah. Rešitve pa so po ravno prav dolgo trajajoči analizi že naslednji dan bile v izvajanju ali pa celo izvedene. Poleg tega je direktor svoje sodelavce pri sodelovanju z našo ekipo navadil, da nas vidijo kot del podjetja, da z nami odprto komunicirajo, delijo informacije; in se v primeru potrebe po dodatnih usmeritvah ali dilemah kadarkoli obrnejo na nas. V tem podjetju bi lahko trdil, da je delo z vidika svetovalca bilo izjemno, napredek podjetja pa izjemen. Direktor tega podjetja se je zavedal, da je podjetje ravno dovolj veliko, da ne bo uspel zamašiti vseh lukenj na barki popolnoma sam brez pomoči. To kulturo pa je prenašal tudi na svoje kolege v smislu: »Ne razbijaj si glave več tednov z iskanjem rešitve problema, ki ga lahko dobiš takoj od svojih internih ali eksternih sodelavcev.«
Skratka, kaj je nujno potrebno početi, da se odpori zmanjšujejo, oziroma, da se odpore do sprememb bolje obvladuje:
- Miselnost, da je z enim majhnim ukrepom mogoče zaslužiti/prihraniti 1 mio EUR, mora manager v takem primeru nemudoma zamenjati z:
- Potrebnih je več večjih ukrepov, ki zahtevajo svoj trud, da bi zaslužili/prihranili 1 mio EUR.
- In istočasno na drugi strani: 1 mio ukrepov, da bi prihranili 1 mio EUR.
- Intenzivno komuniciranje in dajanje informacij od vsega začetka in – če se le da – takoj. Še posebej pa tistim zaposlenim, ki jih spremembe neposredno zadevajo. Ponavljam staro resnico: Če ne boste dajali verodostojnih informacij, se boste neprenehoma zaletavali ob dezinformacije.
- Manjše (Kaizen) in večje (Kaikaku) izboljšave morajo biti izvedene istočano. Bolj prevladujoči kot bodo top down projekti in izboljšave, ki bodo prihajale izključno s strani top managementa, z več odpori se boste soočali.
Ponazoritev Kaizen & Kaikaku (vir: http://e-bigfish.com/en/big-fish/business-expertise/lean-systems/)
Dobran Juričan
Partner in svetovalec
Energos d.o.o.
