Pomlad je čas za…

… spomladansko čiščenje. Tradicionalno pri nas doma pogledava z ženo v omare ter na kuhinjske in knjižne police, katerim oblekam, posodam in literaturi, je potekel »rok trajanja«.

Med perečimi kandidati za »stran-vržke« se zmeraj znajdejo predmeti, za katere imava občutek:

  • da jih bova ravno jutri pričela uporabljati, pa so bili doslej samo enkrat uporabljeni pred tremi leti (taki predmeti naredijo trojni salto k sosedom ali pa v koš, medtem ko nje ni doma);
  • in tisti nebodigatreba – prah nabiralski – predmeti, ki zasedajo dragocen prostor ter parajo živce vsakomur, ki rad sprehaja krpo po stanovanju.

 

V naslednji fazi te vsakoletne znanstveno-raziskovalne procedure potekajo silovite argumentacije in kontra-presoje, ali nekaj nekdo potrebuje, ali ne in zakaj ne. In več prostora, kot neka zadeva zasede, ali pa bolj, kot se zdi neuporabna nasprotni osebi, več je argumentov, zakaj naj predmet še naprej »plemeniti« naš bivalni prostor.

Ali podobno ravnamo tudi v podjetjih/organizacijah glede procesov, strojev, orodij, sistemov, struktur, ljudi in navad, ko se oklepamo obstoječega stanja?

Če bi poslušali najbolj glasno večino v podjetju, je jasno, da nobenega procesa ne smemo izboljševati, izpopolnjevati in ga popolnoma predrugačiti ter poenostaviti, če pa že sedaj tako dobro deluje (poleg tega pa: komaj smo se na potek procesa navadili, že bi ga nekdo popravljal, celo drastično spreminjal). Jasno, da brez stroja, ki že tri leta ni bil zagnan in stoji v vozlišču vseh internih logističnih poti, ne moremo. Jasno, da se starih navad ne bomo znebili, ker so pač naše in jih ravno zato tako lepo negujemo. Jasno, da nočemo alternative obstoječemu redu (v thacherjanskem stilu There Is No Alternative (TINA)) in manipulativno zaničujemo predlagani novi red, če pa se bi s spremembami vse, kar smo in delamo, spremenilo…

Vsi navedeni primeri reagiranja so doma – z večjimi ali manjšimi odstopanji, ki so odvisna od nivoja spremembe in emocionalne orientacije posameznika/skupine – malodane v vseh podjetjih/organizacijah.

Veljata najmanj dve pravili:

1.) bolj kot se sprememba nanaša na rutinski oz. operativni nivo, krajši čas je potreben za njeno implementacijo (pod pogojem, da imamo finančni veter v jadrih);

2.) bolj kot je sprememba vizionarska, strateška in/ali pogojena s kulturo ravnanja/delovanja, daljše je obdobje spreminjanja in več naporov je potrebnih za njeno uveljavitev (in ni ga denarja, ki bi nam pomagal).

 

Klasičen Lewinov pogled na spreminjanje pa se prične z zaporedjem:

  1. odmrznitev (ekvilibrij)
  2. spreminjanje (disekvilibrij, tranzicija)
  3. zamrznitev (»novi« ekvilibrij).

 

Tako kot vsak model tudi ta deluje samo na papirju. V praksi nosi igra spreminjanja v podjetju naslov (če citiram mojega prijatelja): »Večni boj proti entropiji in inerciji!«

Guruji, kot je npr. Kanterjeva, pri upravljanju sprememb svetujejo, da naj managerji:

  • stalno analizirajo organizacijo (in njeno potrebo po spremembi);
  • ustvarjajo/krepijo skupno vizijo in skupno usmeritev;
  • se vedno »ločujejo« od tiste preteklosti, ki podjetju ne koristi (op.p.);
  • ustvarjajo občutek nujnosti (sense of urgency);
  • podpirajo močno vlogo voditeljev;
  • usklajujejo interno politično podporo;
  • izdelajo načrt implementacije;
  • razvijajo podporne sisteme;
  • intenzivno komunicirajo z ljudmi, jih vključujejo v proces spreminjanja in so pri tem vedno  iskreni;
  • uveljavljajo in institucionalizirajo spremembe.

 

Seveda je vse to res. A zgodba je v vsakem podjetju drugačna in kar deluje v enem, ne bo nikoli delovalo v drugi organizaciji etc.

Včasih je potrebno s spremembo pohiteti; včasih pa se sprememba zgodi, ne da bi jo kdo zaznal. Ni pomembno zgolj to, ali je spreminjanje hitro ali počasno, pomembo je, da večina sprememb nosi odlične rezultate in da sodelavci verjamejo vanje. Konec koncev niti ni potrebno, da vanje verjamejo; samo da ne nudijo odpora in ovirajo procesov tam, kjer je najmanj potrebno.

In kaj je recept za spreminjanje in spomladansko čiščenje? Z namenom, da se izognem maniri Aleksa Štakula, ki je končeval vsak svoj gospodarski komentar z retoričnimi vprašanji, lahko zgolj zaključim, da je pravzaprav vsak dan v letu lahko pravi čas za pričetek spomladanskega čiščenja, če dejansko lahko koristi podjetju. Najbolje pri spreminjanju je, da če ne poskusimo, smo naredili napako ter da dokler ne poskusimo in v proceduri vztrajamo, ne bomo nikoli vedeli, ali deluje.

 

Dobran Juričan  

Partner in svetovalec

Energos d.o.o.

Dobran.jurican@energos-svetovanje.si