Kompetence uspešnih voditeljev

Živimo v družbi znanja, v družbi, kjer so uspešne tiste organizacije oz. skupnosti, kjer velja paradigma: »Vsi mislimo, vsi delamo«. In kjer ključni kadri ustvarjajo (glede na različne mednarodne raziskave) tri do šestkrat večjo dodano vrednost od ostalih zaposlenih. Področje upravljanja in razvoja ključnih kadrov je zato za vsako organizacijo strateškega pomena in se ga je potrebno lotiti sistematično in vanj vključiti čim širši krog menedžmenta. Stimulacija tega kapitala v podjetjih oz. razvoj ogromnih, a pogosto še zelo neizkoriščenih potencialov zaposlenih pa je/bo v veliki meri odvisen od njihovih neposrednih vodij. Ali znajo (bodo znali) ustvariti tako okolje / razmere v podjetju, kjer se posamezni zaposleni (t.i. knowledge worker – delavec znanja) dobro počuti, je pripaden, željan maksimalno izkoristiti svoje znanje, izkušnje in veščine, motiviran za nove izzive in dobro pripravljen na spremembe?

Zato naj bi uspešni sodobni voditelji skrbeli za ustvarjanje takega delovnega okolja, ki bo spodbujalo ustvarjalne dosežke, inovativnost, izvirnost idej, pripadnost in timsko sodelovanje.  Če organizacije želijo razvijati takšno ustvarjalno kulturo, kjer ključni kadri prispevajo in soustvarjajo dobre poslovne prakse pa bomo v Sloveniji  morali nadgraditi vodstvene stile naših vodij, ki so še vedno preveč usmerjeni v delovne naloge, namesto da bi uporabljali bolj participativne in k ljudem usmerjene stile vodenja. S tem v zvezi bodo podjetja v prihodnje morala nameniti še bistveno večjo pozornost sistematičnemu ukvarjanju z razvojem vodij oz. njihovih kompetenc za uspešno vodenje.

Sodoben uspešen vodja je človek z visoko integriteto, poseduje karizmo z jasno vizijo, je zgled sodelavcem in drži dano besedo, je promotor sprememb v podjetju in zna navdušiti zaposlene za akcijo oz. jih zainteresirati za določeno delovno aktivnost, ki bo pripeljala do skupnih ciljev. Lahko bi rekli tudi da do pravih vodij ni težko priti, oni so vedno na voljo svojim ljudem in izkazujejo skrb za njih (sodelavci jim zaupajo).

Zelo všeč mi je naslednja primerjava iz živalskega sveta – prof. Velimir Srića (s kalifornijske univerze UCLA, ZDA) ga primerja z delfinom – je hiter in dinamičen, proaktiven in prilagodljiv, predvsem pa močan zagovornik timskega dela, vedno pripravljen pomagati in razvijati potenciale članov svojega tima. Sam ponavadi dobrega vodjo primerjam z dirigentom ali športnim trenerjem – ni najpomembneje, da je vodja posameznik, ki bi bil strokovno najboljši v ekipi – zanj je torej ključno, da zna povezati ekipo posameznikov z različnimi znanji, izkušnjami in talenti v tim, ki bo skupaj predstavljal bistveno več kot vsoto posameznikov – uspešen vodja zna torej prepoznati in stimulirati dobre strani svojih članov tima in nevtralizirati njihove slabosti oz. zna prebuditi in razviti njihove potenciale. Dober vodja torej išče sodelavce, ki so boljši od njega, drugorazredni pa se obkrožijo s tretjerazrednimi.

Dober voditelj zna uravnotežiti vlogo šefa, posrednika in trenerja oz. coacha, ki omogoča ekipi več svobode in avtonomije, hkrati pa jih osredotoča na cilje. Z drugimi besedami, fokus ni na voditelju – temveč na timu. Pri tem pa je seveda ključnega, če ne kar odločilnega pomena dobro razvita čustvena inteligentnost vodje. Govorimo torej o njegovih razvitih kompetencah samoodgovornosti in sposobnosti samomotiviranja, sposobnosti obvladovanja lastnih čustev in zmožnosti vživljanja v druge (empatija), kot tudi o razvitih veščinah za vzpostavljanje dobrih medosebnih odnosov.

Predvsem pa se mora vsak vodja zavedati, da je edino resnično merilo uspešnega voditeljstva vpliv – nič več in nič manj. Kdor nima vpliva oz. ga ni sposoben ustvariti – ta ne bo mogel nikoli voditi drugih. Kot navaja Adizes, je vodstvena uspešnost rezultat presekov med avtoritativnostjo, močjo in vplivnostjo. Pri tem avtoritativnost v času pada (linearno), sprva velika moč je tudi podvržena padanju. Vplivnost pa s časom narašča in lahko najbolj vpliva na povečevanje učinkovitosti v organizaciji. Vodja lahko vplivnost doseže predvsem z ravnanjem (strokovno znanje o delu, ki ga opravlja), z odgovornostjo in z avtoriteto (pristojnost odločanja, pri čemer lahko reče da ali ne) ter z močjo (to uporabi le občasno, sicer nima učinka) in s svojo osebno integriteto, kar pa je po mojem mnenju eden od večjih izzivov za slovenske voditelje.

Vprašanje za konec: kako menite, da vas v vlogi vodje vidijo vaši zaposleni? Bi si vi želeli imeti takega vodjo, kot ste vi?

 

Janez Žezlina

janez.zezlina@energos-svetovanje.si

 

Viri:

  • Bennis, Warren. 2009. On Becoming the Leader. New York: Basic Books.
  • Brečko, Daniela in Janez Žezlina. 2010. Raziskava: Upravljanje in razvoj ključnih kadrov v slovenskih organizacijah. Ljubljana: Planet GV in Energos.
  • Hay Groups Leadership 2030 report
  • Ulrich, Dave in Norman Smallwood. 2011. Personal Leader Brand. Leadership Excellence. Provo: Executive Excellence Publishing.