Po mnenju mnogih avtorjev ni nobenega razloga, da bi se vrhovni management sprijaznil z univerzalnim izgovorom sodelavcev, da trenutno že dosegajo tako rekoč vse, kar je mogoče doseči – ali pa – da dejavniki zunaj njihovega nadzora (npr. poslovna politika, pomanjkanje tehnologije, potrebnih znanj in osebja) blokirajo pospešeno izboljševanje učinkovitosti.
Namesto tega morajo managerji spoznati, da vedno obstaja obilo še premalo izkoriščenih sposobnosti/zmožnosti (core competence) in potratnih (angle. waste) dejavnosti v organizaciji, kar managerje osvobodi do te mere, da lahko kadarkoli – po tehtnem premisleku zunaj okvirov – prevedejo potenciale v rezultate in da se lahko izognejo zagati (cul-de-sack) popravljanja in reformiranja organizacije z namenom predpriprave za prihodnji napredek (cf. Schaffer in Thomson v Buchanan in Huczynski, 1997: 246-247). Zato slednja avtorja svetujeta, kako naj management prične s programi (t.i. kaskadnega prenosa izkušenj[1]; op. avt.), ki jih bodo vodili rezultati (results-driven programms):
1.) uprava od vsakega vodje enote zahteva testiranje managerskih, procesnih ali tehničnih inovacij, poleg tega mu naroči, naj določi in doseže nekaj ambicioznih kratkoročnih ciljev (za večjo učinkovitost);
2.) uprava redno (»agilno«):
- evaluira napredek,
- osvoji bistvena spoznanja (kaj deluje in kaj ne) in
- reformulira strategijo najmanj glede naslednjih vprašanj:
- kako hitro projektni timi dosežejo koristi,
- kakšno vrsto podpore potrebujejo,
- katere spremembe v metodah dela lahko hitro implementirajo,
- s katerimi ovirami se morajo ukvarjati na višjih ravneh organizacije;
3.) uprava institucionalizira/uveljavlja spremembe, ki delujejo (preostale zanemari);
4.) uprava kreira kontekst in identificira osrednje poslovne izzive (ibid.).
V nobeni organizaciji ni enote, kjer management ne bi mogel začeti s programom sprememb z obstoječimi viri in bi ne bil pri tem uspešen. Pri tem morajo tako managerji kot zaposleni razviti zaupanje v svojo sposobnost za opravljanje nalog in spreminjanje zastarelih praks, kar vrhovni management doseže prek:
- uveljavljanja strateških direktiv za poslovanje in njihovim doslednim prenosom na operativo raven ter
- stalnim navduševanjem sodelavcev nad vizijo na področju vodenja kontinuiranega izboljševanja učinkovitosti.
Kreativna vizija lahko v tem kontekstu služi kot vir za inspiracijo in motivacijo managerjev ter zaposlenih, ki so neposredno sodelovali pri spremembah. Ne oziraje se na domislenost vizije velja, da če hočemo, da vizija pospešuje napredek, jo morajo managerji vsakodnevno prevajati v merljiva, nedvoumna in uresničljiva pričakovanja na vsaki nalogi, projektu. Pri tem pomagajo jasno oz. razumljivo postavljeni kazalniki (KPI) in s tem povezano nagrajevanje.
Uresničevanje tega pristopa, ki temelji na prepričanju, da bodo zaposleni zaradi težnje vodstva po večji učinkovitosti brez oklevanja sprejeli in se ravnali po novih zahtevah, bo zgolj črka na papirju, če ga ne bo podpiralo celovito upoštevanje kulturnega konteksta in iskanje konsenza. Za kaj takega je potrebna uvedba metod, kot so npr.:
- delegiranje pooblastil (opolnomočenje),
- »etika svobodnega komunikativnega delovanja« (Habermas) v praksi,
- uvajanje projektne in/ali procesne mislenosti in organiziranosti (timskega dela za iskanje področij, kjer so možne izboljšave) itd.
Ker vsako spreminjanje spremljajo posebni dejavniki, saj zaposleni ne razmišljajo tako racionalno in podjetniško, kot razmišlja njihovo vodstvo (npr. lahko se zgodi, da tisti, ki imajo konkretne predloge za izboljšave le-teh ne želijo posredovati managerjem, ker bi izboljšava vplivala na zmanjšanje števila njihovih sodelavcev), morajo managerji zaradi navedenega razloga in mnogih drugih vsakodnevno potrjevati zaupanje zaposlenih v podjetje in vase ter povečevati svojo kredibilnost, ne da bi se okoriščali z manipuliranjem, pri čemer se morajo dosledno izogibati vsem makiavelističnim poskusom demotiviranja in demoraliziranja sodelavcev.
Kajti vodstvo lahko izjemno hitro demoralizira svoje zaposlene na več načinov, kot jih zna motivirati. Načini »demoraliziranja« so najmanj:
- preobremenjenost ključnih ljudi z delom,
- nezadostna plača ključnih in ostalih zaposlenih,
- izguba povezanosti med oddelki (t.i. »vrtičkarstvo«),
- spodbujanje konfliktov (le-ti najedajo skupno dobro preteklost);
- nepravičnost (spodkopava se zaupanje v vodstvo, cinizem, odtujenost, izguba entuziazma za poslanstvo organizacije),
- spopad vrednot (doneče deklaracije demantira praksa),
- pomanjkanje avtonomije (vmešavanje nadrejenih ustvarja nezadovoljstvo, kadar zaposleni sami vidijo način za boljše opravljanje dela – tako se zmanjšujejo njihova odgovornost, fleksibilnost in inovativnost, organizacija pa jim pošilja sporočilo, da ne spoštuje njihove presoje in sposobnosti) (cf. Larson in LaFast v Raos, 2002: 180).
Uspešno spreminjanje organizacije, ki jo vodijo rezultati, zahteva od vodstva več kreativnosti, inovativnosti, pogovorov, dela, spremljanja in ostalih nujnih vložkov ter vsakič boljše delovanje, izboljševanje svojega načina dela. Pri čemer je linija med motiviranjem in demoraliziranjem, potrpežljivostjo in nedoslednostjo, spodbujanjem in zaviranjem precej tanka.
Dobran Juričan
Partner in svetovalec
Energos d.o.o.
dobran.jurican@energos-svetovanje.si
[1] Izboljšava, ki jo usmerjajo rezultati, je namreč empirični proces, v katerem se izkušnje iz vsake predhodne faze prenašajo kot podatki v naslednjo (glej Buchanan in Huczynski, 1997: 246-247).
