Z USPOSABLJANJEM ZAPOSLENIH DO VEČJE KONKURENČNOSTI ORGANIZACIJ

 

Priporočila za sistematično in načrtno usposabljanje ter izobraževanje za okrepitev intelektualnega kapitala

Vaša sposobnost, da delujete na podlagi domišljije, bo odločilna za vaše uspešno delovanje v prihodnosti in za višji standard življenja v vaši državi. Zato bodo šole, države, organizacije, ki bodo opolnomočile, negovale in stimulirale ljudi, da razvijajo in uporabljajo domišljijo in kreativnost v njihovem življenju, resnični zmagovalci v bitki za večjo konkurenčnost.

Thomas L. Friedman

 

Kompetence zmagovalnih organizacij

Če želijo organizacije preživeti v sedanjem stalno spreminjajočem se okolju (zlasti v obdobju recesije) bodo morale uporabljati povsem nove pristope upravljanja in vodenja –po mnenju profesorja CK Prahalada (Prahalad in Ramaswamy, 2004) bodo morale združevati dva, na prvi pogled, nasprotna koncepta: jasen strateški pogled v prihodnost in dolgoročno razmišljanje ter operativno odličnost in odpornost. To pomeni, da ne bodo smele več uporabljati pristopov počakaj in nato odreagiraj ter začuti in nato odgovori, temveč bo za njih edini uporaben pristop predvidevaj in ustvari (skladno s slovito Druckerjevo krilatico: Najboljši način napovedovanja prihodnosti je, da jo ustvarimo.). Zato je za zmagovalno organizacijo prihodnosti ključno, da zna razvijati dve pomembni strateški konkurenčni sposobnosti (op. p. kompetenci) – (Štempihar in Bračun, 2010): senzibilnost (sposobnost hitrega zaznavanja, razumevanja in soustvarjanja sprememb v njenem okolju) ter fleksibilnost (sposobnost hitrega notranjega prestrukturiranja za izvedbo potrebnih sprememb, ki jih zahteva trg oziroma jih organizacija kreira na svojem trgu).

 Slika 1: Matrika strateško konkurenčnih sposobnosti organizacije

 

Vir: Štempihar in Bračun (2010).

 

Spremenjeni dejavniki konkurenčnosti

Najpomembnejši in najizvirnejši prispevek, ki ga je management dal v 20. stol. je 50-kratno povečanje produktivnosti proizvodnega delavca. Prispevek, ki ga mora dati v 21. stol., pa je, da podobno poveča produktivnost umskega dela oziroma umskega delavca.

V manj kot desetletju bodo po raziskavi Boston Consulting Group in Evropskega združenja za kadrovski management (Strack idr., 2009) zaposleni postali najbolj redek vir od vseh poslovnih virov v podjetju. To za organizacije pomeni, da se morajo že sedaj začeti strateško in sistematično ukvarjati z upravljanjem potenciala in talentov zaposlenih.

Zgodovinsko gledano se je relativni pomen dejavnikov konkurenčnosti spreminjal hkrati s spreminjanjem pomena ekonomskih sektorjev v gospodarstvu. V 80. letih je postala tehnologija, če vse skupaj poenostavimo, poglaviten dejavnik konkurenčnosti. V 90. letih to ni le tehnologija, opredmetena v strojih, temveč vse bolj tudi način njene uporabe, torej znanje in informacije. Danes, ob poplavi informacij in enostavnem dostopu do njih, postajajo velika prednost sposobnost hitre selekcije informacij ter z mreženjem védenje, kdo in kje razpolaga z njimi, in sposobnost njihove hitre pretvorbe v uporabo.

Proti koncu 20. stol. in v začetku 21. stol. prevzema neoprijemljivi ali intelektualni kapital glavno vlogo pri zagotavljanju konkurenčnosti držav in organizacij ter zagotavlja že več kot 80 odstotkov bogastva v razvitem svetu. V osnovi pomeni vrednost inovacij (patenti, blagovne znamke, avtorske pravice …), organizacijsko prakso (mreženje) in človeški kapital (znanje, ideje, veščine ali kreativni potencial posameznika). Velik del tega kapitala je tudi skrito znanje, ki je v organizacijah še vedno pogosto neizrabljeno. Če hočemo torej povečati konkurenčnost, je treba s sistematičnim in načrtnim usposabljanjem ter izobraževanjem okrepiti intelektualni kapital, edini nefiksni kapital, ki se lahko stalno povečuje.

Stimulacija tega kapitala v organizaciji oziroma razvoj velikanskih, pogosto še zelo neizrabljenih potencialov zaposlenih pa je/bo večinoma odvisen od njihovih neposrednih vodij. Ali znajo (bodo znali) ustvariti okolje/razmere v organizaciji, da se zaposleni dobro počuti, je pripaden, željan maksimalno izrabiti svoje znanje, izkušnje in veščine, motiviran za nove izzive in dobro pripravljen na spremembe? Vodje na vseh ravneh seveda udejanjajo cilje organizacije v prakso – govorimo o tako imenovanih nosilcih oziroma agentih sprememb, odločilnih za prenos kulture in sprememb v organizaciji. V zvezi s tem bodo morale organizacije, ki želijo zmagati v hiperkonkurenčni tekmi, nameniti bistveno večjo pozornost sistematičnemu ukvarjanju z razvojem vodij oziroma njihovih kompetenc za prepoznavanje, vodenje in motivacijo, razvoj in zadržanje talentiranih posameznikov.

Konkurenčnost držav in kje je Slovenija

Konkurenčnost pomeni sposobnost države proizvajati blago in storitve, ki jih lahko prodaja na svetovnem trgu, njeni državljani pa imajo vse višji standard na trajnih osnovah (Svetličič, 2006). Izobraževanje zaposlenih (formalno in neformalno) je pri tem eden ključnih 12 stebrov zagotavljanja konkurenčnosti držav (World Economic Forum in njegova lestvica konkurenčnosti držav).

Slovenija je na splošno gledano v letu 2011/2012 na tej lestvici šele na 57. mestu, malo pred Črno goro in Iranom (še leta 2010/2011 smo bili na 45. mestu). Precej bolje se odrežemo v okviru posameznega stebra visokega izobraževanja in usposabljanja (op.p. Higher education and training), kjer smo na 21. mestu in kjer se poleg formalnega usposabljanja presoja tudi usposabljanje na delovnem mestu (od klasičnih delavnic do stalnega usposabljanja on the job). To je tudi naš najvišje uvrščeni kazalec (najslabše, na 102. mestu, smo na področju učinkovitosti trga delovne sile).

 

Slika 2: Dvanajst (12) stebrov konkurenčnosti in Slovenija

 

Vir: WEF (2011).

Vendar stanje tudi na področju tega stebra ni rožnato, saj se kar dva kazalca, povezana z njim, pojavljata tudi na grafu najbolj problematičnih dejavnikov z vidika poslovanja z določeno državo (slika 3) – gre za dokaj slabo razvito delovno etiko delovne sile (ocena 5,0[1]) in neustrezno usposobljeno delovno silo (ocena 4,2).

Če si natančneje ogledamo še posamezne elemente, ki sestavljajo 5. steber konkurenčnosti (visoko izobraževanje in usposabljanje), lahko vidimo, da smo se odlično odrezali na področju vključenosti v terciarno izobraževanje (na 4. mestu od 142 držav), zelo dobro na področju kakovosti matematičnih in tehničnih znanosti (17. mesto) in dostopa do interneta v šolah (25. mesto), slabše pa glede vključenosti v sekundarno izobraževanje (39. mesto) in dosegljivosti raziskovalnih storitev ter storitev različnih vrst usposabljanja (40. mesto). 

Slika 3: Najbolj problematični dejavniki z vidika poslovanja z državo


Vir: WEF (2011).

Na področju kakovosti managerskih šol (54. mesto) in izobraževalnega sistema (63. mesto) smo slabši od naše splošne uvrstitve, najslabše pa nam kaže na področju obsega usposabljanja na delovnem mestu, kjer smo na 83. mestu, celo za Marokom, Perujem, Zimbabvejem, Gano in Romunijo. To nam vsekakor ne more biti v ponos.

Slovenija in ekonomska kompleksnost

Se pa Slovenija bistveno bolje odreže na področju ekonomske kompleksnosti, ki jo meri  Harvard Kennedy School in kjer smo se v letu 2007 uvrstili na zelo visoko 10. mesto, pred Francijo, Južno Korejo in ZDA. Ta novi kazalec naj bi celo bistveno bolje dolgoročno napovedoval konkurenčnost države kot splošno znani kazalec WEF.

Po tem kazalcu je konkurenčnost države odvisna od količine produktivnega znanja, ki ga imajo prebivalci in organizacije in ki se izraža z različnostjo in kompleksnostjo izdelkov ter storitev, ki jih država izvaža. Kratkoročno so države, ki imajo veliko naravnih virov, lahko bogate tudi brez produktivnega znanja, saj prihajajo do globalnega znanja z uvozom. Dolgoročno pa naravni viri usahnejo in je prihodek države prej ali slej odvisen od njenega produktivnega znanja.

Glede na omenjeni uvrstitvi Slovenije na mednarodnem zemljevidu konkurenčnosti lahko sklenemo, da ima potenciale za uspešen prihodnji razvoj, je pa pri tem ključno vprašanje, ali jih bomo znali izrabiti. Predvsem pa se moramo vprašati, ali naša država, njena podjetja in organizacije postajajo magnet za domače in tuje talente/strokovnjake ali pa je čutiti ravno nasproten – negativen trend.

 

Konkurenčnost organizacij

Konkurenčnost držav je povezana s konkurenčnostjo organizacij, ki delujejo v njih in na katero pomembno vpliva tudi sistematično in ciljno usposabljanje zaposlenih. Pri tem ima HRM funkcija gonilno vlogo pri razvoju kulture zmagovitih sinergij v organizaciji, ki se kaže v bolj učeči se in inovativni kulturi organizacije.

Organizacija ima na voljo dve strategiji krepitve konkurenčnosti (Porter, 1990):
1. cenovno (strategijo zniževanja stroškov) in

2. diferenciacijsko (ustvarjalno strategijo – usmerjanje v oblikovanje novih izdelkov in storitev, katerih cene so višje od znanih izdelkov in ki pomenijo višje plače/stroške dela  ustvarjalnejših proizvajalcev).

 Ker je Slovenija po merilih EU razvita država z razmeroma visokim BDP na prebivalca in zato visokimi stroški dela, je zanjo edina možna strategija krepitev ustvarjalnosti in inovativnosti.

 

Model razlikovalnih kompetenc in vzvodi konkurenčnosti

V junijski številki revije HRM smo v prispevku Spodbujajmo inovativnost zaposlenih za zagotovitev trajne konkurenčne prednosti podjetja prikazali dve osnovni konkurenčni sposobnosti organizacij (senzibilnost, fleksibilnost) in model razlikovalnih kompetenc, s katerim lahko krepimo ti dve sposobnosti. Štirje elementi modela so inovativen poslovni model, kreativne rešitve za stranke, fleksibilne organizacijske zmogljivosti in kultura zmagovitih sinergij. Slednja ni naključno postavljena v njegovo središče. Brez nje si organizacija zelo omeji možnosti za razvoj ter krepitev drugih treh elementov in s tem konkurenčne prednosti. Kultura zmagovitih sinergij temelji na (globokem človeškem) razumevanju potreb, pričakovanj, interesov zaposlenih, povezovanju in odgovornemu sodelovanju, medsebojnemu zaupanju, razvoju zavedanja soodvisnosti, timskemu delu, prenosu lastnih ciljev k skupnim ciljem, prenosu znanja, odprti komunikaciji.

Kot taka je nedvomno najbližja poslanstvu in nalogam sodobnega HRM-ja, zato bi bilo najbolj logično in pravilno, da organizacije njen razvoj zaupajo HRM-oddelkom. Ti pa si lahko pri njeni krepitvi in krepitvi drugih, s kulturo zmagovitih sinergij povezanih elementov, pomagajo z vzvodi konkurenčnosti (slika 4). Eden najpomembnejših vzvodov konkurenčnosti je namreč prav razvoj kadrov, kajti brez ustrezno usposobljenih kadrov ni možno učinkovito razvijati in uporabljati drugih vzvodov konkurenčnosti. Za HRM seveda pomen razvoja kadrov ni nič novega, je pa nov kontekst, v katerega smo ga umestili in mu s tem dali dodatni pomen ter utemeljitev za njegovo krepitev tudi s povečanim obsegom usposabljanja.

Skladno s kulturo zmagovitih sinergij bi radi poudarili, da organizacije vsaj začasno spremenijo obseg usposabljanja, katerega večinski delež nemalokrat sestavlja izobraževanje na področju prodaje, standardov kakovosti oziroma pridobivanje specialnega znanja na področju njihove dejavnosti. Vendar, kot je v svetu že dozorelo spoznanje, da so neformalno znanje ter mehke veščine nemalokrat pomembnejše od formalnega znanja in da je ekstra dodana vrednost za stranko pogosto le rezultat timskega dela, bodo tudi vodje posameznih poslovnih funkcij morali spremeniti razmerje med usposabljanjem za svoje področje in usposabljanjem, ki krepi kulturo zmagovitih sinergij, v korist slednjega.

 

Slika 4: Vpliv vzvodov konkurenčnosti na model razlikovalnih kompetenc in konkurenčne sposobnosti organizacije

Vir: Štempihar in Bračun (2010).

 

Kaj bi morale storiti naše organizacije

Naše organizacije naj ne računajo preveč in čakajo na državo, raje naj se zanesejo na lastne sile in naj predvsem razvijajo svoje sposobnosti. Pri tem mislimo na zaposlene, še bolj pa na HRM funkcijo, ki naj bi po njeni sodobni vlogi bolj vplivala na strateški razvoj organizacije. K temu lahko dodamo usmerjeno krepitev kompetentnosti človeškega kapitala za večjo konkurenčnost organizacij, ki bo nato posredno vplivala tudi na konkurenčnost države.

Pri tem jim lahko pomagajo ta priporočila:

  • Negujmo kulturo zmagovitih sinergij: za uspešno implementacijo najboljše prakse na področju sistematičnega razvoja in krepitve intelektualnega kapitala v organizacijah je ključna sprememba organizacijske kulture, ki se kaže tudi ali predvsem v razvoju učeče se kulture v organizaciji, ki bo podpirala sistematično pridobivanje, razvoj, motiviranje in zadržanje talentov v organizaciji. To je predvsem odgovornost vodstva organizacij, pri čemer je ključna pomoč in podpora HRM-ja.
  • V zvezi s tem je treba v organizacijah sistematično razvijati vodje na vseh ravneh, ki so ključni nosilci ter prenašalci vrednot in s tem kulture v organizacijah. V povezavi s tem so veliko pomembnejše njihove voditeljske kompetence (motivacija, komunikacija, razvoj zaposlenih na podlagi coachinga in mentorstva itd.) in osebnostne kompetence (proaktivnost, samoodgovornost, kreativnost in inovativnost, timsko delo).
  • To je odgovornost HRM-ja, pri čemer je ključno, da mu vodstvo to dopusti in je pripravljeno na spremembe vodenja tudi pri sebi, če je potrebno, s ciljem zagotavljanja možnosti za razvoj kulture zmagovitih sinergij.
  • Razvijajmo kreativne rešitve za stranke v povezavi z inoviranjem poslovnih modelov in razvojem fleksibilnih organizacijskih zmogljivosti s tem, da krepimo ključne kompetence za uspeh in konkurenčnost v 21. stol.: kreativnost in inovativnost, reševanje problemov (op. p. problem solving) in kritično razmišljanje, strateško ter sistemsko razmišljanje, lateralno razmišljanje, poslovno-informacijska pismenost, internacionalizacija poslovanja, delovanje v multinacionalnih okoljih in medkulturno sporazumevanje, fleksibilnost in prilagodljivost, samoodgovornost, proaktivnost, komunikacijske veščine in delo v projektnih interdisciplinarnih ter medgeneracijskih timih. To je predvsem odgovornost vodstva podjetij in vsakega posameznega zaposlenega, pri čemer je ključna pomoč in podpora HRM-ja.
  • Treba je povečati vlaganja v izobraževanje in permanentno usposabljanje na vseh področjih pri vseh akterjih (tudi organizacijah) tako, da se bomo približali ravni vlaganja v izobraževanje razvitejših držav. Toda samo vlaganje brez sprememb v vsebini in načinih poučevanja ne more samo po sebi okrepiti konkurenčnosti. V prihodnje bo pomembnejše, meni Friedman (2006) ne to, koliko bomo naučili otroke, temveč to, kako jih bomo učili in ali jih bomo naučili spoznati, kako se je treba stalno učiti. Nedvomno lahko samo vodstvo organizacije sprejme odločitev za večje vlaganje v usposabljanje zaposlenih, vendar bo to veliko laže naredilo na podlagi jasneje definiranih rezultatov – poslovnih učinkov in koristi izobraževanja, s pomočjo KPI-jev na področju HRM-ja in s sistematičnim konceptom povezanosti usposabljanja in poslovnih potreb podjetja. K pristopom povezanosti s strategijo (recimo sistem uravnoteženih kazalnikov) lahko dodamo tudi koncept krepitve konkurenčnosti organizacij po modelu razlikovalnih kompetenc.
  • Učimo se od kupcev in strank. Organizacije zadovoljujejo potrebe svojih strank. Pametne vključujejo v razvoj svojih izdelkov in storitev ter optimizacijo poslovanja tudi svoje stranke. Socialna omrežja so le eden od virov. Drugega lahko spodbudi sodelovanje HRM-ja in recimo marketinškega ter prodajnega oddelka. Kultura zmagovitih sinergij torej ne pomeni le razvijanja notranje kulture, temveč tudi drugačne kulture – odnosa do strank, ki ne bo temeljil le na kratkoročni prodaji push. To bo neposredno vplivalo in spodbujalo razvoj kreativnih rešitev za stranke. Naj bo tudi HRM kreativen pri organiziranju drugačne vrste usposabljanja.
  • Usposabljanje naj poteka tudi v okviru partnerskih mrež (konzorcijev), pri čemer je treba poskrbeti za sistematičen prenos znanja med organizacijami (s tako imenovanimi kompetenčnimi centri za razvoj kadrov). Gre za uvajanje tako imenovanega sodobnega principa coopetition (cooperation + competition), ki pomeni sodelovanje s »konkurenti«. Seveda mora biti vodstvo organizacij pripravljeno na tako zunanje sodelovanje.
  • Okrepiti je treba vse vrste neformalnega učenja, saj organizacije vse manj cenijo formalne diplome in vse bolj dejansko znanje, kreativnost in spretnost.
  • Poudarek naj bo na razvoju internih trenerjev/mentorjev/coachev in internih praktikov, ki spodbujajo načrtnejši interni prenos znanja – s tem v zvezi je ključno vprašanje, ali organizacija ve, koliko že ve.
  • Usposabljanje naj poteka kot tako imenovani edutainment (op. p. education + entertainment = izobraževanje + zabava). To pomeni, da udeležencem z igro, metaforami, analogijami približamo izobraževalne vsebine, ki zagotavljajo daljše pomnjenje in več motivacije za učenje. Te vsebine naj pripravi HRM in posebej pozorno utemelji koristnost takih pristopov, da bodo vodstva laže razumela njihovo smiselnost.
  • Zmanjšati je treba reproduktivno in okrepiti ustvarjalno ter izkustveno učenje, naravnano na reševanje problemov.
  • Bolj ali manj enofunkcionalno znanje sedanjega izobraževalnega sistema na univerzah je treba dopolnjevati s holistično naravnanim izobraževanjem bodočih managerjev (princip zdrav duh v zdravem telesu), sposobnih obvladovanja različnih funkcij v podjetjih v tujini – za primer vzemimo podjetje Google, kjer ima vsak zaposleni možnost izobraževanja do 5000 $ na leto. Izobraževanje je ciljno in osebno, zaposlene izobražujejo s čustvi in dušo. Predvsem pa se zaposleni in podjetje zavedajo pomena vseživljenjskega izobraževanja oziroma potrebe po stalnem razvoju (Grkinič, 2008).
  • Pri načrtovanju usposabljanja sta potrebni večja inovativnost in učinkovitost glede izbire orodij in metod, saj sta ravno njihova dinamika in individualna prilagojenost posamezniku ključni, da se zaposleni čutijo pomembni, spoštovani in tudi stalno pozitivno presenečeni. To spodbuja njihovo željo po pridobivanju novega znanja.
  • S krepitvijo sodelovanja med univerzami/šolami in (ne)gospodarstvom je treba zagotavljati prilagajanje izobraževalnih profilov potrebam (ne)gospodarstva in vrsti potrebnih kompetenc.
  • Pri upravljanju intelektualnega kapitala ne smemo pozabiti, da je treba v ta proces vključiti vse generacije v organizaciji, saj ima vsaka veliko znanja, sposobnosti, potencialov in talentov – če popolnoma izrabimo, promoviramo in sistematično razvijamo prakso medgeneracijskega sodelovanja, je skupni imenovalec njihovih kompetenc in potencialov lahko velik.

 

Uresničevanje naštetih priporočil bo nedvomno prispevalo k uspešnejši in konkurenčnejši organizaciji. Njihovo število in obseg pa nedvomno zahtevata koncepte, na podlagi katerih bo lahko HRM bolj sistematično razvijal ter upravljal potrebno usposabljanje, laže spremljal in prikazal vodstvu organizacije njihove poslovne koristi ter učinke na poslovanje. To bo nedvomno krepilo položaj in kredibilnost HRM-ja v očeh managementa in drugih ključnih deležnikov v organizaciji.

 

Janez Žezlina deluje kot partner, svetovalec in trener v podjetju Energos, področja njegovega delovanja so razvoj potenciala podjetij in njihovih vodij, strateške preobrazbe podjetij in reorganizacije, upravljanje talentov in ključnih kadrov ter usmerjanje osebnostnega in poslovnega razvoja posameznikov.


Aleš Štempihar iz podjetja Askit je poslovni integrator in izobraževalec na področjih analitike poslovnih sistemov, strateškega projektnega vodenja in v zadnjem času predvsem pri razvijanju in uvajanju konceptov za spodbujanje konkurenčnosti organizacij.

 

Viri

Adizes, Ichak. 2011. V iskanju vrhunca. Ljubljana: BB svetovanje.

Bennis, Warren. 2009. On Becoming the Leader. New York: Basic Books.

Brečko, Daniela in Janez Žezlina. 2010. Raziskava: Upravljanje in razvoj ključnih kadrov v slovenskih organizacijah. Ljubljana: Planet GV in Energos.

Bregantič, Anita. 2010. Intelektualni in socialni kapital: vloga in pomen v podjetju.

Zaključna naloga visoke poslovne šole. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Buckingham, Marcus in Curt Coffman. 2004. First, break all the rules: What the Worlds Greatest Managers Do Differently. Washington: Gallup Organization.

Friedman, T., 2006. The World is Flat. 2006 Farrar, Straus and Giroux, New York.

Grkinič, Niko. 2008. Motivacija zaposlenih v podjetju Google.

Diplomsko delo. Maribor: Univerza v Mariboru – Ekonomska poslovna fakulteta.

Hamel Gary in C. K.Prahalad. 1994. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.

Hausman in Hidalgo et al. 2011. The Atlas of Economic Complexity – Mapping Paths to Prosperity.

Harvard Kennedy Schools Center for International Development (CID) in MIT Media Lab.

Porter, M. E., 1990. The Competitive Advantage of Nations. New York: The Free Press.

Porter, Michael E., Christian Ketels and Mercedes Delgado. 2007.

Global Competitiveness Report 2007–2008. The World Bank.

Prahalad, C. K. in Venkatram Ramaswamy. 2004. The future of Competition.

Boston: Harvard Business School Publishing.

Simon, Herman. 2010. Skriti zmagovalci. Ljubljana: GV Planet.

Strack, Rainer, Jean-Michel Caye, Phillip Zimmermann, Carsten von der Linden, Rudolf Thurner in Pieter Haen. 2009. Creating People Advantage. Boston: BCG in EAPM

Svetličič, Marjan. 2006. Konkurenčnost gospodarstva in investicije v izobraževanje.

Ljubljana: Center za mednarodne odnose, Fakulteta za družbene vede.

Štempihar, Aleš in Franc Bračun, 2010. Poslovni pristopi prihodnosti. Kranj: Založba Askit.

Wadhwa, Vivek. 2011. America is bleeding competitiveness. http://venturebeat.com/2011/04/28/brain-drain-or-brain-circulation-america-is-bleeding-competitiveness/.

Wadhwa, Vivek. 2011. Why Indian and Chinese entrepreneurs are leaving. http://venturebeat.com/2011/04/28/why-entrepreneurs-from-india-and-china-are-leaving-america/.

WEF. 2011. Global Competitiveness Report 2011-2012. World Economic Forum, Geneve.

 


[1] Opomba: Anketiranci so iz seznama 15 dejavnikov morali ibrati 5 najbolj problematičnih za poslovanje z njihovo državo in jih med seboj razvrstiti med 1 (najbolj problematičn dejavnik) in 5 (najmanj problematični dejavnik). Graf prikazuje njihove ponedrirane vrednosti glede na uvrstitev.