Zakaj agilnost ni metoda – temveč način razmišljanja in delovanja

1. Ko organizacija postane prepočasna za okolje

Na enem izmed strateških srečanj je direktor iskreno povedal:

“Imamo dobre ljudi, dobro strategijo in dobre produkte.
Ampak občutek imam, da se premikamo prepočasi.”

Ko smo pogledali pod površje, problem ni bil v znanju ali motivaciji.

Problem je bil sistem. Odločitve so v podjetju potovale preprosto predolgo, informacije so se tipično izgubljale med nivoji, ljudje so čakali na potrditev, napake so se skrivale, namesto analizirale. In rezultat? Organizacija je postajala počasnejša od okolja, v katerem deluje.

To je danes ena največjih nevarnosti. Ne zato, ker organizacije ne bi znale delati. Temveč zato, ker se ne znajo dovolj hitro prilagajati (ali pa dovolj hitro učiti in na novo učiti ali pa odučiti).

2. Največji mit o agilnosti

Ko slišimo besedo “agilnost”, mnogi najprej pomislimo na SCRUM, Kanban, pa na sprinte in druge agile metodologije. Vendar pa je resnica precej širša.

Agilnost ni (samo) metoda. Agilnost je predvsem kultura delovanja.

Lahko imaš vse “agile” procese na papirju … pa organizacija še vedno ni agilna. Zakaj? Ker prava agilnost ni vprašanje orodij. Temveč je veliko bolj vprašanje hitrosti učenja, hitrosti prilagajanja in hitrosti odločanja.

3. Narava: preživijo najbolj prilagodljivi

Saj poznamo tisto “čuveno od Darwina”: “V naravi ne preživijo najmočnejši, niti najpametnejši, temveč tisti, ki so najbolj prilagodljivi.”

Enako velja za organizacije.

Danes trg ne nagrajuje več samo velikosti, stabilnosti, učinkovitosti. Vedno bolj pa nagrajuje sposobnost hitrega odziva na spremembe. In ravno zato agilnost postaja ena ključnih konkurenčnih prednosti.

4. Zakaj organizacije postanejo toge

Večina organizacij ne postane počasnih čez noč. Togost se razvija postopoma in takrat, ko je v (internem) okolju vedno več pravil, vedno več kontrolnih točk, vedno več usklajevanj, pa tudi vedno manj zaupanja :(((.

Kakšen pa je potem rezultat? Žal se prepogosto zgodi, da ljudje takrat začnejo čakati (s svojimi idejami in/ali odločitvami), igrati na varno, skrivati napake, delovati po principu “samo da bo potrjeno”. In takrat organizacija izgubi nekaj ključnega – izgubi svojo sposobnost gibanja.

5. Kaj imajo skupnega agilne organizacije

Agilne organizacije niso kaotične. Ravno nasprotno. Imajo jasen namen, jasno smer, predvsem pa jasne prioritete.

Obenem pa ugotavljamo, da takšne organizacije v praksi omogočajo hitro povratno informacijo, decentralizirano odločanje, eksperimentiranje in kulturo kontinuiranega učenja.

Organizacije z visoko stopnjo agilnosti pogosto sprejemajo operativne odločitve neposredno v timih, najbližje stranki ali problemu. S tem zmanjšujejo zamude, povečujejo odgovornost in hitreje pretvarjajo informacije v akcijo.

6. Tri ključne značilnosti agilne kulture

I. Hitra povratna informacija

Agilne organizacije ne čakajo več mesecev na odziv. Pri njih informacije krožijo hitro. Pa tudi napake niso problem. Bistveno večji problem v takšnih organizacija je, če se iz napak nič ne nauči(j)(m)o.

Zato agilni timi v takšnih agilnih organizacijah pogosto preverjajo stanje, nato na tej osnovi znajo hitro prilagajati smer in odprto komunicirajo svoje prihodnje izzive.

II. Decentralizirano odločanje

Največja zavora hitrosti je, ko imamo v organizaciji prisoten takšen “mindset”: vse odločitve morajo iti skozi vrh organizacije. Agilne organizacije po drugi strani razumejo, da ravno ljudje, ki so najbližje problemu, pogosto najbolje poznajo rešitev.

To pa ne pomeni anarhije, temveč to pomeni predvsem jasne okvire + več zaupanja.

III. Kultura učenja

Agilnost ni popolnost Agilnost je sposobnost stalnega učenja in prilagajanja, na podlagi učnih izkušenj. Zato agilne organizacije ne skrivajo napak, predvsem pa tudi ne kaznujejo vsakega neuspeha in (primarno) ne iščejo krivcev. Njihov fokus je fokus na stalne izboljšave.

7. Vloga vodje: od kontrolorja do omogočevalca

Klasični vodja nadzira. Agilni vodja pa ustvarja pogoje za hitro gibanje organizacije. To pa v praksi pomenimanj mikro upravljanja, več zaupanja, več vprašanj in tudi več jasnosti.

Njegova naloga ni, da ima vse odgovore. Temveč je njegova ključna naloga, da (so)ustvarja oz. spodbuja ustvarjanje takšnega okolja, kjer zna organizacija (oz. njeni ljudje) hitreje najti odgovore sama.

8. Agilnost ni hitrost. Je odzivnost.

Velika zmota in tudi zelo pogosta je, da agilnost pomeni predvsem delati hitreje. Agilnost pomeni hitreje opaziti spremembo, hitreje razumeti vpliv in na tej osnovi tudi hitreje prilagoditi smer.

To pa je tista pomembna oz. ključna razlika med organizacijami, ki samo reagirajo in tistimi, ki (pro)aktivno soustvarjajo prihodnost.

9. Zaključek: prihodnost pripada prilagodljivim

Ko razmišljam o agilnosti bi lahko rekel, da dandanes ni več dovolj biti učinkovit, organiziran in imeti dober produkt oz. rešitev, temveč je vedno bolj pomembno vprašanje:

Kako hitro se znamo učiti in prilagajati?

Agilnost zato ni projekt. Je način razmišljanja.

In organizacije, ki bodo znale povezati fokus + ustvarjalnost + učenje + prilagodljivost >>> bodo ustvarjale največjo vrednost prihodnosti.

Refleksija

Vabim vas, da si danes odgovorite na ta vprašanja in nadgradite vaše odzive v smeri njihovih spoznanj:

• Kje v naši organizaciji izgubljamo hitrost zaradi preveč usklajevanja?
• Kako hitro dobimo iskreno povratno informacijo?
• Ali ljudje upajo sprejemati odločitve – ali čakajo na dovoljenje?
• Kdaj smo nazadnje nekaj spremenili na podlagi učenja iz prakse?
• Kaj lahko kot vodja naredim, da ustvarim več odzivnosti in manj togosti?

Prihodnost ne pripada največjim organizacijam. Pripada tistim, ki se znajo najhitreje učiti, prilagajati in povezovati ljudi okoli skupnega cilja. In ravno zato agilnost ni več konkurenčna prednost.
Postaja pogoj za preživetje.

mag. Janez Žezlina

Potencialog