Kako voditi težavne pogovore, ki gradijo zaupanje namesto odpora

“Največja napaka v komunikaciji ni, da ne poslušamo. Največja napaka je, da mislimo, da se pogovarjamo o isti stvari.”
— Charles Duhigg

Opomba:

Spodnji prispevek je nastal kot strukturirano razmišljanje ob branju knjige (in njenih modelov) Superkomunikatorji, avtorja Charles Duhigga, ki jo toplo priporočam (za hitro sintezo pa si lahko tu ogledate in prenesete infografiko, ki je povzetek ključnih idej v knjigi).

Ko dva govorita, pa se ne slišita

Vodja pokliče sodelavca na pogovor. Tema je občutljiva. V zadnjih tednih je kakovost njegovega dela opazno padla. Vodja se dobro pripravi. Zbere dejstva, pripravi primere, razmisli o možnih rešitvah. Želi biti konkreten, objektiven in učinkovit.

Pogovor pa kljub temu ne steče. Vodja govori o rezultatih. Sodelavec govori o občutku, da ga nihče ne ceni. Vodja išče rešitev. Sodelavec išče razumevanje.

Po tridesetih minutah oba odideta z občutkom, da ju druga stran ni zares slišala. Ne zato, ker bi kdo slabo poslušal. Ampak zato, ker sta bila vsak v drugem pogovoru.

Charles Duhigg v knjigi Superkomunikatorji opozarja na preprosto, a izjemno pomembno spoznanje:

Ljudje pogosto ne komuniciramo slabo. Komuniciramo v različnih vrstah pogovorov.

Prvi korak dobrega vodje zato ni odgovor. Prvi korak je razumevanje. Tega, za kakšen pogovor pravzaprav sploh gre.

Tri vrste pogovorov

Duhigg ugotavlja, da skoraj vsak pomemben pogovor poteka na treh ravneh.

1. Praktični pogovor

• Kaj bomo naredili?
• Kako rešimo problem?
• Kdo prevzame naslednji korak?

2. Čustveni pogovor

• Kako se počutim?
• Ali sem slišan?
• Kaj me skrbi?
• Ali mi je varno povedati svoje mnenje?

3. Identitetni pogovor

• Kaj ta situacija pomeni zame?
• Sem dober vodja?
• Me spoštujejo?
• Sem dovolj kompetenten?

Ko je ogrožena identiteta, ljudje pogosto nehajo poslušati argumente in začnejo braniti sebe.

Zakaj težavni pogovori pogosto propadejo?

Ker eden vodi praktični pogovor, drugi pa čustvenega. Ali pa eden govori o dejstvih, drugi pa razmišlja o tem, kaj vse to pomeni zanj kot človeka.

Ko se pogovarjamo na različnih ravneh, drug drugega težko zares slišimo.

Superkomunikatorji zato naredijo nekaj zelo preprostega. Preden začnejo iskati rešitev, se vprašajo: V kakšnem pogovoru pravzaprav sva?

Kaj o tem pravi Adam Grant?

Adam Grant v svojih raziskavah ugotavlja, da najboljši pogajalci in vplivneži ne začnejo s prepričevanjem.

Najprej poiščejo skupne točke.

Skupne izkušnje. Skupne vrednote. Skupni cilj.

Ko sogovornik začuti, da nismo na nasprotnih bregovih, temveč na isti strani problema, se bistveno poveča pripravljenost za sodelovanje.

Morda zato eno najmočnejših voditeljskih vprašanj ni: Zakaj se ne strinjaš z mano? Temveč je: V čem se pravzaprav že strinjava?

To vprašanje pogosto odpre komunikacijski kanal, še preden začnemo iskati rešitve.

Kaj se med dobrim pogovorom dogaja v naših možganih?

Današnja nevroznanost lepo pojasni, zakaj opisani pristopi delujejo. Ko pogovor postane napet, naši možgani situacijo pogosto zaznajo kot grožnjo.

Aktivira se amigdala, ki sproži hiter obrambni odziv.

Takrat ljudje:

• hitreje prekinjajo sogovornika,
• slabše poslušajo,
• težje sprejemajo argumente,
• pogosteje reagirajo impulzivno.

Daniel Kahneman bi temu rekel delovanje Sistema 1 – hitrega, intuitivnega in avtomatičnega razmišljanja. Odličen sistem za preživetje. Ne pa vedno tudi za reševanje odnosov.

Naloga dobrega vodje zato ni zmagati v razpravi.

Njegova naloga je ustvariti pogoje, da se oba sogovornika postopoma premakneta iz obrambnega odziva v premišljeno razmišljanje.

Ko se ljudje počutimo varne, slišane in spoštovane, se aktivira neokorteks, kjer nastajajo:

• logično razmišljanje,
• empatija,
• ustvarjalnost,
• presojanje,
• iskanje rešitev.

Kahneman ta način opisuje kot Sistem 2. Morda je prav to največja naloga vodje: Ne zmagati v pogovoru, ampak ustvariti pogoje, da lahko oba začneta razmišljati bolje.

Pred pogovorom: pripravite se tudi na človeka

Večina vodij se pripravi na temo. Superkomunikatorji se pripravijo tudi na človeka.

Pred pomembnim razgovorom si zastavijo pet vprašanj:

• Kaj želim doseči?
• Kako bom začel?
• Katere ovire pričakujem?
• Kako bom reagiral, če pogovor postane napet?
• Zakaj je ta pogovor pomemben za oba?

Priprava ni znak togosti. Je znak spoštovanja.

Na začetku pogovora ustvarite prostor za dialog

Prvih nekaj minut zelo pogosto določi kakovost celotnega pogovora.

Dobri vodje zato:

• jasno povedo namen,
• ustvarijo psihološko varnost,
• povabijo sogovornika k sodelovanju,
• dovolijo vprašanja,
• sprejmejo tudi nekaj začetnega nelagodja.

Pomembno je razumeti: Nelagodje ni znak slabega pogovora. Pogosto je znak pomembnega pogovora.

Med pogovorom gradite mostove

Charles Duhigg priporoča naslednje štiri preproste, a tako zelo učinkovite (komunikacijske) pristope.

1. Odkrijte identitete.

Vprašajte: “Kaj ti ta situacija pomeni?”

2. Poiščite podobnosti.

Skupne izkušnje ustvarjajo zaupanje.

3. Ustvarite občutek “mi”.

Namesto: “To je tvoj problem.”, recite: “Kako lahko to rešiva skupaj?”

4. Poskrbite za (ustrezno) okolje.

Mirno okolje, brez motenj in s polno prisotnostjo pogosto naredi bistveno več (pozitivnega učinka) kot najboljši argumenti.

Asertivnost pomeni spoštljivo jasnost

Veliko ljudi asertivnost razume kot odločnost. V resnici pomeni nekaj precej bolj zahtevnega.

Biti hkrati jasen in spoštljiv.

Namesto, da sogovornika vprašate: “Zakaj si to naredil?” – ga raje (po)vprašajte: “Kaj se je zgodilo? Rad bi razumel okoliščine.”

Namesto, da rečete: “Vedno zamujaš.” – uporabite to možnost: “V zadnjih dveh tednih sem opazil nekaj zamud. Poglejva skupaj, kaj se dogaja.”

Ko ločimo človeka od problema, ustvarimo prostor za sodelovanje.

Veliki voditelji ne vodijo z boljšimi odgovori

Charles Duhigg pravi, da superkomunikatorji nimajo vedno najboljših odgovorov. Imajo pa sposobnost ustvariti prostor, kjer ljudje želijo govoriti, poslušati in sodelovati.

To potrjujejo tudi Adam Grant, Daniel Kahneman ter raziskave s področja nevroznanosti.

Veliki voditelji najprej ustvarijo skupno izhodišče.

Nato zmanjšajo obrambne odzive. Šele potem začnejo iskati rešitve.

Morda zato največja moč sodobnega vodje ni sposobnost prepričevanja.

Temveč je sposobnost ustvarjanja pogovorov, v katerih ljudje začnejo razmišljati skupaj.

Kajti kultura organizacije ne nastaja na strateških delavnicah. Nastaja skozi kakovost pogovorov, ki jih imamo drug z drugim – vsak dan.

mag. Janez Žezlina

Potencialog

E: janez.zezlina@ecg.si

SAMOREFLEKTIVNA AKCIJA (V VEDNOST IN RAVNANJE):

🧠 Razmišljanje

Preden iščeš odgovor, ugotovi, v kakšnem pogovoru pravzaprav si.

💬 Komunikacija

Najprej poišči skupne točke, šele nato razlike.

🚀 Vedenje

Ustvari pogoje, v katerih se sogovornik premakne iz obrambnega odziva v skupno iskanje rešitev.