KAKO OD PARADIGME `ENI MISLIJO, DRUGI DELAJO` K `VSI MISLIJO, VSI DELAJO`?
1. Evropa in Amerika sta izvažali znanje na Vzhod, poleg tega pa je trend proizvodnega outsourcinga šel celo tako daleč, da so celo uveljavljena podjetja resno razmišljala, da bi na Vzhod preselila tudi svoje »laboratorije« za R&R. Pri selitvi proizvodnih kapacitet na Kitajsko in v Indijo se je precej podjetij – tudi slovenskih – opeklo, večinoma zaradi nihajoče kakovosti, transportno-logističnih zapletov, korupcije, ponaredkov in drugih primerov nelojalne konkurence.
- a. Kakšne so/bodo posledice navedenih trendov?
- b. Ali je večina evropskih podjetij dovolj pozornih na novo tržno nišo t.i. nouveau riche na Kitajskem? (P&G, IKEA, NOKIA so se npr. že uveljavili na Kitajskem)
- c. Ali je že nastopilo obdobje, ko MADE in EUROPE pomeni prestiž in avtomatsko kakovost proizvoda, v katerega je vgrajeno veliko znanja in izkušnje stoletij?
Evropa in Amerika sta Kitajcem in Indijcem pomagala priti do samozavesti, da (zopet!) zmorejo kaj več, kot biti kolonialno izkoriščani izvajalci dela po uvoženi tehnologiji. V njihovih ogromnih množicah se vsaj po zakonu velikih števil najde veliko odličnih ustvarjalnih ljudi. Zdaj menda diplomira letno na Kitajskem kakšnih osem milijonov inženirjev. Torej imajo koga postaviti v laboratorije. Ko sem pred dobrim letom predaval na poslovni šoli politehnike v Guangzhouju/Kantonu, so imeli vsi študenti prenosne računalnike, bili smo v odlično urejeni novi stavbi z vsemi pogoji za akademsko delo. Štiri ure nihče ni omenil odmora. Podobno je bilo leto prej v Pekingu in Sianu itd. Samo ena od univerz v Sianu, na kateri sem predaval, ima samo podiplomskih študentov menedžmenta preko tisoč. Samo Kitajska Akademija znanosti ima samo za svoje podiplomske študente več tisoč sob v študentskem domu. Zelo težko se je uvrstiti med njih. Je edina Akademija, kar jih poznam, ki ima Inštitut za teorijo sistemov. Ko smo tam razpravljali o strokovnih pogojih za članstvo v Mednarodni akademiji sistemskih in kibernetskih znanosti, katero zdaj ustanavljamo kot Mednarodna federacija za sistemsko raziskovanje, so se jim zdeli zlahka dosegljivi, medtem ko so jih več kje v Evropi šteli za zahtevne. Itd. Skratka, v kratkem se bo najbrž manj treba bati njihove nesolidnosti kot njihove strokovne premoči nad Evropo. Hkrati seveda raste njihov razred bogatašev in bo kmalu tudi srednji razred štel več sto milijonov možnih kupcev. Tako se utegne zgoditi, da MADE IN EUROPE sicer pomeni visoko kakovost, a ne nujno sodobnost. Evropejci se ozko zapiramo za nacionalne meje, saj brez njih politiki nimajo od česa živeti. Kitajska ima uradno 57 nacionalnosti, ne da ima evropsko toge meje; vsaj uradno jih podpira. Indija ima v vsaki od zveznih držav drug uradni lokalni jezik, pa vendarle ne razpade, hindu je drugi, ne več splošen, angleščina je tretji, omejen na intelektualce. Indija velja za redko nadnacionalno, ne nacionalno ali internacionalno, pravno tvorbo, kar EU poskuša postati (in je za to zadnji čas, če naj kaj bo na globalnem trgu). Na cestah Hajderabada je veliko ogromnih napisov Vsaka vera je prava in to smo v praksi tudi doživeli. Itd. Evropa je stara dama, ki jo nacionalizmi ubijajo stoletja in še vedno. Zaradi njih ne zmore uresničiti svojih smiselnih deklaracij o Evropi kot najbolj konkurenčni regiji sveta, temelječi na inoviranju in znanju. V Sloveniji se npr. o inoviranju in celovitem razmišljanju in obnašanju skorajda ne sme predavati niti na univerzah. Tako velika večina diplomirancev ne more niti razumeti niti obvladovati sodobne družbe, ampak zastarelo, omejeno na ozke specializacije brez širšega pogleda in med-strokovnega ustvarjalnega sodelovanja. Inženirji se npr. še vedno učijo, da je podjetnost/podjetništvo le naravni dar. Potem pa se družba kot celota čudi, da je podjetništva malo in propadanja veliko. Ozkost je slepa ulica.
2. Kaj potrebujejo slovenska podjetja, da bi postala bolj inovativna? V vsakdanji praksi velikokrat obstaja ozkogledna miselnost, da ni mogoče ničesar spremeniti. Obenem v Sloveniji obstaja okolje, ki ravno ni naklonjeno podjetniškim idejam. To kažejo primeri selitev podjetij v davčno ugodnejše dežele. Kakšne ukrepe bi potrebovali?
Najprej potrebujejo slovenska podjetja – svoje, vladno, zbornično, sindikalno, šolsko in akademsko – spoznanje, vednost, znanje in zavest, da inovacija ni zgolj tehnično-tehnološki pojem in omejena pretežno na nakup uvožene opreme ter lastne drobne izboljšave proizvodnega procesa in izdelkov/storitev. Inovacija je predvsem posodobitev navad. Velika podjetja večidel delajo zrele izdelke za zrele trge, s katerimi ni veliko novih možnosti. Treh hladilnikov na družino ni treba, tudi treh televizorjev ne, za tri avte na družino na cestah ni prostora, razen tega v avtu zapravljaš čas za vožnjo, na vlaku pa bereš in dremaš ter ne zapraviš nič časa. Manjših podjetij je 99 odstotkov, samo 10 odstotkov od njih ima ambicijo rasti. 80 odstotkov jih zaradi svoje velikosti dela specializirane polizdelke za druge, seveda (statistično) za izvoz. Poleg tega je ekonomska teorija spregledala, da neo-liberalizem prisega navzven na svobodni trg, v praksi pa podpira monopole in s tem uničuje trg podobno kot državni kapitalizem ali socializem dosedanje prakse; vsi režimi so bili in so pod vplivom prevlade ozkih, enostranskih lobijev namesto truda za čim večjo celovitost. Desetletja konkuriranja s popolno kakovostjo in staranja prebivalstva so okrepila izobilje, ki je krasno ta hip in slepa ulica hkrati, saj ubija ambicioznost delati; ljudje pač imajo, kar štejejo za potrebno. Mikata jih življenje po lastni izbiri namesto na ukaz in v vlogi orodja šefov, ki se za njihovo dobro počutje slabo brigajo, in prosti čas, zato upokojitev. Podjetni ljudje gredo takim ljudem na živce, razen če so športniki, ki ti dajejo kot navijaču občutek uspeha, ne da garaš. Kult in kultura ustvarjalnosti namesto lenobe je pot iz sedanje slepe ulice izobilja. 85 odstotkov prebivalcev sveta živi z manj kot šest dolarji dnevno, zelo malo prebivalcev Slovenije je med njimi, saj to pomeni manj od 120 evrov mesečno. Radi bi imeli več, ne da bi ustvarjali več. Zastarela navada mnogih šefov in lastnikov, da se štejejo za nezmotljive namesto sposobne prisluhniti, uničuje ustvarjalnost ljudi znotraj organizacij in jo seli v prosti čas. Tega pa je premalo, ker vplivni ne upoštevajo, da tehnološki razvoj uničuje delovna mesta in torej zahteva skrajšanje delovnega časa, nevladne organizacije pa nudijo ogromno vsebin za ustvarjalen prosti čas. Družbena odgovornost bi take probleme razrešila, brž ko bi dojeli, da ne pomeni dobrodelnosti, ki stane in se krije z marketingom, ampak poštenost brez zlorabe v odnosih do sodelavcev, poslovnih in drugih partnerjev, širše družbe in naravnih pogojev za obstoj človeštva sedanje civilizacije; vse to pa ne stane nič, ampak je donosno, ker preprečuje stroške za stavke, bolezni, terorizem, obnovo narave, poslovne napake ipd. Prvi korak bi bil v tem, da vladni organi gredo skozi usposabljanje za inoviranje in ustvarjalno sodelovanje ter ga prakticirajo – glede lastnih delovnih procesov – vzorno, potem pa sprejmejo med dobavitelje celotnega javnega sektorja samo tiste, ki zmorejo dokazati, da so najbolj inovativni, družbeno odgovorni in poslovno odlični izmed vseh konkurentov, ne samo najcenejši, četudi v škodo kakovosti. Med dobavitelje pa spadajo vsi od toaletnega papirja do znanstvenih dosežkov za Nobelove nagrade. Sindikati pa morajo nehati zagovarjati lumpenproletarske navade in zopet postati zagovorniki celovitega inoviranja kot pred osamosvojitvijo Slovenije. Zbornica je tudi bolj ozkih pogledov kot ne, vsaj do inoviranja se obnaša bolj enostransko kot celovito, z zoževanjem na tehnično-tehnološki del brez inoviranja navad menedžerjev in drugih. Državni organi so v teh pogledih še slabši vzorniki. Na literaturo in objavljene predloge, kako izboljšati sebe in druge menedžmentsko, ne le z makro ekonomskimi ukrepi neo-liberalnega tipa, se požvižgajo vsi. Lastne stare navade so svete, bi rekla upravičeno Hribarja. Žal.
3. V vaših prispevkih sem zasledil razmišljanje o inoviranju inovacijskega managementa in generalnega managementa. Kaj morajo slovenski managerji in tudi podjetniki spremeniti, izboljšati, izpopolniti, predrugačiti, da bodo njihova podjetja postala bolj inovativna, sistem manageriranja bolj učinkovit, vodenje bolj uspešno, organizacijska kultura bolj inovacijska? Zdi se, da imamo industrijske vrednote, kjer nekaj šteje le trdo delo, ne pa pametnejše funkcioniranje.
Stil menedžmenta eni mislijo, drugi delajo je, pravi literatura, nastal v časih gradnje egiptovskih piramid, da bi maloštevilni strokovnjaki lahko hitro dali strokovna navodila številnim sodelavcem, specializiranim za delna opravila. V ozadju je zaupanje v njihovo strokovnost. Žal je iz takega stila menedžmenta nastala zloraba, imenovana oblast s pravico ukazovati in imeti posebne privilegije. Zoper slednje je nastala meščanska družba, kapitalizem namesto fevdalizma in sužnje-lastništva. O današnjem zahodnem kapitalizmu resni analitiki pravijo, da je protiustaven fevdalni kapitalizem namesto tržni. Ni popolne osebne odgovornosti lastnikov, popolne preglednosti poslovanja in trgov brez monopolnih in podobnih zlorab; ni torej skladen s teorijo liberalizma Adama Smitha. Neoliberalizem mu nasprotuje, zlasti v pogledu upoštevanja soodvisnosti in etike soodvisnosti namesto ozke etike neodvisnosti in odvisnosti, ki ima veliko dražje posledice. Sodelovalno vodenje, v katerem vodje upoštevajo, da so tudi njihovi sodelavci strokovnjaki za nekaj, za kar oni sami niso, je dosti učinkovitejše od ukazovalnega. To je sodobna oblika menedžmenta. Inovacijske nagrade ne smejo biti omejene, ampak zajemati dokaj visok odstotek inovacijske koristi, delno za avtorje in soavtorje, delno tudi za ljudi okrog njih, vključno s šefi. Hkrati pa mora šef, če zapravi npr. 30% trga, izgubiti 30% svoje plače. In tako dalje. Za podrobnosti ni prostora.
4. V vaši knjigi Inovacijski management, ki sem jo nekajkrat – vsakič z največjim užitkom – prebral, ste zapisali, da je potreben premik od paradigme `eni mislijo, drugi delajo` k `vsi mislijo, vsi delajo`. Kako daleč oz. blizu smo temu premiku? Kako se kaizen obnese v Sloveniji?
Hvala za oceno knjige. Žalostno ponosni smo lahko njeni avtorji, da je po 16 letih še vedno sodobna. Premik od paradigme eni mislijo, drugi delajo k paradigmi vsi mislimo, vsi delamo je inovacija navad ukazovalno usmerjenih šefov in podrejenih, željnih življenja brez prevzemanja odgovornosti. Za ZDA so raziskovalci odkrili, da je izraba zmožnosti podrejenih pri samo 23%. Ni razloga, da bi pri nas bilo bolje, dokler je stil vodenja enak, saj povzroča enak odziv – privzemanje poslednje pravice, ki jo podrejeni še imajo, kar je pravica do neodgovornosti. Tako sem zapisal že v jugoslovanskih časih in zdaj je kvečjemu še slabše razen v uspešnih organizacijah, kot je Trimo Trebnje. V njih se je v največji meri zgodil drugi del naslova omenjene knjige – Inovacija menedžmenta. Prav neverjetno je, kako mnogo je menedžerjev, ki so – zaradi neznanja in zastarelih vrednot – raje preobremenjeni in obdani z neodgovornimi sodelavci, kot da bi razvili medsebojno zaupanje in ustvarjalno sodelovanje. Metode so znane. Kjer jih uporabljajo, se je premik zgodil, ali vsaj začel. Pri zastarelih šefih pa ga seveda ni. Kaizen se pri njih tudi ne more obnesti; zakaj bi dajal predloge, če se ne počutiš upoštevan kot ustvarjalen sodelavec?
5. Skozi katere filtre mora iti tim raziskovalcev, da dobi Nobelovo nagrado? Katere kriterije mora izpolniti na ravni organizacijske kulture in managementa? So ti kriteriji številčni, znanjski? Kako bi vi upravljali tak tim? Kateri managersko vodstveni elementi so nujni?
O poti do Nobelove nagrade vem samo to, da je nominirancev lahko veliko, možnosti pa imajo tisti, ki jih predlagajo ljudje iz bolj ali manj posvečenih krogov, primernih lobijev. Kakšni so njihovi kriteriji, nimam pojma. Dvomim, da kdor koli ustvarja svoje znanstvene dosežke z izrecnim namenom dobiti Nobelovo nagrado. Le-ta se jim zgodi, pogosto desetletja kasneje. Neki del sveta tedaj spozna, da so nekoč ustvarili nekaj izjemnega in pomembnega. Kaj je to, je stvar meril presojevalcev. Meni je vsekakor čudno, koliko ljudi je dobilo nagrade za ekonomijo, nihče pa za druge družbene vede, pa še med ekonomisti so jih mnogi dobili za tehnične izboljšave, redki pa za reševanje konceptualnih temeljnih vprašanj. Morda je tudi zato prišlo do krize 2008 (in dalje), ker so – v nasprotju z definicijo OECD iz leta 1971 in EU iz leta 1995 – omejevali pojem inovacije na tehnično-tehnološki delček inovacij brez vseh drugih, zlasti inovacij navad. Ni čudno, da prav preganjajo sistemsko razmišljanje, ki je po Bertalanffyju (in meni) v bistvu inovacija navad – od ozkega merjenja, kaj je prav, do družbene odgovornosti. Bertalanffy je zapisal takoj po 2. svetovni vojni (kot nadaljevanju 1. svetovne vojne in velike recesije med njima), da bomo preživeli samo, če se bomo ravnali kot državljani vsega sveta in soodvisni deli celotne narave, ne le posamične države ali še manjšega delčka narave. Teorijo sistemov je ustvaril kot svetovni nazor celovitosti zoper pretirano specializacijo. Če bi trg zmogel delovati v skladu s teorijo popolne konkurence, ne pa omejene in monopolizirane, torej navidezne, bi sistemsko razmišljanje/obnašanje in družbena odgovornost – kot njegova pojavna oblika – ne bila potrebna. Praksa omejene konkurence in njene drobne izboljšave pa ne dajejo podlage za upravičeno dodelitev Nobelove nagrade, a jih je bilo kar nekaj. Krajša pot znotraj slepe ulice ni pot iz slepe ulice.
Prof. Mulej, najlepša hvala za vaše iskrive in nadvse poučne odgovore.
S prof. Mulejem se je pogovarjal Dobran Juričan, partner v svetovalnem podjetju Energos d.o.o.
Dobran.jurican@energos-svetovanje.si
Dr. Matjaž MULEJ, 1941, Slovenec, je doktor ekonomskih znanosti (s področja teorije sistemov) in doktor menedžmentskih znanosti (s področja inovacijskega menedžmenta), zaslužni profesor teorije sistemov in inovacij. Deluje na Ekonomsko-poslovni fakulteti Univerze v Mariboru. Je avtor dialektične teorije sistemov in teorije inovativnega poslovanja (za tranzicijske razmere). Objavljal je v +40 deželah in služboval v šestih. Objavil in uredil je preko 60 knjig in zbornikov. Bil je gostujoči profesor in raziskovalec v tujini 15 semestrov, med drugim na Cornell U., ZDA. Je član treh mednarodnih akademij znanosti in umetnosti. Je predsednik IFSR (s 37 asociacijami članicami in članstvom na vseh celinah) itd. V registru raziskovalcev ima številko 8082; tam je zapisanih preko 1400 avtorskih postavk. Ima okrog 120 citiranosti in preko 40 člankov v tujih revijah prvega ranga (s soavtorji). Bil je tudi dekan in prorektor Univerze v Mariboru v obdobju 1997-2001. V Mednarodni enciklopediji teorije sistemov in kibernetike, 2. izdaja (Charles François, ed., 2004), Saur, Muenchen, je devet vnosov o M. Muleju in njegovi dialektični teoriji sistemov. Ima tudi veliko vnosov v Who is who ipd. Zadnja leta se ukvarja z razvojem družbene odgovornosti kot možne poti iz krize človeštva, ker jo šteje za neformalno pot k zadostni in potrebni celovitosti, torej k inovaciji etike s sistemskim obnašanjem. Zato vodi raziskovalni center Inštituta za razvoj družbene odgovornosti IRDO v Mariboru.