NAJBOLJŠA(?) STRATEGIJA: ZMAGOVATI Z UPORABO UMETNOSTI POSLOVANJA IN MODROSTI STANDARDIZACIJE

 

Mali princ obišče majhen planet, na katerem živi Kralj Vesolja. Kralj mu pove, da se vse, kar ukaže, uresniči. Princ ga izzove, da naj poskrbi, da gre sonce v obratni smeri. Kralj mu odgovori: »Nisi razumel. Skrivnost kraljevanja vesolju je, da veš, kaj lahko zahtevaš!« (cf. Antoine de St. Exupery: Mali princ).

Vsako podjetje, organizacija ima vzpostavljene svoje strategije, taktike in cilje ter standarde funkcioniranja. Slednji standardi se v  organizaciji vzpostavljajo z namenom bolj učinkovitega, uspešnega in usmerjenega delovanja. To so sistemi, stili/načini, matrike ali modeli, po katerih potekajo procesi in »se zadeve počnejo«, odvijajo, rešujejo. S to razliko, da jih naprednejše organizacije opredelijo, »mapirajo«, zapišejo, izrišejo, zato da bolj strukturirano razmislijo in definirajo:

– smiselnost posameznih ciljev,

– načine optimizacije procesov in

– razporeditve nosilcev procesov

ter s tem kontrolirano vplivajo na bolj učinkovito obvladovanje celotne organizacije.

Velikokrat prav vodstveni kadri pozabljajo, da je management oz. poslovodenje niz aktivnosti (vključno s planiranjem, odločanjem, organiziranjem, vodenjem, kontroliranjem), ki so usmerjene v resurse organizacije (resursi so: človeški, finančni, materialni, informacijski, ipd.) z namenom doseganja zastavljenih ciljev na ekonomičen in učinkovit način.

Pri managementu, ki uravnoteženo skrbi za upravljanje resursov, ne gre za razglabljanje o nerealnih zahtevah ali o osredotočenosti v upravljanje zgolj enega od sklopov resursov organizacije, ki ima pogosto marginalen vpliv na to, zaradi česar organizacija sploh obstaja/deluje, kot potem to pogostokrat izpade v praksi. Ob takem zmotnem početju glavno vodilo ni kupec/odjemalec in ustvarjanje produktov ali storitev z visoko dodano vrednostjo v očeh kupca; temveč notranja politika podjetja, odnosi moči, relacije med avtoritetami in postavljanje neizvedljivih nalog v danem času. Navedeno usmerja k samoumevnemu dejstvu, ki pa ga managerji pogosto ne upoštevajo: da je v jedro vsake strategije potrebno postavljati zahteve, cilje, povezane s produkti in storitvami za kupca, in jih… realizirati.

Ni velika modrost, niti skrivnost, če povemo, da si veliko organizacij zastavlja svoje cilje tako, da se najprej vprašajo, ali ta proces prispeva k večanju prodaje produktov/storitev, zadovoljstva kupca (slednje radi ponavljajo kot »mantro«), a ne delajo na tem, da bi jih dosegli oz. izgledajo, kot da jih niti ne želijo doseči.
Raje »plovejo« v udobju rutine in upajo na najboljše, predvsem pa, da se jim ne bo potrebno spreminjati, refokusirati, repozicionirati, restrukturirati, reorganizirati, revitalizirati…

Če je smoter vsake organizacije dolgoročna uspešnost, katere so potem lastnosti večno uspešne organizacije po Philipu Bayardu Crosbyju, guruju kakovosti:

  1. Vse dejavnosti naredimo na rutinski način uspešno že prvikrat.
  2. Podjetje raste uravnoteženo/enakomerno/neprekinjeno in dobičkonosno.
  3. Nove produkte razvijemo, ko jih potrebujemo.
  4. Sprememba je dojeta kot priložnost.
  5. Zaposleni uživajo v delu v našem podjetju.

 

Na tem mestu si zastavljamo vprašanje, katere metode zahtevajo »zero budget« in dajejo rezultate, ki nas približajo lastnostim večno uspešne organizacije. Standardizacija je eden izmed načinov.

 

Namen standardizacije

Namen vseh racionalnih managerskih prizadevanj – med drugim tudi standardizacije – je nedvomno povečanje učinkovitega, ciljno-strateško usmerjenega delovanja in upravljanja resursov podjetja ter predvidljivosti poslovnega sistema in ponovljivosti pravih procesov. Medtem ko je namen vodstvenih transformacijskih prizadevanj, da se celovito poveča uspešnost (Kot so izpostavili guruji managementa: Organizacija naj vsakič znova najde pot, da dela prave stvari na pravi način!). Vodje in zaposleni na tak način t.i. slovito črno škatlo (»black box«), ki je do neke mere prisotna v vsaki organizaciji, »razsvetlijo« najprej sebi in tudi svojim kolegom, naredijo jo bolj transparentno. Obenem standardi predstavljajo osnutek okvira za »uradno« evidentirano vzpostavitev in delovanje skrbnikov procesov znotraj sistema notranjih kontrol in upravljanja tveganj v organizaciji. 

Večinoma velja, da vodje ali ključni zaposleni organizacijo, katere sestavni del so, izjemno težko povsem objektivno analizirajo, kaj šele upravljajo (npr. vodja kot manager), vodijo (npr. vodja kot voditelj) in – nenazadnje – neprizanesljivo ovrednotijo, kaj mora kdo prispevati za organizacijo z vidika specifičnega delovnega mesta in ciljnih delovnih kompetenc. Gledati in presojati obstoječo organizacijo skozi optiko procesov in zaposlene dojemati kot »okenca« v okviru organizacijske strukture ni enostavno ravno zaradi emocij in prisotnosti fenomena organizacijske slepote (t.i. Betriebsblind). Zato mora vodja (po)skrbeti, da so standardi koncipirani tako, da opredeljujejo pričakovana obnašanja, odzive in načine delovanja ključnih nosilcev funkcij oz. aktivnosti znotraj procesov, ki se pojavljajo v dejavnosti organizacije, skladno z njenimi poslovnimi operativnimi cilji, vizijo in dolgoročno strategijo ter poslanstvom; in da predstavljajo zapis pričakovanih načinov delovanja, pri katerih se brez izjem vztraja v okviru procesov organizacije, odgovornosti/zadolžitev in kompetenc ljudi (njihovih znanj, veščin, sposobnosti).

 

Oblikovanje strateških elementov delovanja (vizija, misija, vrednote, analize, tveganja)

Priporočljivo je, da v izhodišču vsaka organizacija vsako leto izvede najprej proces strateškega planiranja za obdobje, ki se vodstvu zdi kritično in še zmeraj relativno predvidljivo/napovedljivo s stališča projekcij in prognoziranja (npr. najmanj 2 leti). S tem standardi dobijo ustrezno podlago za razumevanje organizacije iz perspektive vsakega zaposlenega, vodje pa močno vodstveno orodje. Poleg ugotavljanja prednosti in uzakonitve dobrih praks je precej uporabna tudi hkratna presoja oz. tehtanje upravičenosti vsakega procesa in ugotavljanje organizacijskih vrzeli oz. ozkih grl in deficitov (gre za »preurejanje procesov«). Pri tem si v okviru analize prednosti, slabosti, priložnosti in groženj (SWOT) lahko postavljamo čim več pravih izzivalnih vprašanj:

–          Kaj vse delamo učinkovito, dobro, povprečno…?  

–          Katere so naše slabosti in kako lahko uporabimo naše prednosti, da bi nevtralizirali naše slabosti?

–          Kaj delajo naši kolegi v drugih ambulantah bolje oz. uspešneje? Katere primere dobrih praks lahko uporabimo? Katera je vodilna organizacija v regiji, državi, širši regiji? Zakaj? V čem je njihova konkurenčna prednost?

–          Zakaj (ni)smo mi vodilni? Zakaj mi podobnih praks nimamo, tega ne delamo?

–          Katera so glavna tveganja v našem poslovanju (strateška, procesna, kadrovska, finančna, operativna, itd.)? Kaj nam grozi, če ne bomo storili ničesar bolje od obstoječega delovanja, ničesar novega?

–          Kaj je naša konkurenčna prednost s stališča stroke, organizacije, tima, regije, v kateri delujemo?

 

Če je vizija pomembna, ker opisuje želeno stanje organizacije v prihodnosti, kaj, kdaj in kako hočemo, da se odvija razvoj, je misija navedba stalnih namenov, ki pomagajo, da bo organizacija tja prišla. Opredelitev, katere so vrednote organizacije, pove, kakšna je organizacijska kultura in s tem povezana zaželena ravnanja vseh zaposlenih. Šele izvedba te faze predstavlja trden temelj, da organizacija osnuje nadaljnje smernice za konkretno operativno planiranje, organiziranje, vodenje in – nujno potrebno – kontroliranje. Organizacija, ki sproti vsakodnevno ne preverja in ne ve, kateri so ključni procesi in kakšne rezultate prinašajo, izgublja svoj fokus. Če pa deluje uspešno, je to večinoma po zaslugi igre naključij, inercije ali ugodnih tržnih razmer(ij) in odsotnosti pravih konkurentov.

Vsak vodja in ključni zaposleni morajo ozavestiti, da pri izvajanju vsakega procesa in doseganju ciljev obstajajo tudi potencialna tveganja (organizacijske negotovosti), ki se večinoma pojavljajo nenapovedano. Zato je med koraki nujna tudi identifikacija tistih kontrolnih aktivnosti, ki delujejo v smeri doseganja ciljev oz. preprečevanja nastanka tveganj, v naslednjem koraku pa je nujno določiti skrbnike procesov, vključno z opredelitvijo in razdelitvijo zadolžitev. Na tak način dobi organizacija povezavo med izvajanjem kratkoročnih operativnih in dolgoročnejših strateških planov.

Predvidljivost sistema učinkovito povečajo sistemi kompetenc gre za opredelitev lastnosti, znanj in veščin zaposlenih, ki so ključna za učinkovito opravljanje delovnih nalog za specifično delovno mesto. Kompetence namreč integrirajo strokovna znanja in izkušnje z izvajanjem.

 

Naloge managerjev

Povzemimo, katere so praviloma ciklično povezane in dopolnjujoče se naloge managerjev v organizaciji:

  • Planiranje: določitev ciljev organizacije in opredelitev modelov, kako jih doseči (Kaj bomo dosegli? Kako bomo to dosegli?);
  • Odločanje: Proces izbire smeri in aktivnosti med večimi možnimi alternativami (Katere usmeritve/aktivnosti bomo izbrali?);
  • Organiziranje: Določanje, kako naj bodo aktivnosti in resursi razporejeni po sklopih (Kdo bo kdaj deloval?);
  • Vodenje: Nabor procesov in medosebnih komunikacijskih aktivnosti, ki motivirajo člane organizacije, da konstruktivno (so)delujejo v korist organizacije (Kako bodo sodelavci spodbujeni k proaktivnosti?);
  • Kontroliranje: Spremljanje organizacije pri njenem doseganju zastavljenih ciljev (Kakšni so rezultati? Ali smo dosegli/presegli cilje? Kateri bodo osnutki korektivnih ukrepov?).

 

Zakaj sprožiti proces krepitve profesionalizacije managersko-vodstvenega in operativnih procesov v organizaciji?

Predvsem zaradi:

–          motiva povečanja predvidljivosti delovanja sistema (preprečevanje neskladnosti in večja zanesljivost sistema),

–          možnosti za učinkovito modificiranje sodobnih organizacijskih praks (nenehne izboljšave),

–          bolj transparentnega sistema poslovodenja podjetja in s tem tudi bolj usmerjenega delovanja organizacije (zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje (cilji), katere so njihove pristojnosti in odgovornosti ter kakšna znanja in lastnosti potrebujejo za to (kompetence)),

–          razvoja in rasti organizacije,

–          želje po institucionalizaciji stalnega vpliva na povečanje zadovoljstva odjemalcev in njihovega navdušenja,

–          spremljanja izvedbe korektivnih ukrepov,

–          merjenja uspešnosti (transparentna kontrola/merljivost rezultatov).

 

Torej lahko managerji/vodje in zaposleni prek standardov bolje razumejo delovanje organizacije in kompleksnosti procesov ter si odgovorijo na vprašanja:

–          Kaj se pričakuje od direktorjev, vodij? Za kaj so pristojni in za kaj so odgovorni? O čem odločajo avtonomno oz. od katerega nivoja naprej?

–          Katera vedenja, lastnosti, vrednote, prepričanja zaposlenih bodo prispevala k realizaciji ciljev?

–          Kaj se pričakuje od vsakega sodelavca glede na ostale zaposlene (naloge, odgovornosti, cilji, rezultati, vloge)?

 

V managerski praksi velja pravilo, da le s strategijo in s standardi (sistemi za podporo) opremljena organizacija lahko resno razmišlja o rasti in razvoju. Zato da bi poskrbeli za razvoj, je potrebno prekiniti obstoječo poslovno-organizacijsko običajnost (rutino) in (iz)graditi inovativen sistem, ki omogoča in zahteva od:

a.) zaposlenih, da se lahko razvijajo (nove kompetence, nova strokovna in organizacijska znanja),

b.) organizacije, da raste.

 

Praviloma je mogoče potrditi postulat, da dolgoročno gledano vedno velja, da imajo odlične organizacije dobro strategijo, ki so jo sposobne učinkovito realizirati na osnovi jasno opredeljenih standardov (poslo)vodenja, upravljanja in operativnega izvajanja, ki pa se ustrezno spreminjajo glede na zapovedi umetnosti in modrosti poslovnega vojskovanja.

  

Dobran Juričan

dobran.jurican@energos-svetovanje.si