Kaj je tveganje (za začetek nekoliko drugačna definicija)?

Vse, kar ne spada v normalno poslovanje/delovanje vaše organizacije in kjer se začenja vse, kar je slabo za vas, vašo funkcijo ali celotno organizacijo.

V poslovnem okolju bo vedno obstajala potreba po obvladovanju tveganj. Saj če tveganj ne bi bilo, bi ne potrebovali managerjev niti svetovalcev.

Bistvo odločevalske vloge predstavlja »delovna obveznost managerjev«, da zmanjšujejo tveganja prek uveljavljanja inovativnih, analitičnih in rutinskih odločitev.

Tako kot je neodločanje tvegano, je podobno tvegano tudi odločanje. Še posebej, če se izkažejo konsekvence kot nezaželene…, odločanje, ki je od vsega začetka zgrajeno na netočnih predpostavkah, nepopolni diagnostiki, površni analitiki, pomanjkljivih izkušnjah in zmotni intuciji. Proces odločanja lahko kadarkoli postane preveč intuitiven ali celo preveč analitičen ali rutinski.

Pri tem velja pripomniti, da je mogoče največji nesmisel, ki sem ga opazil v svoji svetovalni praksi, da so se vodilni v organizaciji ukvarjali z rutinskimi odločitvami in izvajali mikro-management. Z izgovorom, da se v nasprotnem primeru domnevno ne bi nič premaknilo… Da se to dogaja, v takih primerih ne gre kriviti zgolj nezavzetih zaposlenih, niti kulturnega in notranje političnega ustroja organizacije, temveč…

Gremo nazaj k tveganjem.

Organizacije so glede upravljanja s tveganji lahko:

  • Popolnoma pasivne in reaktivne,
  • Odzivne, a še vedno defenzivne,
  • Inovativne in ofenzivne.

 

Ker nikoli ne bomo s polno gotovostjo vnaprej vedeli:

  • katera od zgoraj navedenih strategij  (pasivne, odzivne in inovativne organizacije) je prava in najboljša za organizacijo,
  • kakšen je vpliv ali kakšno utegne biti povzročeno stanje po določeni spremembi (jasno, da ključnih poslovnih sprememb ne moremo vnaprej potrjevati oz. predvidevati popolnoma brez zmot);
  • kdaj se bodo pojavile spremembe;
  • kateri bo neposreden učinek (vpliv sprememb) ter
  • kakšne bodo posledice odločitev ali neodločitev managementa in organizacije (prir. po Naylor, 1996)

 

Velja, da upravljanje s tveganji ni samo stvar vodilnih ali specialistov za risk management, temveč vseh v organizaciji, ki so dovolj zavzeti, da uporabljajo svoje oči in ušesa ter reagirajo ali proaktivno ukrepajo.

Ali je za ukrepanje potrebno učenje in stalno ozaveščanje? Ja, seveda.

Ali je za učenje in promocijo reakcij na tveganja potreben čas, ki pa ga v organizacijah načeloma nikoli nimamo? Ja, seveda.

Ali kot izgovor, da te promocije in presoj ne vršimo, preden se lotimo izvajanja, lahko vzdrži argument, da se tveganja v našem poslu ne pojavljajo? Seveda, ne! Tveganja so, le identificirana niso, še manj pa je izdelana ocena neodziva nanje, ki bi bila ovrednotena z (negativnimi?) poslovnimi učinki.

Kaj vam torej, če vaše podjetje/organizacija nima časa za to, kar spada v osnovno higieno poslovanja,  sploh preostane?

Velik napredek je že, če o tveganjih razmišljate, jih predvidevate, se posvetujete sproti s kolegi. Nadgradnja bi bila, da razdelujete scenarije, tveganja sistematično ocenjujete in skrbite za ozaveščanje o tveganjih.

Tveganj se dobri managerji in modre organizacije ne bojijo, bolj jih zanimajo operativni obrambni in ofenzivni mehanizmi ter napačni avtomatski odzivi organizacije, ki ponavadi niso najboljši, niti ugodni, ne za organizacijo, ne za odjemalce.

Proaktivne managerje torej zanimajo procesi, prek katerih lahko še pravočasno:

  • identificirajo (Kaj in kje se izrisujejo v horizontu biznisa kritična tveganja?),
  • razumejo (Kje bodo najverjetneje nastala, kakšen utegne biti njihov vpliv?),
  • opazujejo (in začutijo zgodnja opozorila) in
  • obvladujejo (Kaj je potrebno storiti? Zakaj?) tveganja, ki neizbežno spremljajo vsako spremembo oz. inovacijo (cf. Sherwood, 2002: 12).

 Zato (za zniževanje stopnje tveganja; op. avt.) zmagovalna podjetja upravljajo z vse več informacijami o dogodkih in pogojih znotraj in zunaj matične organizacije. Sposobnost, s katero posamezniki in organizacije izdelujejo in obvladujejo novosti postaja bistvena komparativna prednost. Zato po že zdavnaj sprejeti logiki velja, da so bolj uspešni tisti, ki bolje razumejo, obvladujejo in se odzivajo na »trg« informacij in znanja. Med starimi in novimi informacijami, recepti za uspeh, načini delovanja, se vzpostavlja pomembna korelacija: »Čim bolj je star uspešnostni recept, tem manj se želimo od njega ločiti in toliko manj vidimo novo« (cf. Bleicher).

Jasno, da so tveganja prisotna, če se vodilni v podjetju odločijo, da bodo ostali pri starem konceptu, saj se nemudoma pojavi:

  • vprašanje obstanka podjetja, če bo v spremenjenih okoliščinah delovalo tako, kot je vedno delovalo;
  • neučinkovitost, tveganje drastičnega posega v posebne interne nesinergične koncesije dane določenim posameznikom;
  • podjetje pestijo zamude pri sprejemanju novih idej in povečanju produktivnosti (cf. Senge) ter prenovi poslovnih modelov.

 

Neodločen in neinovativen manager spodbudi razvoj nadomestnih managerjev, ki niso in – če bi podjetje normalno delovalo – nikoli ne bodo dobili mandata za odločanje, pa se bodo vseeno vsakodnevno odločali namesto svojega nadrejenega kolega. Dokler bodo lahko sledili svojim koristim, jih ta odgovornost niti ne bo motila.

Včasih je pri novostih tveganje še večje, če se managerji nespretno igrajo z odločitvami, ki pridobijo status NUJNO in TAKOJ, in pričnejo veljati kot »dobre odločitve« zgolj zato, ker so njihove. Ko se odločevalci želijo izogniti vsem možnim negativnim dejavnikom, se s ciljem povečevanja učinkovitosti delovanja organizacije, odločajo za (dinamično) uvajanje sprememb v organizaciji; seveda vsaka sprememba povzroča (bolj ali manj usodno stopnjo) tveganja (cf. Tavčar, 1999: 222).

Si predstavljate, da bi se odločili za nedinamično uvajanje sprememb v organizaciji? Pa smo spet pri tem, kaj je bolje: big bang ukrepi s šok terapijo ali evolucijski ukrepi, ki vključujejo še razvoj sesalcev iz morja na kopno. Oboje je lahko pravilno. Odvisno od okoliščin, teže problema ter predvsem od tega, kakšna je potreba, zahteva ter navsezadnje toleranca našega odjemalca oz. kaj končni kupec še uspe prenašati, želi kupiti.

V tem kontekstu se zastavlja vprašanje, kaj preostane managerjem kot tistim, ki odločajo in čigar prostor in čas delovanja sta v prihodnosti (glej Jelovac, 2000: 65) oz. bi morala biti v graditvi bodočega poslovanja in v osredotočenju na inovacije. Tak manager oz. podjetnik se mora sprijazniti s psihološko precej grenko resnico, da je gospodarstvo že po svojem bistvu nedoločljiv sistem[1] (Jelovac, 2000) in zato tudi nedojemljiv. Ob tem pa nedoločljivost še povečuje razvoj posameznih znanj in novih disciplin.

Zato so pri spremljanju razvoja pogosto v zadregi že specialisti za posamezna področja; medtem ko utegne biti zadrega generalistov (mednje spadajo managerji in podjetniki; op. avt.) precej večja (cf. Uršič, 1997: 725).

Glavni namen določenih managementskih pristopov je ravno v tem, da zmanjšajo kaotičnost in olajšajo odločanje, okrepijo samozavest, ko gre za realizacijo ciljev podjetja, ki pečatijo usodo zaposlenih in podjetja.

V ospredju je zmeraj vprašanje, na katerem dejavniku bo poudarek:

  • Bo v igri krčenje trga dobaviteljev?
  • Ali pa mogoče filtriranje portfelja strank brez upoštevanja korelacij?  
  • Ali pa se bo manager mogoče poslužil najlažje metode za dvig prihrankov: odpuščanje?
  • Mogoče pa bi lahko nekaj pridobili, če uvedemo še uradno polno odgovornost (empowerment)?
  • Ali pa če poskušamo z outsourcingom povsod, kjer ni jedrnih funkcij? Itd.

 

Zato je osrednje vodilo pri izbiri določenega pristopa:

  • da vsak intelektualno pošten MANAGEMENTSKI pristop ali odločevalska metoda, šola, disciplina, izkušnja in/ali intuitivni pristop priznava, da niso sposobni ponuditi splošno veljavnih receptov in da »nima(jo) monopola na pamet« (prir. po Pagon, 2000: 367).
  • Ter da ko zmanjka – z analitiko utemeljenih – argumentov v okviru  jasno določene metode, managerji takoj povedo, da se od tu dalje zanašajo zgolj na intuicijo, in v veliko primerih tudi na srečo.

 

No, ja, to naj povedo zaupanja vrednim, pošteno pa bi bilo, da tudi investitorjem, lastnikom…

Bistveno je, da se management spričo zahtev po večji uspešnosti odloči in tvega z edinim zanesljivim pristopom – lastnim (četudi ta nastane kot kombinacija/fuzija številnih drugih pristopov in se kasneje, ker vseh inovacijskih impulzov zaradi njihove enkratne divje narave ni mogoče dosledno obvladovati, »večno« prenavlja).

Navkljub stalno naraščajoči negotovosti, ki v veliki meri zaznamuje sodobno podjetniško prakso, se INOVIRANJU, ki je malodane sinonimno tveganju, naj ne odvzema prioritetnega pomena, pač pa se mu posveča posebno pozornost.

Že npr.: na podlagi razmerja med predlaganimi (npr. koristni predlogi) in realiziranimi inovacijami lahko določamo uspešnost delovanja podjetja; saj če je to razmerje pozitivno, to kaže na ustrezno manageriranje znanja in inovativnost kulture v podjetju, kar pa povečuje dodano vrednost in intelektualni kapital.

Glavno tveganje za vas osebno je, če ste prebrali ta članek in si rekli: »Pa kaj (potem)! Tveganja so in tveganja bodo. Jaz že vem, kako moram upravljati!«, in če ste se odločili zadeve pri tem pustiti.

 

Kaj bi s tem v zvezi lahko naredili vi sami (minimum):

1. Najprej lahko izdelate s svojimi sodelavci register tveganj: 

  • opis, kategorizacija tveganj, 
  • rangiranje verjetnosti pripetitve posameznega tveganja (Severity, Occurance, Detection),
  • prioritizacija z akcijskim planom ukrepov:  

           i.      Kdo?
ii.      V katerem primeru? Kdaj?
iii.      Kaj?
iv.      Zakaj?
v.      Kako? S čim? S kom?

  • »alarmna shema« podjetja z zadolžitvami,
  • harmonizacija tveganj in ukepov s strateškimi elementi podjetja
  • ali so v sorodnih podjetjih identificirali še kaj, kar mi nismo etc.

2. Nato scenarije spopadanja s tveganji najprej na najbolj kritičnih področjih. Ter določite operativne minimalne standarde ukrepanja, ki so jasno razumljivi.

 3. Približate te usmeritve vašim sodelavcem in operativni ravni delovanja podjetja. 

 

 

Dobran Juričan

Partner in svetovalec

Energos d.o.o.

Dobran.jurican@energos-svetovanje.si

P.S.

Ker sem ocenil, da obstaja tveganje, da tega prispevka ne boste prebrali, če bo nepregleden in preveč zgoščen, sem vrinil odstavke in “bullet points” povsod, kjer je bilo mogoče 🙂

 

[1] Sistem po definiciji združuje v sklop urejene elemente na tak način, da sta njihovo mesto/vloga določena s funkcioniranjem glede na druge elemente in celoto kot tako (glej Jelovac, 2002: 138).