Kaj se lahko vodje naučimo od znanstvenikov, šahistov, vojaških strategov in jazzovskih glasbenikov?

»V kompleksnem svetu največja nevarnost ni, da nimamo vseh odgovorov. Nevarnost je, da smo prepričani, da jih (že vse) imamo.«

ZAKAJ: Ko stari načini razmišljanja ne zadoščajo več

Predstavljajte si vodjo, ki se sooča z upadanjem produktivnosti svoje ekipe. Prva razlaga je preprosta: sodelavci niso dovolj motivirani. Rešitev? Več nadzora, pogostejši sestanki in dodatno poročanje.

Toda rezultati se ne izboljšajo. Nasprotno – sodelavci postajajo še manj zavzeti, odločitve se sprejemajo počasneje, vodja pa ima vedno manj časa za strateške naloge. Kaj se je zgodilo?

Vodja je morda uspešno reševal napačen problem.

To je eden največjih paradoksov sodobnega menedžmenta: bolj ko postaja okolje kompleksno, bolj nas vleče k preprostim in hitrim odgovorom (op.p. no tudi naše sive celice nam pri tem na prvo žogo ne pomagajo – ker nas dinamično turbolentno okolje naravno spodbuja k temu, da vklapljamo t.i. hitri način razmišljanja – v primerjavi s tistim “počasnim – reflektivnim – v najbolj pozitivnem pomenu tega pridevnika; več o hitrem in počasnem način razmišljanja pa tu).

V preteklosti so vodje pogosto uspevali predvsem zaradi svojega znanja, izkušenj in sposobnosti sprejemanja odločitev. Danes pa se soočajo z okoljem, v katerem so informacije nepopolne, spremembe hitre, posledice odločitev pa pogosto nepredvidljive.

Pri tem kompleksnost ni enaka zapletenosti.

Zapleten problem ima lahko veliko sestavnih delov, vendar ga je mogoče z ustreznim znanjem in analizo razmeroma predvidljivo rešiti. Kompleksen problem pa vključuje številne medsebojno povezane dejavnike, ki se spreminjajo in vplivajo drug na drugega.

Zato pri kompleksnih izzivih pogosto ne zadošča, da razmišljamo več. Naučiti se moramo razmišljati drugače.

In prav tukaj nam lahko pomagajo štiri presenetljivo uporabne analogije iz svetov znanosti, šaha, vojaške strategije in jazza.

KAJ: Štirje miselni modeli uspešnega vodje

1. ZNANSTVENIK: Ne dokazujte, da imate prav. Ugotovite, kaj je res.

Ključna kompetenca: kritično razmišljanje in intelektualna radovednost.

Dober znanstvenik ne začne raziskovanja z vprašanjem: »Kako lahko dokažem, da imam prav?« Namesto tega oblikuje hipotezo in jo sistematično preverja.

Zaveda se, da je lahko njegova začetna razlaga napačna. Prav zato išče tudi informacije, ki bi lahko (oz. bodo) njegovo hipotezo ovrgle.

V menedžmentu pogosto ravnamo ravno drugače. Ko oblikujemo določeno prepričanje, začnemo nezavedno iskati dokaze, ki ga potrjujejo. Psihologi temu pravijo confirmation bias oziroma potrditvena pristranskost.

Primer iz prakse

Direktor proizvodnega podjetja ugotovi, da se zamude pri dobavah povečujejo. Njegova prva razlaga je, da sodelavci v proizvodnji niso dovolj učinkoviti. Namesto da bi takoj uvedel dodatne kontrole, se odloči razmišljati kot znanstvenik.

Oblikuje tri hipoteze:

  • H1: Težava je v produktivnosti proizvodnje.
  • H2: Težava je v neustreznem planiranju naročil.
  • H3: Težava je v pogostih spremembah prioritet, ki povzročajo prekinitve dela.

S sodelavci analizira podatke in ugotovi, da proizvodnja večino časa dosega načrtovano produktivnost. Glavni razlog za zamude so pravzaprav stalne spremembe proizvodnega plana -> rešitev zato ni dodatni nadzor proizvodnje, temveč izboljšanje procesa planiranja.

Leadership insight: Don’t try to prove yourself right. Try to find out what’s right.

Vprašanje za vodjo: Katero svojo trenutno predpostavko bi moral preveriti, namesto da jo jemljem kot dejstvo?

2. ŠAHIST: Ne razmišljajte le o naslednji potezi, temveč o poziciji, ki jo ustvarjate.

Ključna kompetenca: sistemsko razmišljanje in strateško predvidevanje.

Šahovski velemojstri ne ocenjujejo potez zgolj po njihovem takojšnjem učinku. Razmišljajo o tem, kako bo posamezna poteza spremenila celotno pozicijo, katere možnosti bo odprla in katere omejila.

V menedžmentu je to še posebej pomembno, ker imajo naše odločitve pogosto posledice drugega in tretjega reda.

Primer iz prakse

Vodstvo organizacije želi zmanjšati stroške poslovanja. Odloči se za zmanjšanje proračuna za razvoj sodelavcev. Na prvi pogled je odločitev uspešna.

Prvi red posledic: Nižji stroški usposabljanja. Toda čez nekaj mesecev se začnejo kazati drugi učinki.

Drugi red posledic: Manj novih kompetenc, počasnejše uvajanje izboljšav in večja odvisnost od zunanjih strokovnjakov.

Tretji red posledic: Slabša prilagodljivost organizacije, manjša inovativnost in dolgoročno slabša konkurenčnost.

Vodstvo je torej dobilo kratkoročno finančno bitko, vendar si je lahko poslabšalo dolgoročno strateško pozicijo.

Šahist bi se pred potezo vprašal: »Kaj bo moj nasprotnik naredil potem?« Vodja pa bi se moral vprašati: »Kaj bo naša odločitev povzročila potem – in kaj se bo zgodilo zaradi teh posledic?«

Leadership insight: A good move solves today’s problem. A great move also improves tomorrow’s position.

Vprašanje za vodjo: Katere posledice drugega in tretjega reda lahko povzroči moja naslednja pomembna odločitev?

3. VOJAŠKI STRATEG: Bodite nepopustljivi glede cilja in prilagodljivi glede poti.

Ključna kompetenca: odločanje in prilagajanje v negotovosti.

Vojaški strategi dobro vedo, da se razmere na terenu redko razvijajo natančno po načrtu. Zato sodobna vojaška doktrina poudarja pomen koncepta commander’s intent – jasne poveljnikove namere. Namesto da bi nadrejeni podrobno predpisal vsak korak, opredeli cilj, namen in ključne omejitve. Izvajalcem pa omogoči, da svojo pot prilagodijo dejanskim razmeram. Takšen pristop zahteva jasno komunikacijo, zaupanje in sposobnost samostojnega odločanja.

Primer iz prakse

Direktor prodaje postavi cilj: v naslednjih šestih mesecih povečati prodajo na določenem trgu za 15 %. Tradicionalni pristop bi bil, da prodajnikom predpiše natančno število obiskov, klicev in tedenskih aktivnosti. Toda razmere se hitro spreminjajo. Konkurent uvede novo ponudbo, kupci spremenijo nakupne navade, pojavi se nov distribucijski kanal. Če se ekipa strogo drži prvotnega načrta, lahko učinkovito izvaja aktivnosti, ki ne prinašajo več želenih rezultatov.

Vodja, ki razmišlja kot vojaški strateg, zato jasno določi:

  • Kaj želimo doseči? Povečati prodajo za 15 %.
  • Zakaj je to pomembno? Okrepiti naš tržni položaj.
  • Katere so omejitve? Ohraniti dogovorjeno dobičkonosnost in kakovost odnosov s kupci.
  • Kje imajo sodelavci avtonomijo? Pri izbiri prodajnih pristopov, aktivnosti in prilagajanju taktike.

Ekipa tako ohranja jasno smer, vendar lahko prilagaja izvedbo. To ne pomeni odsotnosti načrtovanja. Pomeni, da načrt ni pomembnejši od cilja, zaradi katerega je nastal.

Leadership insight: Be clear about the destination. Stay flexible about the route.

Vprašanje za vodjo: Ali svojim sodelavcem dovolj jasno povem, kaj želimo doseči in zakaj, ali pa jim predvsem predpisujem, kako naj delajo?

4. JAZZOVSKI GLASBENIK: Ustvarjajte svobodo znotraj strukture.

Ključna kompetenca: sodelovanje, poslušanje in ustvarjalna improvizacija.

Predstavljajte si jazzovski kvartet. Glasbeniki poznajo osnovno melodijo, harmonijo, ritem in strukturo skladbe. Vendar nihče vnaprej ne ve natančno, kako bo zvenela vsaka naslednja nota. Vsak glasbenik prispeva svojo interpretacijo, posluša druge in se sproti odziva na njihove glasbene ideje. Včasih prevzame pobudo pianist, drugič saksofonist. Preostali ustvarjajo podporo in prostor za njegovo improvizacijo. Ključna značilnost dobrega jazza ni odsotnost pravil.

Prav skupna struktura omogoča ustvarjalno svobodo.

In to je izjemno pomembno spoznanje za sodobne vodje.

Primer iz prakse

Projektna ekipa razvija novo storitev za zahtevnega naročnika. Vodja bi lahko pripravil podroben načrt, določil vse aktivnosti in zahteval, da vsak sodelavec dosledno sledi njegovim navodilom. Toda naročnik med projektom spreminja zahteve, pojavljajo se nove tehnološke možnosti, konkurenca pa predstavi inovativno rešitev. Namesto rigidnega projektnega vodenja se vodja odloči za pristop jazzovskega ansambla.

Vzpostavi jasno strukturo:

  • skupen cilj in pričakovano vrednost za naročnika,
  • dogovorjene vloge in odgovornosti,
  • ključne mejnike in standarde kakovosti,
  • redne kratke usklajevalne sestanke.

Znotraj te strukture pa sodelavcem omogoči svobodo pri iskanju rešitev. Ko se pojavi nepričakovana težava, ekipa ne čaka na navodila vodje. Člani poslušajo drug drugega, povezujejo različna znanja in skupaj ustvarjajo novo rešitev. Vodja ne dirigira vsake note, temveč skrbi, da celoten ansambel dobro sodeluje. Seveda tudi improvizacija potrebuje disciplino. Brez skupnega ritma, poslušanja in jasnih dogovorov lahko ustvarjalna svoboda hitro postane kaos.

Leadership insight: Great leaders don’t control every note. They create the conditions for great music.

Vprašanje za vodjo: Ali sem v svoji ekipi ustvaril dovolj jasno strukturo, da si sodelavci lahko privoščijo ustvarjalno svobodo?

KAKO: Štiri perspektive, en celovit način vodenja

Kaj imajo skupnega znanstvenik, šahist, vojaški strateg in jazzovski glasbenik?

Vsi delujejo v okoliščinah, kjer popolnih informacij ni, kjer se razmere spreminjajo in kjer kakovost rezultatov ni odvisna samo od pravilnih odgovorov, temveč predvsem od kakovosti razmišljanja.

Njihove perspektive lahko povežemo v preprost model za reševanje kompleksnih voditeljskih izzivov.

4D VODITELJSKI MODEL

1. DISCOVER – RAZIŠČI (znanstvenik)

Preden sprejmete odločitev, preverite svoje predpostavke.

Vprašajte se: Kaj vemo, kaj samo domnevamo in katere dokaze še potrebujemo?

2. DECODE – PREDVIDI (šahist)

Razmislite o širšem sistemu in možnih posledicah odločitev.

Vprašajte se: Kaj se lahko zgodi po naši prvi potezi in kakšne bodo dolgoročne posledice?

3. DECIDE & ADAPT – ODLOČI SE IN PRILAGODI (vojaški strateg)

Določite jasno smer, vendar ohranite prilagodljivost pri izvedbi.

Vprašajte se: Kaj je naš cilj, kaj so omejitve in kje lahko prilagajamo pot?

4. DIALOGUE & CREATE – SODELUJ IN USTVARJAJ (jazzovski glasbenik)

Povežite različne perspektive in omogočite ustvarjalno sodelovanje.

Vprašajte se: Kako lahko iz znanja in idej sodelavcev ustvarimo boljšo rešitev, kot bi jo oblikovali sami?

Model ni tog štiristopenjski postopek. Gre za štiri medsebojno povezane perspektive, med katerimi se lahko vodja premika glede na naravo izziva.

Včasih moramo najprej bolje razumeti problem. Drugič predvideti posledice. Tretjič sprejeti odločitev kljub negotovosti. In pogosto najboljšo rešitev najdemo šele skozi sodelovanje.

ZAKLJUČEK: Prihodnost pripada vodjem, ki znajo spreminjati način razmišljanja

V svetu naraščajoče kompleksnosti ne potrebujemo vodij, ki imajo vedno prav. Potrebujemo vodje, ki znajo postavljati boljša vprašanja, prepoznavati povezave, sprejemati premišljene odločitve in ustvarjati pogoje, v katerih lahko ljudje skupaj razvijajo nove rešitve.

Znanstvenik nas uči intelektualne radovednosti.

Šahist nas uči strateškega predvidevanja.

Vojaški strateg nas uči jasnosti in prilagodljivosti.

Jazzovski glasbenik nas uči sodelovanja in ustvarjalne svobode.

Skupaj nas učijo pomembne lekcije:

Odličnost vodenja ni v tem, da vedno vemo, kaj storiti. Temveč v tem, da znamo izbrati pravi način razmišljanja za izziv, s katerim se soočamo.

Vaš naslednji voditeljski izziv

Pomislite na en kompleksen problem, s katerim se trenutno soočate. Katera od štirih perspektiv bi vam najbolj pomagala? Bi morali razmišljati bolj kot znanstvenik, šahist, vojaški strateg ali jazzovski glasbenik?

Morda pa se najboljša rešitev skriva prav v perspektivi, ki je doslej še niste uporabili :))).

Mag. Janez Žezlina

Potencialog

E: janez.zezlina@ecg.si

Think differently. Lead wisely. Create impact.