KAJ LAHKO MANAGERJE/PODJETNIKE “NAUČI” EDISON?
V vsakdanji slovenski poslovni običajnosti velikokrat manjka tistega močno opevanega in najverjetneje tudi zaželenega poguma po izvedbi Schumpetrove ideje o »kreativni destrukciji«[1], ki – če močno parafraziram – narekuje, da moraš najprej nekaj porušiti, če želiš izgraditi. Tako razmišljanje ob nesistematičnosti na področju inovativnosti pogosto vodi v povzdigovanje/nagrajevanje konformizma in povprečnosti.
Velikokrat me zabolijo ušesa, če slišim razmišljanje t.i. „poslovnih rutinerjev“ (ki so – mimogrede – pogostokrat odlični operativci), kako svet, v katerem poslovno/organizacijsko delujejo, namerno dojemajo kot že odkrit in raziskan. Svet je zanje končen v smislu, da ni nič več mogoče razviti, izpopolniti in izboljšati. Če se jih npr. izzove, naj predlagajo izboljšavo, ki jim je zaradi bogatih delovnih izkušenj nedvomno kapnila že pred leti, pa ponavadi pasivizirano pribijejo, da o novostih raje ne bi razmišljali, ker bi se lahko dogodilo, da bi zaradi rezultatov njihovega predloga izboljšave pridelali več časa, ki bi ga zopet morali porabiti za to, da bi delali nekaj drugega/novega… Tovrstna iracionalnost, da nekdo namenoma zaradi poslovno-filistrskih nagnjenj ne razmišlja inovativno, je težko pojasnljiva, a strahovito močno prisotna. Kaže pa na sindrom pomanjkanja inovativnega ovedenja.
Na tem mestu izpostavimo, da kreativno-inovativni miselni proces, opredeljeno „po šolsko“, opredeljujejo vsaj štiri faze: preparacija (spoznavanje problema), inkubacija (zorenje podatkov), iluminacija (razsvetlitev, navdih in rešitve problema), verifikacija (preverjanje rešitve); v zvezi s čimer velja, da se v slovenski organizacijski praksi večina poskusov neha že nekje med preparacijo in inkubacijo. Če pa se že poskuša priti do inovativnih rešitev, se do njih projektni timi dokopljejo za vsako ceno; torej, brez strateškega premisleka, ki zahteva odgovor na vprašanje, kaj dobimo, če nekaj brišemo/nadomestimo, in upoštevanja potencialnih novonastalih »dis-sinergij«.
Druga pogosta zmota je, da se izboljšave dojema zgolj kot tehnično-znanstveno-raziskovalno izumljanje in kot domeno elitnih-specializiranih oddelkov za raziskave in razvoj (R&D), rezultate njihovega »mukotrpnega« dela pa kot izjemne redke dobrine/dosežke, ki se jih praviloma patentira…
To percepcijo gladko ovrže managementska stroka, ki ločuje med najmanj štirimi tipi inovacij:
1. Produktne inovacije (razvoj novega produkta: rezultat je lahko patent, praviloma pa tehnična izboljšava izdelka).
2. Procesne inovacije (inovacija procesa: kako povečati učinkovitost (npr. kako v istem času narediti več)).
3. Marketinške inovacije (na istem izdelku/storitvi se poskuša inovirati/izboljšati izkušnjo klienta, potrošnika; npr. uvedba novih standardov v prodaji).
4. Managerska inovacija oz. izboljšanje poslovnega modela (uvedba novega/spremenjenega poslovnega modela, reorganizacija dela ali družbe, uvedba orodij ali načinov za boljše med-oddelčno sodelovanje, izboljšanje delovanja posamezne funkcije, optimiziranje delovanja itd.).
Kaj je torej največji prispevek Thomasa Alve Edisona (1847 –1931) k razvoju sveta in – nenazadnje – managementa? Žarnica, kamera, gramofon…? Ne. Uveljavitev sistematičnega načina inovativnega razmišljanja in procedur izumljanja. Marsikaj se lahko naučimo iz Edisonove strukturirane osredotočenosti inventivnega delovanja, ki ga je podkrepila še močna podjetniška žilica. Ko so v njegovih laboratorijih premikali meje, so zavračali »omejeno rutinerstvo«, prisegali pa so na rutinerstvo na področju inovativnosti in na sistematičnost raziskovanja.
Priznajmo, da lahko na vsakem poslovno-organizacijskem in tehnično-operativnem področju najdemo ogromno realno izvedljivih priložnosti za razvoj / izboljšanje / izpopolnitve / spremembe, če bi si le vzeli čas za sistematičen fokusiran premislek in dognali, kaj vse je tisto, kar ne prispeva bodisi k povečanju dohodka ali znižuje učinkovitost, povečuje stroške, inhibira razvoj ljudi, omejuje sinergično delovanje poslovnih funkcij, ne omogoča napredka, ne vodi do produktnih in storitvenih invencij, ki so predfaza za inovacije. Katere so novosti, ki jih lahko ekstemporiramo takoj in/ali doženemo na dolgi rok ter so uporabljive v industrijskem, managersko-organizacijskem ali poslovnem aspektu.
Vsaka poslovna svežina in podjetniška neobičajnost drastično povečujeta možnosti za uspešnost, pri čemer pa je za začetek potrebno v podjetju pustiti prosto pot porajanju idej. Kar pomeni, da pridobljeno znanje ne sme predstavljati prevelike ovire za razmišljanje o novostih in izboljšavah. Zato je potrebna tudi modrost, kot ugotavlja Sutton, da »delujem v skladu z znanjem, medtem ko dvomim v to, kar vem«. Kajti velikokrat prav pomanjkanje znanja in neoziranje na obstoječa znanja, ki zavirajo nova dognanja, vodi do inovacij.
Dobran Juričan
dobran.jurican@energos-svetovanje.si
vir za sliko: http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison
[1] Kreativna destrukcija je proces industrijske transformacije…, ki jo spremljajo radikalne inovacije (J.A. Schumpeter: „Capitalism, Socialism and Democracy“, 1942).
