Današnje poslovno okolje je bistveno bolj kompleksno, nestanovitno, negotovo in zapleteno, kot je bilo v prejšnjem tisočletju oziroma še pred nekaj leti. Soodvisnost organizacij je vedno večja in vse težje obvladljiva, prihod novih in novih revolucionarnih tehnologij, tudi na podlagi radikalnih inovacij, je vedno hitrejši. Pogost pojav je vedno večja povezanost in prepletenost procesov v organizaciji s procesi v okolju. Prav tako je vse manj razpoložljivih sredstev za naložbe, kar sili organizacije k še večji racionalizaciji in optimizaciji ter zavarovanju svojih investicij. Zaradi vse višje povprečne starosti delovne sile, je potrebno na vedno bolj inovativne načine dvigovati njihovo produktivnost. Boj organizacij za najbolj nadarjene kadre je vedno hujši, predvsem boj za kadre, ki so sposobni prenesti svojo kreativnost v rešitve in ki še posebej dobro zadovoljijo potrebe strank ali jih celo soustvarjajo. Hkrati pa se je informiranost strank drastično povečala, kar jim omogoča eksponentno število opcij nakupa. To prispeva k vedno večji »izbirčnosti« strank, saj se zaradi globalnega povezovanja prek socialnih omrežij, ki postajajo osrednji mehanizem in gibalo sodelovanja in izmenjave informacij, njihova moč veča. Posledica je vedno manjša zvestoba strank do blagovnih znamk,  po drugi strani pa vedno večjo zahteva po  personalizaciji. Konkurentov na trgu je vse več, tržnih niš vse manj.

V tako zapletenem poslovnem okolju nas je v podjetjih GV Planet in Energos zanimalo, kakšni so glavni trendi na področju upravljanja kadrov v Sloveniji in svetu. Ključne ugotovitve te raziskave vam predstavljamo v nadaljevanju prispevka.

Vzorčenje in anketiranci

Vprašalnik je izpolnilo 51 zaposlenih v slovenskih organizacijah iz različnih dejavnosti med 20. avgustom in 28. septembrom 2012.  Anketiranci so večinoma zaposleni na področju upravljanja človeških virov ter izobraževanja in razvoja kadrov ali pa zasedajo druge vodstvene funkcije. Anketirancem je bila zagotovljena anonimnost, v primeru da so želeli sodelovati v nagradnem žrebanju, pa so navedli svoje podatke.

V vprašalniku smo preučevali 16 najbolj pogostih HRM trendov, ki smo jih zaznali v zadnjih letih v Sloveniji in mednarodnih okoljih in sicer:

  1. Medgeneracijsko sodelovanje
  2. Upravljanje talentov
  3. Mobilnost kadra
  4. Upravljanje sprememb
  5. Opolnomočenje zaposlenih
  6. Razvoj projektne kulture
  7. Upravljanje različnosti (t.i. Diversity)
  8. Razvoj inovativne kulture
  9. Upravljanje kompetenc 
  10. Vrednote in uporaba metode Appreciate Inquiry (sistematično prepoznavanje in razvijanje pozitivnih potencialov v posamezniku, timu ali podjetju/organizaciji) 
  11. Organizacijska energija in celosten razvoj vodij 
  12. Uporaba socialnih omrežij v kadrovske namene 
  13. Razvoj vitke in agilne kulture/organizacije 
  14. Vodenje brez vodij (t.i. Self management) in  timsko ocenjevanje delovne uspešnosti 
  15. Partnerstva in mreženje 
  16. Uporaba celostnih metod pri ocenjevalnih centrih 

S tem v zvezi smo naredili tri ključne primerjave in sicer:

  • Primerjava HRM trendov med Slovenijo in svetom (geografska dimenzija)
  • Primerjava HRM trendov v času, med trendi danes in trendi v prihodnje (časovna dimenzija)
  • Primerjava HRM trendov v smislu razkoraka med teorijo in prakso (implementacijska dimenzija) 

Raziskava je bila mestoma sestavljena iz vprašanj, kjer so sodelujoči lahko izbirali med več stopnjami odgovorov (kjer je bila ocena ena (1) najnižja stopnja odgovora in ocena pet (5) najvišja stopnja) in iz vprašanj, kjer so lahko izbirali med ponujenimi odgovori.

Rezultati pokažejo na precejšnje razkorake na področju vseh treh dimenzij, kar lahko nakazuje na to, da imajo slovenske organizacije na teh področjih pred seboj še dovolj izzivov, s stališča še bolj naprednega pristopa k upravljanju kadrovskih potencialov v njihovih sredinah.

PRIMERJAVA SLOVENIJA – SVET

Najbolj opazni trendi  v današnjem času v Sloveniji so po mnenju anketirancev upravljanje kompetenc (povprečna ocena 3,51), sledi upravljanje talentov (povprečna ocena 3,29). Velik pomen pripisujejo tudi upravljanju sprememb (povprečna ocena 3,14) , visoko na lestvici sta tudi medgeneracijsko sodelovanje in razvoj inovativne kulture (povprečna ocena 3,02). Najnižjo oceno je dobilo vodenje brez vodij (self management) in  timsko ocenjevanje delovne uspešnosti (povprečna ocena 1,91).

 V svetu vidijo anketiranci kot prevladujoči trend  mobilnost kadra (povprečna ocena 4,27), sledi upravljanje talentov (povprečna ocena 4,21), prav enak pomen pripisujejo tudi upravljanju sprememb (povprečna ocena 4,21) , visoko na lestvici sta tudi partnerstva in mreženje (povprečna ocena 4,02). Najnižjo oceno je dobilo vodenje brez vodij (self management) in  timsko ocenjevanje delovne uspešnosti (povprečna ocena 3,02).

Če si sedaj pogledamo primerjavo po geografski dimenziji lahko ugotovimo, da so največje razlike na področju HRM trendov v Sloveniji in svetu na naslednjih področjih (pri tem spodnja številka pomeni absolutno razliko med povprečno vrednostjo HRM trenda v svetu in v Sloveniji):

  • Mobilnost kadra: 1,56
  • Razvoj vitke in agilne kulture: 1,31
  • Upravljanje različnosti: 1,28
  • Partnerstva in mreženje: 1,23
  • Uporaba socialnih omrežij v kadrovske namene: 1,22

Interna mobilnost kadra je področje, kateremu v svetu posvečajo več pozornosti: po eni strani so organizacije v mednarodnem okolju večje, obenem je tudi kultura mobilnosti boljša, po drugi strani pa se te organizacije zavedajo, da sistematično upravljana interna mobilnost kadra lahko prispeva k večji motivaciji zaposlenih, daljšem delovnem stažu v okviru te organizacije, pa tudi razvoju novih talentov posameznih zaposlenih, saj se na novih delovnih mestih lahko odkrijejo novi talenti, ki bi drugače v rutiniranem vsakdanjem delovnem okolju ostali skriti. Pri tem trendu pa gre tudi za prenos znanja med znanstveno raziskovalno sfero ter gospodarstvom in spodbujanje sodelovanja med raziskovalnimi instituti, univerzami ter gospodarstvom, kjer se Slovenija že od nekdaj zelo slabo odreže.

Žal imamo precejšen razkorak tudi na razvoju agilne in vitke kulture, kar vsekakor ni dobro v smislu večje prihodnje konkurenčnosti naših organizacij. Agilna in vitka organizacija je namreč organizacija, ki se je sposobna hitro prilagoditi spremenjenim (zunanjim ali notranjim) okoliščinam, obenem pa se je zmožna dati namenoma v situacijo, kjer je stalno dopuščeno podvomiti v prav vse organizacijske »svete krave«, podirati tabuje, posegati v večno veljavne poslovne modele ter iskati hitre izboljšave z enim samim ciljem: omogočiti razvoj v pravi smeri.  Glavni cilj vitke in agilne organizacije je namreč ta, da so storitve in/ali izdelki proizvedeni v zahtevanih količinah, še bolje pa bi bilo zapisati »v zagotovo kmalu plačanih količinah in zahtevani kakovosti na pravem mestu ob pravem času.«

V svetu se precej bolj zavedajo tudi različnosti posameznikov ter kako lahko te pomembno vplivajo na njihovo motivacijo in zavzetost v podjetju. Zato tam upravljanje raznolikosti posameznikov (t.i. Diversity) pridobiva vedno večji pomen in organizacije jo izkoriščajo tudi za ustvarjanje svojih konkurenčnih prednosti. Pri tem gre za sprejemanje vsakega posameznika v organizaciji za unikatnega in prepoznavanje njegovih individualnih razlik (rasa, narodnost, spol, versko prepričanje, spolno usmerjenost, starost, fizične in umske sposobnosti, socialno ekonomski status) ter te sprejeti kot nekaj pozitivnega in jih upoštevati pri prilagoditvi kadrovskih politik organizacije specifikam posameznikov.

PRIMERJAVA DANES – JUTRI

Skozi čas so anketiranci kot trend najbolj opazili upravljanje kompetenc (povprečna ocena 3,82), sledi mu upravljanje talentov (povprečna ocena 3,78). Velik pomen pripisujejo tudi upravljanju sprememb (povprečna ocena 3,76) , visoko na lestvici sta tudi razvoj projektne kulture (povprečna ocena 3,56)  in razvoj inovativne kulture (povprečna ocena 3,52). Najnižjo oceno je dobilo vodenje brez vodij (self management) in  timsko ocenjevanje delovne uspešnosti (povprečna ocena 2,54).

 

V prihodnje  anketiranci kot trend, ki bo rastel, pričakujejo upravljanje sprememb (povprečna ocena 4.59), sledi mu upravljanje talentov (povprečna ocena 4,44). Veliko vlogo pripisujejo tudi inovativni kulturi (povprečna ocena 4,44) , visoko na lestvici sta tudi mobilnost kadra (povprečna ocena 4,33)  in medgeneracijsko sodelovanje (povprečna ocena 4,26). Najnižjo oceno je spet dobilo vodenje brez vodij (self management) in timsko ocenjevanje delovne uspešnosti (povprečna ocena 3,54).

 

Oglejmo si še primerjavo po časovni dimenziji, kjer lahko ugotovimo, da so največje razlike na področju HRM trendov danes in v prihodnje (naslednjih petih letih) na naslednjih področjih (pri tem spodnja številka pomeni absolutno razliko med povprečno vrednostjo HRM trenda v prihodnje in HRM trenda, ki velja danes):

  • Vrednote in uporaba metode Appreciate Inquiry : 1,10
  • Razvoj vitke in agilne kulture: 1,07
  • Vodenje brez vodij in  timsko ocenjevanje delovne uspešnosti: 1,00
  • Medgeneracijsko sodelovanje : 0,98
  • Uporaba socialnih omrežij v kadrovske namene: 0,97

 Vrednote in uporaba metode Appreciate Inquiry: v zadnjih letih se v svetu vse bolj uveljavljajo pristopi krepitve notranjih moči v podjetjih (t. i. »strength-based approaches«). Eden najvidnejših med njimi je pristop Appreciative Inquiry (AI), ki je tako nabor konkretnih orodij kot miselna naravnanost in vrednota, ki poganja odnose v podjetju. Spoznanje, da se ljudje bolje odzivamo na spoštovanje kot na kritiziranje, se zdi najbolj jasna stvar na svetu – pa vendar se v službenih okoljih skorajda ne uporablja. Bistvo AI je sistematično prepoznavanje in razvijanje pozitivnih potencialov v posamezniku, timu ali podjetju/organizaciji: talentov, znanj, veščin, izkušenj, modrosti, vrednot, upov, ciljev, izdelkov, storitev, odnosov z zunanjimi partnerji, procesov, sistemov.

Vodenje brez vodij (self management) in  timsko ocenjevanje delovne uspešnosti: večnivojski sistemi upravljanja in vodenja (večnivojska menedžerska piramida), ki povzročajo to, da so zaposleni odmaknjeni od informacij, strank ali pa možnosti sprejemanja relevantnih odločitev, v inovativni oz. agilni kulturi ne delujejo več. Gre torej za sistem, kjer nihče ni vodja in so vsi vodje – moč organizacije se ustvarja skozi moč odnosov, ki veljajo med sodelavci. Jasne zaveze, dane sodelavcem in na drugi strani sistem povratne informacije glede uspešnosti posameznikovega delovanja v timu, ocenjene s strani sodelavcev, po njihovih izkušnjah znatno povečujejo posameznikovo samoiniciativnost, hitrost odzivanja na spremembe, kot tudi spodbujajo zelo visok nivo lojalnosti, sodelovanja in zavzetosti zaposlenih.

Medgeneracijsko sodelovanje: ustvarjanje povezav med generacijami in krepitev medgeneracijskih družbenih vezi, ki ni omejeno samo na ukrepe, namenjene starejšim, temveč zajema vse generacije. Rdeča nit organizacijskih dobrih praks na tem področju pomeni predvsem medsebojno spoštovanje in zaupanje med različnimi generacijami zaposlenih v podjetju, ki pa se največkrat rodi in razvija skozi medsebojno sodelovanje, medgeneracijsko učenje  in timsko delo.

Uporaba socialnih omrežij v kadrovske namene: uporaba socialnih omrežij, kot so Facebook, Twitter, MySpace in podobno, izzove pri ljudeh zelo različne reakcije. Vključitev in aktivnost v socialnih omrežjih je vsekakor prostovoljna odločitev posameznika. Po drugi strani pa je težko obiti dejstvo, da so se socialna omrežja kar pošteno vsidrala v vsakodnevno življenje. Poleg klasičnih prostočasnih pogovorov se socialna omrežja že dolgo uporabljajo tudi za oglaševanje. Še več, določena podjetja (med njimi tudi slovenska) oglašujejo zgolj prek socialnih omrežij. Socialna omrežja so tukaj, lahko se v njih ne vključimo, ne moremo pa jih ignorirati. Enako velja za kadrovsko dejavnost, kjer socialna omrežja vse bolj prodirajo.

 PRIMERJAVA DEJANSKO – TEORIJA

Anketiranci so povedali, da se dejansko največ ukvarjajo z naslednjimi HRM trendi: upravljanje sprememb (povprečna ocena 3,42), ki mu sledi upravljanje kompetenc (povprečna ocena 3,40). Veliko vlogo pripisujejo tudi inovativni kulturi (povprečna ocena 3,20) , visoko na lestvici sta tudi Razvoj projektne kulture (povprečna ocena 3,27)  in upravljanje talentov (povprečna ocena 3,16). Najnižjo oceno je ponovno dobilo vodenje brez vodij (self management) in  timsko ocenjevanje delovne uspešnosti (povprečna ocena 2,24).

  Anketiranci kot trend, ki ga najbolj zaznavajo v svoji organizaciji, vendar se z njim ne ukvarjajo, umeščajo upravljanje talentov (povprečna ocena 3,67), sledi upravljanje sprememb (povprečna ocena 3,56). Veliko vlogo pripisujejo tudi upravljanju kompetenc (povprečna ocena 3,52) , visoko na lestvici sta tudi razvoj inovativne kulture (povprečna ocena 3,43) in medgeneracijsko sodelovanje (povprečna ocena 3,38) . Najnižjo oceno je dobilo vodenje brez vodij (self management) in  timsko ocenjevanje delovne uspešnosti (povprečna ocena 2,49).

 

Če sedaj naredimo še  primerjavo po implementacijski dimenziji lahko ugotovimo, da so največje razlike na področju HRM trendov med teorijo in prakso na naslednjih področjih (pri tem spodnja številka pomeni absolutno razliko med povprečno vrednostjo teoretično zaznanega HRM trenda in trendom v praksi):

  • Medgeneracijsko sodelovanje : 0,63
  • Upravljanje talentov : 0,52
  • Uporaba socialnih omrežij v kadrovske namene : 0,48
  • Vrednote in uporaba metode Appreciate Inquiry : 0,44
  • Uporaba celostnih metod pri ocenjevalnih centrih : 0,41

Kot vidimo so slovenske organizacije pri nas sicer prepoznale gornje trende kot pomembne, vendar pa se z njimi zaradi različnih razlogov (npr. nepodpora vodstva, premalo znanj, premalo sredstev, itd.) z njimi še niso začele ukvarjati.

To je še posebej pereče na področju upravljanja talentov, saj je organizacij, ki trgujejo z znanjem v današnji informacijski družbi oz. družbi znanja vedno več, le-te pa za svoj uspeh nujno potrebujejo talent: treba ga je ustvariti, patentirati, predstaviti, deliti z drugimi in ga izrabiti. Zato so najbolj cenjen kapital v teh organizacijah tisti, ki imajo znanje in ga uporabljajo pri delu. Upravljanje talentov je torej strategija, s katero si organizacije zagotovijo, da so njihovi ključni, strokovno in osebnostno kompetentni posamezniki, deležni skrbne pozornosti. In če je pri tem razkorak med zaznanim trendom in prakso precejšen, to vsekakor ni dobro.

INOVATIVNOST SLOVENSKIH PODJETIJ

Anketirance smo vprašali tudi, v kateri trend bodo največ vlagali, danes in tudi v prihodnje in odgovor je bil naslednji:

  • Upravljanje kompetenc 
  • Razvoj inovativne kulture  
  • Organizacijska energija in celosten razvoj vodij

Pri tem je po našem mnenju za slovenske organizacije še posebej pomemben razvoj inovativne kulture, saj je ta primerjalno na precej nizki ravni (npr. v celem letu 2011 je bilo v Sloveniji vloženih okoli 160 patentnih prijav. Samo podjetje IBM vloži okoli 1.000 patentov na mesec).

Inovativnost slovenskih podjetij je namreč slabša, kot prikazujejo najpogosteje uporabljani statistični kazalniki. Slovenija je predvsem država inovacijskih sledilcev. Glede na inovacijske možnosti so gospodarski rezultati v primerjavi z drugimi državami EU nesorazmerno nizki. Pomembna je tudi ugotovitev, da slovenska visokotehnološka podjetja slabo obvladujejo inovativnost – celo slabše kot nizkotehnološka. Ugotavljamo, da v slovenskih podjetjih prevladuje strategija sledilcev tržnih proizvodov, medtem ko je inovacij poslovnega modela, ki so temelj najuspešnejših mednarodnih storitvenih podjetij, premalo. Pri tem je treba upoštevati, da najuspešnejši poslovni modeli ne temeljijo le na eni sami zamisli. Ta sicer integralno povezuje aktivnosti podjetja, v ozadju pa je veliko latentnega razvojno-raziskovalnega znanja, idej in poslovnega know-howa.

Predvsem je v podjetjih nujno povečati inovacijsko kulturo in ozračje. To je povezano s konkretnimi dejavnostmi, od postavljanja velikopoteznih (a realnih) inovacijskih ciljev, prepoznanja priložnosti in generiranja invencij, obvladovanja sistema materialnega in nematerialnega nagrajevanja, raziskovalnega dela, inovacijsko/raziskovalnega sodelovanja znotraj podjetja in z okoljem ter seveda obvladovanja tveganja in dejavnikov, ki ovirajo inovativnost.

KADROVSKI KONTROLING

Iz spodnje slike lahko vidimo, da samo ena petina preučevanih organizacij meri dodano vrednost implementiranega HRM trenda.

 

Vzpostavitev kakovostnega kadrovskega kontrolinga je zato odločilnega pomena, saj le tako lahko spremljamo učinkovitost naložb v kadrovske zadeve. Zdaj ta vlaganja ne kažejo pozitivnih finančnih učinkov, čeprav so naložbe velike in se še povečujejo. Če kot investicijo v zaposlene štejemo plače zaposlenih, celoten strošek kadrovskega oddelka ter strošek za kadrovske programe, kot je denimo izobraževanje, ugotovimo, da te naložbe v povprečju znašajo od 15 do 30 odstotkov prihodkov v proizvodnih podjetjih ter kar od 30 do 50 odstotkov prihodkov v storitvenih podjetjih. V obeh pa hitro presegajo polovico ustvarjene dodane vrednosti. Kljub tako velikim naložbam pa večina podjetij še nima izdelanega celovitega sistema meril za uspešnost kadrovskega področja in vzpostavljenega sistema kadrovskega kontrolinga.

KAKŠEN NAJ BO ODGOVOR ORGANIZACIJ NA IZZIVE POSLOVNEGA OKOLJA IN TRENDE?

Zaradi stalno spreminjajočega poslovnega okolja morajo organizacije stalno prilagajati svoje strategije in se nemalokrat prilagoditi posameznemu trgu oziroma veliki skupini kupcev. Neprestano morajo izvajati raziskave in analize poslovnega okolja in iskati nove potrebe strank ter razvijajoče trge. Pripravljajo naj možne scenarije prihodnjih sprememb v okolju in na podlagi le teh naredijo načrte ustreznih odzivov nanje. Inovativnost naj se vse bolj seli iz razvoja novih izdelkov na področje inovacij poslovnih modelov. Pri tem je vse bolj pomembno zagotavljati skladnost poslovnega modela z organiziranostjo, kadri, procesi in informacijskimi sistemi. Izvesti  je potrebno tudi odmik od osredotočenosti na svojo ponudbo k osredotočenosti na razumevanje potreb posamezne stranke in tudi potrebe strankinih strank, za kar so potrebni poglobljeni stiki. Stranke morajo vključiti v kreativno sooblikovanje svojih rešitev, prav tako tudi partnerje in še posebej zaposlene (t.i. interne stranke). Princip soustvarjanja naj bo eden ključnih konceptov motivacije oz. večje zavzetosti (pa naj bo to s strani eksternih strank – partnerjev oz. internih strank – zaposlenih). Obenem morajo uspešne organizacije razmisliti tudi o vpeljavi novih (tudi bolj timsko usmerjenih) metrik za spremljanje učinkovitosti in uspešnosti organizacije in zaposlenih ter vzpostaviti kulturo, vrednote, norme in pravila, ki spodbujajo povezovanje in sodelovanje ter medsebojno zaupanje zaposlenih, zavedanje in prevzemanje odgovornosti, odprto inoviranje, prenos znanja, odprto komunikacijo in transparentno in tekočo izmenjavo informacij.

Če torej želijo podjetja preživeti v današnjem stalno spreminjajočem se okolju bodo morala uporabljati povsem nove pristope upravljanja in vodenja – in sicer bodo morala po mnenju hardvarskega profesorja CK Prahalada združevati dva, na prvi pogled, nasprotujoča si koncepta: jasen strateški pogled v prihodnost in dolgoročno razmišljanje ter na drugi strani operativno odličnost in odpornost. To pa pomeni, da ne bodo smela uporabljati pristopa »počakaj in nato odreagiraj« ali pa pristop »začuti in nato odgovori«, temveč bo za njih edini uporaben pristop »predvidevaj (trende) in ustvari« (skladno s slovito Druckerjevo krilatico: »Najboljši način napovedovanja prihodnosti je, da jo ustvarimo.«).

Prav zato je za zmagovalno organizacijo prihodnosti ključno, da bo znalo prepoznati tudi ključne HRM trende doma in v svetu ter z njimi čim bolj celovito in sistematično upravljati – še posebej glede na to, da so kadri, njihove kompetence in vrednote, tisti dejavniki, ki so na strani bolj trajnih konkurenčnih prednosti organizacije, danes in tudi v prihodnje.

Matej Gal Pintar, svetovalec asistent in

Mag. Janez Žezlina, partner in svetovalec

Energos d.o.o.

 

Literatura:

  • GV Planet&Energos: Raziskava HRM trendi v Sloveniji in svetu 2012, september 2012
  • Hamel Gary in C.K.Prahalad. 1994. Competing for the Future. Boston: Harvard Business School Press.
  • Likar Borut, et all: V Sloveniji še vedno prevladujejo sledilci, Raziskava UP FM in UL FRI, 2011.
  • Ložar, Boštjan: Luknje v kadrovskem kontrolingu, Manager, št. 5, 23. aprila 2004, str. 120
  • Prahalad, C.K. in Venkatram Ramaswamy. 2004. The future of Competition. Boston: Harvard Business School Publishing.
  • Štempihar, Aleš in Franc Bračun, 2010. Poslovni pristopi prihodnosti. Kranj: Založba Askit.