PREPOZNAVANJE TALENTOV – IDENTIFICIRANJE KLJUČNIH KADROV
Kateri je tisti ključni dejavnik uspeha, ki razlikuje najboljša podjetja, ki stalno zmagujejo, od tistih, ki želijo zmagovati, pa jim to ne uspeva: talentirani posamezniki. Kaj organizacijam omogoča, da so vodilne v svoji dejavnosti, leto za letom: prepoznavanje in razvoj talentiranih posameznikov. Kaj ta podjetja delajo, kar druga ne: znajo zadržati talente in z njimi upravljati tako, da izkoristijo njihov potencial.
Podjetja, ki trgujejo z znanjem (in teh je v današnji informacijski družbi oz. družbi znanja vedno več), potrebujejo talent: treba ga je ustvariti, patentirati, predstaviti, deliti z drugimi in ga izrabiti. Zato so najbolj cenjen kapital v podjetju tisti, ki imajo znanje in ga uporabljajo pri delu. Upravljanje talentov je strategija, s katero si podjetja zagotovijo, da so njihovi ključni, strokovno in osebnostno kompetentni posamezniki, deležni skrbne pozornosti. Najprej jih je treba iskati in najti ter nato pripeljati v podjetje. Nato morajo zanje skrbeti, jih podpirati, motivirati, navduševati. Skratka, treba jih je ceniti in jim to tudi jasno pokazati, zato da ne bodo odšli h konkurenci. V prvem delu prispevka se osredotočava predvsem na začetni del procesa upravljanja s talenti – iskanje oz. prepoznavanje le-teh..
Dandanes se med podjetji bije vojna za talente, ki bodo sposobni uresničevati ambiciozne poslovne cilje podjetij. Zato je pridobivanje talentov že med srednješolci oz. med študenti in ugotavljanje njihovega načina razmišljanja ter na nek način tudi vplivanje na njihovo nadaljnjo smer poklicnega razvoja prav gotovo izredno pomembna aktivnost v procesu upravljanja s talenti. Podjetja se preprosto morajo bolj aktivno vključevati v projekte odkrivanja mladih, ustvarjalni in talentiranih ljudi ter sodelovati pri pospeševanju usposabljanja mladih talentov že v procesu njihovega formalnega šolanja.
Kaj pa se lahko glede iskanja oz. prepoznavanja takih talentiranih posameznikov naučimo iz športnih panog? Tudi vrhunski šport je že vrsto let namreč predvsem posel, kjer so vodilni možje v najboljših klubih razvili celo vrsto dobrih praks za upravljanje s svojim največjih bogastvom – igralci – vrhunskimi posamezniki. V športu prav tako kot v poslu zmaguje timsko delo – skupina talentiranih posameznikov, ki jih v učinkovit tim poveže uspešen trener, v poslovni terminologiji imenovan menedžer – vodja. Zato je lahko iskanje vzporednic med poslovnimi in športnimi dobrimi praksami zelo dobra vaja v urjenju možganov in posledično iskanju novih idej, ki jih lahko uspešno uporabimo v poslovni praksi svojega podjetja.
V zvezi z iskanjem talentiranih posameznikov lahko med uspešnimi športnimi klubi zasledimo naslednje dobre prakse (pri tem še zdaleč ne navajava vseh dobrih praks):
- Klubi imajo svoje skavte (op.p. oglednike), ki za njih iščejo vrhunske potenciale po celotnem tržišču; nekateri se poslužujejo uslug športnih menedžerjev, ki tržijo talentirane posameznike in jih za »primerno« provizijo prodajajo naprej klubom; drugi imajo v klubu posameznika s funkcijo športni direktor, ki med drugim skrbi tudi za »skeniranje« trga talentov.
- Zlasti v NBA (op.p. National Basketball Association) se klubi poslužujejo t.i. drafta (op.p. nabora), ki pomeni nabor talentiranih posameznikov na enem mestu, z oceno njihovega znanja in veščin, ovrednotenjem njihovih športnih kompetenc/sposobnosti, kar za klube pomeni predvsem zelo dobro informacijo o tem, kateri so najboljši posamezniki na trgu, nadarjenim mladim igralcem pa učinkovit in transparenten način njihovega predstavljanja oz. pozicioniranja na športnem tržišču.
- Športni klubi organizirajo tudi t.i. pripravljalne kampe, kjer se zberejo mladi talentirani posamezniki iz vseh krajev in v pripravljalnih tekmah oglednikom pokažejo svoje znanje in veščine – zopet eden izmed odličnih načinov, da klub ne kupi »mačka v žaklju«.
- Športni klubi imajo mladinska moštva, ki za njih pomenijo »poceni in učinkovit« bazen potencialnih novih talentov, zato imajo zlasti najboljši športni klubi zelo dobro organizirane interne kadetske in mladinske šole, kjer vzgajajo interne talente.
- Ena izmed možnosti je tudi posojanje mladih igralcev drugim moštvom (v nižjih ligah, tako da ne gre za direktne konkurente) in kaljenje le-teh v njih, klub pa stalno spremlja njihov napredek in razvoj ter presodi, kdaj so zreli za prehod v prvo moštvo.
Sedaj pa si poglejmo, kako bi lahko v poslovno terminologijo prevedli zgoraj omenjene dobre prakse:
- Kot skavte ali športne menedžerje podjetja lahko uporabijo razne eksterne kadrovske agencije – t.i. headhunterje, ki za njih iščejo najboljše kadre. Druga možnost je interna – menedžerji (in kadrovska služba, ki jim je pri tem v podporo z zagotavljanjem ustreznih informacij) so tisti, ki naj bi imeli pregled nad talenti v njihovem podjetju/oddelku. S tem v zvezi lahko podjetje ustanovi tudi t.i. talent commitee (komisijo za iskanje talentov), ki je sestavljena iz menedžerjev podjetja, ki na sestankih redno razpravlja o stanju kadrovskega potenciala oz. posameznikih, ki so se izkazali pri opravljanju določene delovne naloge.
- Podjetje lahko podobno kot na draftu (naboru) izdela seznam talentiranih posameznikov, ki jih tudi ovrednoti (oceni njihove dejanske kompetence), kar predstavlja osnovo za vključitev le-teh v razvojne programe; obenem lahko podobno naredi za vse kandidate v procesu selekcije kadra – tudi za neizbrane kandidate, saj le-ti lahko predstavljajo potencial za kakšno drugo zaposlitveno možnost (obenem pa ima s tem podjetje dober nabor potencialnih kadrov na zalogi). V ta namen lahko podjetje uporabi tudi t.i. ocenjevalne centre (op.p. assessment centres), teste delovne učinkovitosti in simulacije.
- Pripravljalni kampi bi se v poslovnem svetu lahko prevedli v naslednje aktivnosti: poslovne prakse, ki jih opravljajo študenti in dijaki za podjetje; seminarske in diplomske naloge, kjer študente na konkretnih študijah primerov proučujejo praktične poslovne probleme; pripravništva, ki jih novo zaposleni za podjetje opravi ob svoji prvi zaposlitvi; aktivna udeležba podjetja na raznih študentskih sejmih (npr. sejem Kariera, Top Job), kjer prihaja do srečevanja med potencialnimi kadri in njihovimi novimi delodajalci; sodelovanje podjetja v formalnem izobraževalnem procesu (predstavitev podjetja na predavanjih, ki potekajo v okviru rednega študija) in prepoznavanje zanimivih kandidatov, ki so se na predavanjih izkazali z aktivno udeležbo, vrhunskim znanjem in uporabnim ali pa kreativnim razmišljanjem.
- Vzporednice z mladinskimi (in kadetskimi) moštvi bi v poslovnem svetu lahko iskali v tesnejšem prepletu poslovnega sveta in formalnega izobraževanja (delno opisano že v predhodni točki), vzpostavljenem sistemu mentorstva s strani »starejših« kolegov, razvoju interne poslovne »akademije« za mlade in perspektivne kadre (kjer na praktično usmerjenih delavnicah predavajo člani vodstva podjetja, mladi talenti pa so v okviru njenega delovanja postavljeni pred večje delovne izzive (kot pa bi od njih zahtevala njihova trenutna delovna funkcija), kroženju zaposlenih (kar opisujem v naslednji točki).
- Analogijo za posojanje igralcev v druga moštva bi lahko poiskali v metodi kroženja zaposlenih – gre za zelo uporabno metodo prepoznavanja novih talentov – zaposlenih krožijo po različnih področjih v organizaciji (ali v okviru več različnih podjetij, v različnih državah, če govorimo o skupini podjetij), na ta način zelo dobro spoznajo organizacijo in njeno kulturo, obenem pridobijo širša, interdisciplinarna znanja in veščine (v smislu strokovnega in osebnega razvoja), podjetje pa istočasno dobi zelo dobre informacije o teh posameznikov.
Omenjene športne / poslovne dobre prakse pa lahko prepoznamo tudi v treh primerih svetovnih multinacionalk:
Primer Novartisa:
»Upravljanje talentov je ena izmed petih strateških kadrovskih prioritet Novartisa«, pravi Dr. Jürgen Brokatzky-Geiger, izvršni direktor farmacevtske multinacionalke Novartis za področje upravljanja s človeškimi viri. O tem področju in njegovih dobrih praksah v Novartisu pravi naslednje: »Veliko časa preživim v razvijanju talentov in razpravljanju o talentih. Dnevno v Novartisu razpravljamo o ljudeh, ki smo jih prepoznali kot tiste, ki imajo možnost uspeti, v kateri smeri bi lahko uspeli, na katerem položaju in podobno. Dejstvo je, da se proces upravljanja s talenti začne na lokalni ravni – recimo v Leku govorijo o talentih v Leku. Na primer, kdo v Leku, bi lahko uspel v proizvodnem oddelku, kdo v razvojnem oddelku, kdo bi lahko uspel v tujini in podobno. Vodje potem naredijo načrte, v katerih imajo prepoznane talente na vsakem področju. Vodje prepoznajo talente na vseh nivojih – naredijo seznam talentov na vseh področjih. O teh imenih potem razpravljajo menedžerji in izberejo ljudi, ki postanejo del določenih razvojnih programov. Tako da vsakodnevno, konstantno vlagamo trud v to, da bi našli prave ljudi. Dejstvo je, da ko se na primer odločimo, da bomo zaposlili kemika, želimo najboljšega, ki je na razpolago. Vendar pa moramo tudi ugotoviti, ali je to oseba, ki bo lahko menedžer drugim ljudem. Ko nekoga že zaposlimo, ga še vedno opazujemo in ugotavljamo, kako se ta oseba prilagaja naši organizaciji. In tako se talent razvija od vsega začetka. Včasih je treba pri ljudeh tudi tvegati, jim dati možnost, da razvijejo kariero, da uspejo v večjem poslu.«
»Kadre pridobivamo na različnih ravneh. Na stopnji družbe, torej celotnega Novartisa, uslužbence med drugim najamemo tudi iz univerz s katerimi smo povezani – na primer MBA šole. Na stopnji oddelka pa je povsem odvisno – nekaj jih zaposlimo preko razpisov, nekaj preko raznih povezav, ki jih imajo naši kemiki v različnih državah. Letno dobimo tristo tisoč prošenj, med njimi se znajdejo tudi takšne, ko nas študenti obvestijo, da končujejo študij in se priporočajo za službe na določenih področjih. V nekaterih državah obstaja zanimiv način pridobivanja uslužbencev, in sicer vsa stvar poteka preko poznanstev. Na primer, ko na razpisu opravljamo razgovore, pri tem spoznamo samo del osebe. Če pa nekdo to osebo priporoča kot potencialni dober kader, potem so možnosti, da to osebo najamemo, veliko večje, saj imamo zanesljiv vir, ki to osebo pozna. Predlagatelj potem, ko nekoga priporoča, nima nobenega vpliva na to, ali bo potem ta oseba najeta ali ne. V primeru, da to osebo najamemo, potem tisti, ki jo je predlagal, dobi denarno nagrado. Slednjo dobi zato, ker je privarčeval kar nekaj denarja, ki ga sicer vlagamo v iskanje novih kadrov. Ta sistem uporabljajo v Švici, v ZDA, morda še v katerih drugih državah.«
Končni cilj Novartisa je: čim več vodstvenih kadrov pridobiti iz lastne (interne) mreže talentov – pri tem naj bi bilo optimalno (ciljno) razmerje med zunanjimi in notranjimi talenti približno 30:70, kar kaže na preferenco po notranjem razvoju talentov pred zaposlovanjem zunanjih talentov. To pa je tudi v skladu s številnimi raziskavami, ki so pokazale, da je interno razvijanje – zadržanje talentov bistveno cenejše, kot pa pridobivanje novih talentov iz zunanje okolice podjetja.
LOrealova nega:
Lep primer upravljanja s talenti je tudi podjetje LOréal. Izdelovalec kozmetike z odličnimi poslovnimi rezultati si v kadrovskem oddelku privošči sodelavce, ki skrbijo samo za managerski naraščaj. Vsaka dva meseca se kadrovski delavci sestanejo s člani uprave in se z njimi pogovarjajo o razvojnih možnostih mladih talentov. Ti se morajo izobraževati v posebnem notranjem programu usposabljanja, poleg tega pa se morajo pri vsakdanjem delu spoprijemati z novimi izzivi. Pogosto jih prestavljajo, včasih hitreje, kot to pričakujejo. Pošiljajo jih tudi v tujino. Posebej prizadevno izbirajo mlade sodelavce. Iščejo odlične osebnosti različnega izvora in izobrazbe, s katerimi sestavljajo ustvarjalne, k uspehu usmerjene time. Odločilnega pomena je kulturna odprtost, ki si jo je kandidat pridobil med študijem ter bivanjem ali prakso v tujini. Kandidati morajo dokazati, da znajo prevzemati pobudo, da so pragmatični, ustvarjalni in da znajo prepričevati. Zgolj formalna merila niso preveč pomembna. Ker mladim managerjem že zelo zgodaj prepuščajo odgovornost in svobodo, od njih pričakujejo samostojno razmišljanje in ravnanje. Znati morajo zanimivo predstaviti svoje ideje in se zanje pogumno zavzemati. Ob vsakoletni podelitvi LOréalove nagrade za trženje se sodelavci iz kadrovskega oddelka seznanijo z novimi kandidati za zaposlitev v koncernu. Študenti morajo ob podpori oglaševalske agencije razviti trženjski koncept za kozmetični izdelek. Izbiranje mladih talentov je dolgotrajno in utrudljivo, a je na koncu poplačano.
Kultura zaupanja pri BMW :
BMW ima izdelan vzorec idealnih lastnosti vodilnih ljudi. Pospeševali naj bi kulturo zaupanja v podjetju, usmerjali podrejene in prevzemali osebno odgovornost. Vsako leto to preverjajo v pogovorih s šefom in drugimi managerji. Pri tem sodeluje najvišje vodstvo koncerna. To je pomembno, saj vsak obetaven začetnik potrebuje mentorja. Tisto, kar mladim posredujejo vodilni managerji in jim s svojim življenjem postavljajo za zgled, pusti na njih sledove. Talente išče BMW že med praktikanti. Tistega, ki se že na začetku izkaže, sprejmejo v program, v katerem študenti skupaj z univerzo sodelujejo pri projektih koncerna. Kar 80 odstotkov udeležencev po končanem študiju ostane v BMW.
Vse to je dokaz, kako pomembno je načrtovati upravljanje s talentiranimi posamezniki v podjetju. Nobeno podjetje tega ne bi smelo prepustiti naključju, saj so dobri managerji (ali pa strokovnjaki) odločilnega pomena za razvoj podjetja. Prizadevanja pa so uspešna le, če se podjetje ne zanaša samo na posamezne projekte. Tisti, ki stavi vso energijo samo na notranji program usposabljanja, ne bo uspešen, ker hkrati zanemarja druge pomembne naloge. Le mešanica usposabljanja, nadzora nad uspehom in nagrajevanja po uspehu pelje k cilju.
Po drugi strani pa je izredno pomembno zadržati najboljše kadre (potem, ko jih enkrat identificirano oz. zaposlimo). Najbolj uspešna podjetja jim s tem v zvezi ponujajo različne možnosti osebnostne rasti ter razvoja lastnih sposobnosti in zmožnosti. Več o tem sledi v 2. delu prispevka.
Lea Vilman in Janez Žezlina
