Andrej Božič je diplomirani ekonomist s skoraj tremi desetletji izkušenj na vodstvenih položajih (Vipap, Tovarna papirja Goričane, Iskra Ero, Skupina Droga, Steklarna Hrastnik). Že med študijem se je zapisal mednarodni karieri, zato se je njegova profesionalna pot vila med slovenskimi podjetji, ki so bila močno mednarodno vpeta (mešano podjetje med Vidmom in avstrijsko papirnico Leykam Muerztaler) in velikimi globalnimi multinacionalkami (ABB, Mondi). Vodil in izpeljal je številna uspešna korporacijska preoblikovanja in je danes svetovalec podjetjem za področje prestrukturiranja in sanacije. Prepričan je, da je v uspešnem prestrukturiranju HRM ena od najpomembnejših podpornih funkcij. Med svojim mandatom vedno opolnomoči primernega naslednika.

Z Andrejem Božičem sem se pogovarjal v vročih junijskih dneh, ko vsakodnevno slišimo in beremo o kakšnem novem stečaju slovenskega podjetja, poslušamo o nadaljevanju finančne krize in temu, koliko slabih terjatev imajo v svojih portfeljih bančne institucije, obenem pa lahko najdemo tudi obratne primere številnih malih in srednje velikih slovenskih firm, ki kljub »krizi« uspešno delujejo in razvijajo svoje poslovne potenciale v mednarodnih vodah. Zanimal me je predvsem njegov pogled na poslovno revitalizacijo gospodarskih sistemov, ki ga je pridobil skozi pozitivne pretekle izkušnje delovanja v slovenskih in mednarodnih poslovnih okoljih.

 

1.      V zadnjem času lahko v številnih medijih preberemo pozitiven primer poslovne revitalizacije skupine Steklarna Hrastnik – kako vam je uspelo, kakšne so bile faze poslovne sanacije?

Steklarna Hrastnik je leta 2011 ustvarila za skoraj 50 milijonov evrov celotnih prihodkov, kar je za 16 odstotkov več kot leto prej in kar 26 odstotkov več kot leta 2009. Za leto 2012 načrtujemo 52,6 milijona EUR celotnih prihodkov.

Dobiček iz poslovanja pred obrestmi, davki in amortizacijo (EBITDA) je znašal 4,9 milijona evrov, kar je za 34 odstotkov več kot leta 2010 in kar 83 odstotkov več kot leta 2009, konsolidirani poslovni izid iz poslovanja (EBIT) pa 0,7 milijona evrov.

Podjetje je doseglo 958.000 evrov čistega dobička, medtem ko je imela Steklarna Hrastnik še leta 2010 skoraj dva milijona evrov izgube, leta 2009 pa je izguba obsegala več kot pet milijonov evrov. Letos načrtujemo 1,3 milijonov EUR čistega dobička. Povečala se je tudi dodana vrednost na zaposlenega, ki je lansko leto znašala 28.018 evrov, leta 2010 pa 23.588 evrov. Dodana vrednost na zaposlenega je bila leta 2009 v primerjavi z letom 2011 za 48 % nižja.

 

2. Krizno vodenje in poslovna revitalizacija podjetja – kaj je najbolj pomembno v prvi fazi, kaj v drugi fazi?

V začetku ni treba prav veliko časa izgubljati z analizo, stanje v podjetjih v krizi je povsod enako:

  • neplačani dobavitelji,
  • zamude pri plačah,
  • nizke plače,
  • neperspektivnost,
  • izguba zaupanja,
  • nemotiviranost,
  • apatičnost,
  • slabi odnosi, kot rezultat visoka bolniška in poškodbe pri delu,
  • prevelika zbirokratiziranost,
  • neukvarjanje s kupci, temveč s samim seboj.

 

Vse vpletene, lastnike in še posebej zaposlene, je treba seznaniti z dejanskim stanjem. Pogosto je namreč prepričanje, da bo že kako. Treba jih je torej seznaniti z nujnimi, večinoma nepriljubljenimi ukrepi, vendar morajo vsi poznati skupne interese: ohranitev delovnih mest, boljše plače in delovni pogoji v prihodnje. Za to pa je potrebno odrekanje.

Tej fazi pravim STREZNJENJE: 1. mesec

 

Najprej pride akcijski načrt, osredotočen predvsem na zmanjševanje izgub gotovine, klesanje stroškov, iskanje dodatne prodaje pri obstoječih kupcih in trgih, iskanje rezerv v proizvodnji, mrtvih zalog, ozkih grl ipd.

Evidentirati je treba hitre ukrepe za dvig optimizma, hkrati pa izbrati kadre, ki so še dovolj sveži in ambiciozni, da bodo razumeli potrebo po spremembah. V podjetju je  treba najti vsaj 25 sledilcev (odvisno od podjetja), ki jim nameniš podporo, mentorstvo. Potrebna je neposredna kontrola in hkratno križanje z novimi sodelavci, kjer so najbolj šibke točke. V tej fazi je običajno malo ljudi, ki verjamejo v projekt, zato je težko pridobiti nove zunanje sodelavce in je pomembno, da prideš v podjetje s širšo ekipo vsaj treh ključnih sodelavcev in ugotoviš, ali imaš ustrezne notranje sledilce, ki imajo potrebno tehnično znanje, mrežo itd.

To fazo imenujem PRVA POMOČ: traja od 4 do 6 mesecev

 

Nato pride obdobje notranje konsolidacije, izdelave analize izboljšave procesov, nove strategije podjetja. Prvi učinki so že vidni, lažje je dobiti okrepitve od zunaj, stari kupci so se povrnili, oziraš se za novimi kupci z obstoječimi proizvodi, proizvodnja je racionalnejša, produktivnost raste, stroški padajo. Vedno več jih verjame v preporod.

V tem obdobju je treba poiskati zunanje strokovnjake, ki pomagajo  z znanjem in izkušnjami, ki jih imajo s takimi procesi, pa tudi s pogledom od zunaj. Zunanji sodelavci so v tej fazi dragoceni pri zagotavljanju metodologij pri izdelavi strategij, pa tudi akcijskih načrtov za izpeljavo. V začetni fazi je treba imeti nadzor nad potekom, etapne cilje, morebitne odklone…

V tej fazi se tudi prečisti ekipa in vzpostavi nov širši vodstveni tim.

To fazo imenujem  VSTALI OD MRTVIH: traja okoli 12 mesecev

 

Nato podjetje preide v situacijo, ko na star način, s starimi metodami in s starimi strategijami ne napreduje več, velikokrat celo zopet pade. To se izkoristi za ponoven pritisk za spremembe.    Z investicijami v opremo se izvaja kompletna prenova delovanja, večja inovativnost, proizvodi z višjo dodano vrednostjo kot posledica izvajanja nove strategije, delovanja v niši, kjer ima podjetje prednosti, podjetje je torej našlo svoje poslanstvo, ki ga sicer še z opotekajočimi koraki izvaja, je pa še ogromno potenciala za izboljšave. Pomemben pa je nenehen napredek.

To fazo imenujem REKREATIVNI ŠPORTNIK: traja do dve leti

 

Zadnja faza pa preide skoraj nevidno v uspešno delo na vseh področjih, ko podjetje dosega primerljive finančne rezultate z najboljšimi v panogi.

To fazo imenujem STRASTEN ZMAGOVALEC: Traja od sposobnosti nenehnega učenja in izvajanja sprememb glede na impulze iz trga in okolice: trajanje je teoretično neomejeno.

Preobrat podjetja torej skupaj traja vsaj tri leta, potem so spremembe že trajnejše, proces pa seveda nikoli ni končan.


3. Kje se običajno skrivajo priložnosti za dvig prihodkov podjetja, ki je na svojem življenjskem cilju začelo stagnirati?

Takšna podjetja so po navadi zbirokratizirana. V takih podjetjih je pogosta situacija, ko imata oddelka financ in kontrolinga preveliki nadzor nad podjetjem, prodaja pa ni motivirana. Prvo vprašanje, na katerega si moramo odgovoriti, je, zakaj je podjetje sploh na trgu. Začeti se je treba ukvarjati s kupci, največji potencial podjetja pa so obstoječi kupci.

 

4. Kje so skrite rezerve, kar se tiče stroškovne optimizacije?

Skrite rezerve se skrivajo prav v prekomerni kontroli podjetja. V celoten proces je treba vključiti ljudi, da sami pazijo na stroške in te stroške odstranjujejo. To pa lahko dosežemo le, če je prva faza sanacije podjetja dobro izpeljana.

Če so vsi v podjetju motivirani in so dobesedno prodajalci podjetja, čeprav ne delajo v prodaji, če so motivirani za klestenje stroškov, predloge za izboljšave, potem so vsaj delno rezerve izkoriščene.

 

5. Vloga kadrovske funkcije pri poslovni revitalizaciji podjetja? Katere so njene ključne prioritete v tem obdobju?

Kadrovsko funkcijo imajo vsi vodje v podjetju. Od dobrega vodenja je odvisno vse.  Po fazi streznenja je treba vzpostaviti ODNOS do zaposlenih, ki je predpogoj ZAUPANJA, ta pa nujen za izpeljavo preobrata. Verjamem v odkrit dialog, spoštovanje, transparentnost, vodenje z vzgledom, ki prinese vključenost in pripadnost zaposlenih in pripravljenost podpreti spremembe. Če tega ni, če obstaja »beli štrajk«, ni preobrata.

To je veliko bolj pomembno kot sofisticirani modeli za analizo in vpeljavo sprememb, ki jih za velike denarje prodajajo velika svetovalna podjetja.

Seveda je pa strokoven prispevek kadrovske funkcije izredno pomemben. Opraviti je treba ogromno dela z analizo ključnih kompetenc v podjetju, ključnih kadrov, razviti mentorstvo in coaching kot podporo spremembam in vodjem, dajati ton vodenju z na primer kodeksom vodenja, kot biblijo, na katero se lahko tudi zaposleni sklicujejo v težavah s šefom, vodje pa ga imajo za oporo.

Ključna je vloga tudi pri pripravi izobraževalnih programov, delavnic, letnih razgovorov kot metode dialoga, motiviranja in merjenja kakovosti vodenja …

HR strateg je pri preobratu podjetja zame še bolj ključen kot ostale funkcije.

 

6. Kako v podjetju ustvariti občutek nujnosti za spremembe ter zavzetost in sodelovanje čim večjega števila zaposlenih?

Menedžment mora narediti akcijski načrt za sanacijo podjetja in ga predstaviti zaposlenim. Njihovo strinjanje oziroma nestrinanje s sanacijo podjetja je ključno, saj je brez motivacije, podpore in razumevanja zaposlenih podjetje skoraj nemogoče sanirati. Zaposleni morajo zaupati kriznemu menedžmentu, zaupanje zaposlenih pa je v obdobju slabega poslovanja podjetja težko doseči. Zato so vodenje z vzorom, jasnost sanacijskih ukrepov in transparentno komuniciranje pogoji za uspeh.

Zaposleni morajo čutiti strast vodilne ekipe  pri preobratu, vedeti morajo, da so skupaj na čolnu in vsi odvisni od tega uspeha.  Že od začetka in v etapah tega procesa morajo vedeti, kakšne so njihove koristi pri spremembah, ki se bodo zgodile. Preobrata podjetja samo na račun odrekanja zaposlenih trajnostno NI MOGOČE IZPELJATI.

Najlepša hvala za vaše praktične nasvete g. Božič. Vse dobro še naprej vam želim in upam, da bodo vaše pozitivne izkušnje pomagale našim menedžerjem in lastnikom pri njihovih razvojnih zgodbah v podjetjih, ki jih vodijo oz. katerih lastniki so.

 

Janez Žezlina

Partner

Energos d.o.o.

janez.zezlina@energos-svetovanje.si